ヘンリー・ミンツバーグのマネジメントとリーダーシップ論

著者: Victor Hoang · 更新日: 2026年9月8日

主要事実： ヘンリー・ミンツバーグ（1939年9月2日、モントリオール生まれ）は、1961年にマギル大学で工学士、1962年にコンコルディア大学で学士を取得し、その後MITスローンで修士号と博士号を取得しました。1968年の博士論文「The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation」は、のちに彼のキャリアを決定づける問いに取り組んだものでした。教科書がマネージャーのしていると述べていることではなく、マネージャーは実際に何をしているのか、という問いです。彼は同じ年にマギル大学の教員となり、以来ずっとそこにいます。本稿執筆時点でも、デソータ経営学部のジョン・クレグホーン経営学教授の肩書きを持ち、1968年から途切れることなく教壇に立っています。彼の博士論文は、5人の最高経営責任者をそれぞれ1週間ずつ追跡観察した調査に基づく『The Nature of Managerial Work』（1973年、Harper & Row）となり、1975年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文「The Manager's Job: Folklore and Fact」は、その年のマッキンゼー賞を受賞しました。20年後、彼は同じ証拠第一の本能を戦略そのものに向け、『The Rise and Fall of Strategic Planning』（1994年、Free Press）を出版し、続いて『Strategy Safari』（1998年、ブルース・アールストランド、ジョセフ・ランペルとの共著）で、この分野全体を10の戦略思想の学派に整理しました。1996年には、ランカスター大学、INSEAD、インド経営大学院バンガロール校とともにInternational Masters Program for Managersを共同創設し、その根底にある主張を『Managers Not MBAs』（2004年、Berrett-Koehler）で明確に示しました。彼はカナダ勲章オフィサー（1997年）、ハーバート・サイモン賞（2006年）の受賞者であり、80代になった今も、自身のサイトmintzberg.orgで活発に執筆を続けています。

直接観察の教義

直接観察の教義とは、最初の研究から最後の著書まで貫かれているミンツバーグの運営上の前提です。仕事が実際に何を要求するかは、職務記述書を読むのではなく、人がその仕事をするのを見て学ぶものであり、同じ規則は戦略そのものにも当てはまります。戦略は、計画サイクルで作られる文書というより、現実の意思決定から現れるパターンとして理解するほうがよいのです。彼はこれを抽象的な哲学として得たのではありません。5人の最高経営責任者をそれぞれ1週間ずつ追跡し、彼らの机を横切るあらゆる電話、会議、郵便物の時間を計り、マネージャーが何をしているかについての数十年分の教科書的記述と矛盾する発見を公表することで得たのです。40年後、彼は同じ本能を、今度は産業全体に適用していました。自分たちの5か年計画が、戦略が実際に作られる様子と一致しているかを確かめようとしたことのない、企業の計画担当者たちの業界です。

ミンツバーグは通常、20世紀を代表する経営思想家の1人としてピーター・ドラッカーと並べて分類されますが、この比較が有用なのは、主にそれが成り立たなくなる点においてです。ドラッカーは総合によって仕事をしました。ビジネス、政府、社会を幅広く読み、観察したことと読んだことから、持続的な原則を抽出したのです。ミンツバーグはフィールドワークによって仕事をしました。分単位で数え、中断の時間を計り、自らが観察した少数の経営者から、結論をボトムアップで築きました。これはドラッカーの方法よりも、クレイトン・クリステンセンの方法に近いものです。どちらも第一原理からではなく、現実の事例のパターンから理論を築きましたが、クリステンセンが研究したのは産業全体がなぜ破壊されたかであり、ミンツバーグが研究したのは、1人の経営者の火曜日に何が起きていたかでした。ジム・コリンズも研究への本能を共有しており、一般化する前に何千ページもの企業データをコーディングしましたが、コリンズが探していたのは、偉大な企業と優れた企業を分けるものでした。ミンツバーグが探していたのは、より基本的なものでした。誰がうまくやっているかを誰かが順位づけしようとする前に、マネージャーの仕事は実際に何で構成されているのか、ということです。

この違いが重要なのは、ミンツバーグがなぜキャリアを通じて、この分野自身の権威の象徴にけんかを売り続け、それらに付け加えることをしなかったのかを説明するからです。彼は戦略計画に対して、競合するフレームワークを発表したのではありません。戦略は正式な計画プロセスによって生み出せるという前提そのものが、カテゴリーの誤りだと主張しました。計画は分析であり、戦略は統合であり、どれだけ分析を改善しても2つ目のものの代わりにはなりません。彼はより優れたMBAカリキュラムを発表したのでもありません。その資格そのものが、誤った方法で誤った人々を訓練していると主張し、その主張を証明するために対抗するプログラムを作りました。どちらの動きも、同じ根底の確信を必要としました。実際に起きていることを直接観察することは、実践と照らし合わせて検証されたことのないモデルの優雅さに勝る、という確信です。

リーダーシップスタイルの分析

45/35/20という配分が重要なのは、最初の特性が、2番目の特性を担う立場を彼にもたらしたからです。証拠の基盤を持たない批評家は、反骨のための反骨として退けられます。ミンツバーグの戦略計画とMBAへの攻撃が的を射たのは、彼がすでに20年をかけて、誰も簡単には払いのけられない実証的な厳密さという評判を築いていたからです。それは、アンディ・グローブがインテルのオペレーションに持ち込んだのと同じ厳密さを、工場の現場から研究者のキャリアへと置き換えたものでした。

主要なリーダーシップ特性

ヘンリー・ミンツバーグをリーダーとして定義した3つの決断

1. 博士論文で、調査データではなく構造化観察を選ぶ（1968年）

1960年代後半までに、マネージャーが何をしているかを研究する主流の方法は、アンケートを配ることや、組織図と職務記述書を読むことでした。この方法は、計画、組織化、調整、統制といった整然としたカテゴリーを生み出しました。ミンツバーグのMITスローンでの博士論文、「The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation」（1968年）は、その方法を完全に退けました。彼は代わりに、民間および半公的な組織の5人の最高経営責任者を追跡し、それぞれ丸1週間、あらゆる電話、予定された会議、予定外の中断、郵便物の時間を計りました。当時の経営科学よりも、人類学のフィールドワークに近い手法でした。

この発見は、仕事についての教科書的な記述を覆しました。内省的な計画に充てられる大きな時間のかたまりではなく、これらの経営者が処理した活動の中央値は約9分で、彼らの一日は断片的で、口頭が中心で、絶えず中断されていました。その証拠は、『The Nature of Managerial Work』（1973年）と、広く引用される1975年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文「The Manager's Job: Folklore and Fact」になりました。この論文はその年のHBR最優秀論文に贈られるマッキンゼー賞を受賞し、対人関係、情報、意思決定の3つのカテゴリーに分かれる10のマネジメントの役割を導入しました。これらは今日でも経営学のプログラムで教えられています。

あなたにとって：職務記述書を、その仕事の正確な説明として受け入れてはいけません。ある役割が実際に何を要求するかを本当に理解したいなら、より確かな方法は、組織図がどう機能すべきだと言っているかを読むことではなく、誰かがその仕事をするのを1週間見ることです。

2. 計画業界の絶頂期に『The Rise and Fall of Strategic Planning』を出版する（1994年）

1990年代初頭までに、企業の戦略計画部門は大企業の中で標準的な設備となり、予測とポートフォリオ・マトリクスに基づく複数年の計画を作成する専門の計画担当者が配置されていました。『The Rise and Fall of Strategic Planning』（1994年、Free Press）は、その仕組みを洗練させることを提案しませんでした。前提全体がカテゴリーの誤りに基づいていると主張したのです。「戦略は計画できない。計画が分析に関わるものであるのに対し、戦略づくりは統合に関わるものだ」。彼はさらに踏み込み、「計画とは、その本質上、カテゴリーを定義し、維持するものだ」と主張しました。一方、真の戦略的創造性は、事業がすでに前提としているカテゴリーを組み替えるものであり、それはまさに、正式な計画プロセスが防ぐように作られているものです。

これは、計画部門が仕事をうまくこなしていなかったという主張ではありません。経営者の直感的な事業の方向感覚を、正式な5か年文書に変換するという、構想されたとおりの仕事では、そもそも本物の戦略を生み出すことはできず、すでに存在する戦略を運用に落とし込むことしかできない、という主張です。1994年に、企業の計画部門が制度上の地位の頂点付近にあった時期に、1つの専門職全体とそれを取り巻くコンサルティング業界を真正面から狙って、書籍の形でこの主張を行ったことは、技術的な改善ではなく、この分野自身の体制への直接的な攻撃でした。意図的で計画された戦略と、現実の意思決定のパターンから現れる戦略とを区別した彼の考え方は、今でも戦略経営の教え方を形づくっています。

あなたにとって：あるプロセスが、構造上生み出せないものを生み出すと主張しているとき、解決策は、そのプロセスのより良い版ではありません。そのプロセスが実際に何に向いているか（ミンツバーグの場合は、すでに存在する戦略をプログラム化し、運用に落とし込むこと）を明らかにし、そこで止めることです。

3. MBAを内部から改革するのではなく、IMPMを創設する（1996年）

ミンツバーグは、批判だけでは足りないと決める前に、論文やインタビューで何年も従来型のMBAプログラムを批判してきました。彼自身が後に動機を語っています。「私はMBAプログラムの悪口やその問題点を書いた記事をたくさん書いてきて、そのうち人々が、それであなたは何をしているのかと聞いてくるようになった」。1996年、彼はその問いに、ランカスター大学、INSEAD、インド経営大学院バンガロール校とともにInternational Masters Program for Managersを共同創設することで答えました。すでに実務に携わっているマネージャーだけを受け入れ、事例研究の講義を、参加者自身の仕事を軸にしたモジュールに置き換えました。

8年後、彼は『Managers Not MBAs』（2004年、Berrett-Koehler）で、その根底にある主張を明確に示しました。「従来型のMBAプログラムは、ほとんどが経験のほとんどない、あるいはまったくない若者向けだ。これは、間違った人々だ」。そして、「経営の科学を過度に強調する一方で、その技芸を無視し、その職人技を貶めている」方法で教えられ、卒業生に「自分はマネージャーとして訓練されたという誤った印象」を与えている、と述べました。4つの提携ビジネススクールと、まったく新しい入学基準を必要とした対抗資格を築くことは、同僚に向けて、ジャーナルへの反論で単に異を唱えられるだけの別の批判的な論文を発表するよりも、はるかに大きな賭けです。

あなたにとって：あるシステムが壊れていると何年も指摘し続けても何も変わらないなら、より重要な動きは、より鋭い批判ではありません。代替案を作り、人々に、公の場で記録に残る形で、2つのうちどちらかを選ばせることです。

ヘンリー・ミンツバーグならあなたの役割で何をするか

戦略計画機能を立ち上げるCEOとして、ミンツバーグのフレームワークは、計画担当者が本当に得意なことと、暗黙のうちに彼らに生み出すよう求めているものを切り分けるよう求めます。彼は、計画担当者は、優れた戦略の発見者、分析者、そして、すでにマネージャーの頭の中にある戦略を磨く触媒になりうると主張しました。彼らにできないのは、スプレッドシートからその戦略を生み出すことです。計画部門の成果物が、経営陣がすでに選んだ方向性を正式にまとめた文書ではなく、戦略そのものであるなら、あなたは1994年の彼の著書が失敗すると述べた構造そのものを作ってしまっています。

経営幹部のMBA取得に資金を出すかどうかを判断する取締役として、『Managers Not MBAs』の主張は、その問いを組み替えます。ミンツバーグの異議は、経営教育そのものに対するものではありませんでした。それを試すための管理職経験を持たない人々に、抽象的な技法を教えることに対するものでした。彼の実用的な試金石はこうです。あなたが資金を出す相手は、すでに何か現実のものを管理しているのか。それとも、一度も行使したことのない人から、学位が管理者としての判断力を生み出してくれることを期待しているのか。

自分自身の仕事を理解しようとするマネージャーとして、1968年の博士論文の背後にある本能は、そのまま借りる価値があります。彼が5人のCEOを追跡したように、自分自身の1週間を記録してください。内省的で中断のない計画に実際に何分を費やし、中断への対応、電話の応対、火消しに何分を費やしたか。ほとんどのマネージャーは、正直な答えが、採用時の職務記述書よりも、彼の9分という中央値に、はるかに近いことを発見します。

注目すべき名言と役員室の外での教訓

戦略計画が実際には何であり、何であると主張しているかについて、ミンツバーグははっきりと書きました。「戦略は計画できない。計画が分析に関わるものであるのに対し、戦略づくりは統合に関わるものだ」。正式な計画が、本物の戦略が時に必要とする創造的な飛躍を構造的に生み出せない理由については、こう述べています。「計画とは、その本質上、カテゴリーを定義し、維持するものだ。創造性は、その本質上、カテゴリーを作り出し、あるいは確立されたカテゴリーを組み替えるものだ」。

従来型のMBAプログラムの何が間違っているかについて、『Managers Not MBAs』から。「従来型のMBAプログラムは、ほとんどが経験のほとんどない、あるいはまったくない若者向けだ。これは、間違った人々だ」。そして、「経営の科学を過度に強調する一方で、その技芸を無視し、その職人技を貶めている」方法で教えられている、と。問題について書き続けるのではなく、代替案を築くという自らの動機については、こうです。「私はMBAプログラムの悪口やその問題点を書いた記事をたくさん書いてきて、そのうち人々が、それであなたは何をしているのかと聞いてくるようになった」。

そして、戦略がどう想像されているかと、実際にどう作られているかのギャップについては、1987年の『ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文「Crafting Strategy」の冒頭の一文が今も成り立っています。「戦略を計画している誰かを想像してみてほしい。おそらく思い浮かぶのは、整然とした思考のイメージだろう。上級管理職、あるいはその集団がオフィスに座り、他のみんなが予定どおりに実行する行動方針を策定している」。彼のその後のキャリアは、このイメージがほとんど虚構に近く、正直な姿は、スプレッドシートを操る経営者というより、粘土を扱う職人に近い、という主張でした。

このスタイルが機能しなくなる場面

直接観察の教義には、本物の限界があります。それは、この教義を可能にしたのとまったく同じものです。どれほど丁寧に時間を計ったとしても、5人の経営者というサンプルは、あらゆるマネジメントの仕事についての普遍的な主張には、薄い実証的基盤です。ミンツバーグは、5つの組織の5人の最高経営責任者を、それぞれ1週間観察しただけで、マネージャーが何をしているかについての理論全体を築きました。これは1968年の経営研究の基準では厳密なフィールドワークであり、同時に、設計上、あらゆる産業やマネジメントの階層を代表するにはサンプルが小さすぎます。これは、ミンツバーグ自身の方法論が隠すのではなく、むしろ招いている限界です。

ポーターとの意見の相違には、より鋭い緊張があります。『Strategy Safari』（1998年）は、マイケル・ポーターの産業構造と汎用戦略に関する業績を軸にしたポジショニング・スクールを、戦略思想の10の正当な学派の1つとして分類しています。これは、ポジショニング分析が、ミンツバーグ自身のフレームワークの中にさえ確かな居場所があるという、暗黙の譲歩です。ポーターのフレームワークは、ファイブフォース分析をはじめとして、数十年にわたって役員室で生き残ってきました。まさに、ミンツバーグの、創発的戦略についてのより記述的な説明がそれ単独では提供しない、出発点となる分析的な構造を、経営者に与えるからです。ミンツバーグは、戦略が事後にどう形成されるかを説明することには非常に長けています。意思決定の直前、つまりマネージャーが、後知恵でパターンがどう現れる傾向があるかの記述ではなく、分析的な枠組みを本当に必要とする瞬間には、役に立ちにくくなります。そのギャップは、軍事理論にさかのぼる、意図的で計算された戦略思想の伝統が、ミンツバーグがそれが全体像ではないと証明したからといって完全には消えなかった理由でもあります。孫子は、その最も古い形を体現する、同じ伝統です。

制度構築の実績も、本物でありながら限りがあります。IMPMは1996年から途切れることなく運営され、5つの提携校にまたがる本物の国際的な基盤を築きましたが、主流のMBAを大規模に置き換える見込みはもともとありませんでした。大手の雇用主の多くは、今も従来型のMBAプログラムからの採用を既定としており、これは『Managers Not MBAs』がまさに反対した資格です。つまり、この批判は、知的には、それが狙った採用市場でよりも完全に届いたことになります。すでに機能しているものを観察することに基づくフレームワークが、根づいた採用習慣に適用されたとき、エリック・リースが、大企業が検証済み学習の言葉を採用しながら、新規プロジェクトへの実際の資金の出し方を変えなかったときに見つけたのと同じ問題に突き当たります。より良い実践に名前をつけることは、市場にそれを選ばせることと同じではないのです。

さらに詳しく

• ピーター・ドラッカーのリーダーシップスタイル：原則によるマネジメント
• クレイトン・クリステンセンのリーダーシップスタイル：それを名づけた人による破壊的イノベーション理論
• ジム・コリンズのリーダーシップスタイル
• マイケル・ポーターのリーダーシップスタイル
• ミンツバーグの戦略の5つのP：計画、策略、パターン、ポジション、パースペクティブ
• 戦略のレベル：全社、事業、機能
• ポーターのファイブフォース分析の解説
• 競争ポジショニング：完全なフレームワーク