シェリル・サンドバーグのリーダーシップスタイル：ミッションの背後にあるマシンの構築

主要事実： シェリル・サンドバーグ（1969年8月28日生まれ）は2008年3月から2022年8月までFacebook/MetaのCOOを務め、彼女の在任中に企業の年間広告収益を約2億7,200万ドルから1,179億ドルに増加させました。Facebook以前は、Googleで2001年から2008年までグローバルオンライン販売および運営担当副社長を務め、AdWordsおよびAdSenseの営業組織を構築しました。それ以前、彼女はクリントン大統領下の米国財務長官ラリー・サマーズの首席補佐官を務めていました（1996年〜2001年）。彼女はハーバード大学から経済学の学位（1991年）とMBA（1995年）を取得し、「Lean In」（2013年、500万部以上販売）とアダム・グラント（2017年）との「Option B」を著述し、Lean In Foundationを設立しました。

サンドバーグオペレーターパートナーシップモデル

サンドバーグオペレーターパートナーシップモデルは、ビジョンを持つ創始者CEO が製品と戦略方向を保持しながら、シニアオペレーターが収益アーキテクチャ、組織スケーリング、政策、外部関係の所有権を取得する経営者ペアリング構造です。モデルは、明示的な役割分離、CEOとCOOの間の耐久的な個人的信頼関係、および販売ゲートではなく自動サービスの収益システムを構築するというコミットメントに依存しています。それはGoogle（Page-Brin-Sandberg）で証明され、Facebook（Zuckerberg-Sandberg）全体で14年間スケーリングされました。

シェリル・サンドバーグが2008年3月にFacebookのCOOとして参加したとき、企業にはおよそ7,000万人のユーザーがおり、実際のビジネスモデルはありませんでした。マーク・ザッカーバーグは人々が愛する製品を持っていて、それからお金を作る明確な方法がありませんでした。サンドバーグが2022年6月に辞任したとき、Facebook—Meta に再度ブランド化—は3.6 10億の月間アクティブユーザーを複数のプラットフォーム全体で持っていて、年間収益1,179億ドルを持っていました。

彼女は製品を構築しませんでした。彼女は製品をビジネスに変えたマシンを構築しました。

これは、ほとんどの組織が実現しているより悪いスキルです。製品ビジョンは目に見え、称賛されます。製品トラクションを持続可能な収益に変える運用アーキテクチャ—営業組織、広告主ツール、自動サービスのオークションシステム、測定インフラストラクチャ—は華やかさが低いが、多くの場合、実際の制約です。サンドバーグは彼女のキャリアを最初にGoogleで正確にこの問題を解決し、その後、実際の前例がないスケールでFacebookで解決するのに費やしました。

20人の営業チームを実行していようと2,000人の収益組織を実行していようと、彼女のアプローチを理解することは役に立ちます。特定のテクニックはスケーリングです。基本的なモデルは移植可能です。

リーダーシップスタイル分析

65/35分割は、彼女がオペレーターと文化的リーダーの両方として研究される理由を説明しており、重要です。収益アーキテクチャは技術的な成就です。共感としてのオペレーターアプローチは、Facebookのスケール全体でそのアーキテクチャが機能した理由です—プロセスだけで70,000人の組織を実行することはできません。

主要なリーダーシップの特性

シェリル・サンドバーグを定義した3つのフレームワーク

1. 広告マネタイズアーキテクチャ

サンドバーグの最も耐久的な貢献は、本や引用ではなく、彼女が2回構築した広告収益の構造的モデル、最初にGoogleで、その後Facebookで構築しました。

モデルには3つのコンポーネントがあります。自動サービスオークション。任意のサイズの広告主に関わらず、営業チームを通じずにプラットフォームにアクセスできます。予算はパフォーマンス方向へ流れ、オークションメカニズムは人間の交渉なしに価格を処理します。精密ターゲティング。広告主はテレビと印刷が提供できないレベルの精密を持つ特定の人口統計および行動セグメントに到達できます。測定可能なROI。コンバージョン追跡により、広告主は、キャンペーンが実際に購入、サインアップ、または他のアクション—ドライブを示し、どのチャネルが彼らの影響を証明できないかから予算を移すのを正当化するかを見ることができます。

Googleでは、このアーキテクチャはサンドバーグが到達したときにすでに部分的に構築されていました。彼女は営業組織をスケーリングし、世界的に拡張しました—スンダル・ピチャイの初期の製品仕事の初期の間に重なる期間、彼が最終的に彼女が利益ある作ったのを継承する前。Facebookでは、課題はより基本的でした。ユーザーが愛する社会製品だが、明確な広告製品がありません。サンドバーグのチームは、ターゲティングインフラストラクチャ、測定ツール、およびほぼゼロから自動サービスシステムを構築する必要がありました。

結果は、Facebookの収益を2008年の約2億7,200万ドルから2022年の1,179億ドルに移しました。これは14年間で430倍の増加です。広告アーキテクチャは理由です。

今日のオペレーターの場合、移植可能な原則は自動サービスモデルです。あなたの収益が各段階で人間の販売接触を必要とする場合、あなたはあなたの成長に上限を構築しました。サンドバーグが各段階で尋ねた質問は、顧客がこの製品から価値を得るための最小限の実行可能な人間の介入は何ですか？その質問は、あなた自身の収益エンジンについて尋ねる価値があります。

2. Lean In：構造的障壁と個人的行動

「Lean In」は2013年に公開され、450万部を販売しました。その後のLean In Foundationは、その仕事を世界中の組織に拡張しました。中央の主張は、女性が外部構造的障壁と内部行動パターンの両方に直面しているということです—自分の能力を過小評価する傾向、部屋の背中に座り、低可視性作業にボランティアします—そしてその両方に対処する必要があります。機関を修正することなく振る舞い変化を修正することは機能しません。振る舞い変化を修正することなく機関を修正することもできません。

本の批判は十分に文書化されています。個人女性ができることより、機関が何を変更しなければならないかについて、より多くの焦点があります。その批判は有効性を持っています。サンドバーグは後の面接と著述でそれを認め、「Lean In」は個人的な行動変化に対する構造的障壁の役割を過小評価したことを指摘しました。

しかし、本の保持される部分は、組織的設定での振る舞いパターンに関する特定の観察です。交渉に関する研究、成功と失敗の帰属、同等の状況での女性と男性の間の信頼ギャップ—これらの知見は行動研究の大きな身体と一貫しています。リーダーのための運用的含意は、女性について特別ではありません。それは、リーダーのように見えるものの支配的なテンプレートに合わない誰もからの貢献を抑制する系統的な方法についてです。

チームを構築している場合、Lean Inデータは構造化されたプロセスのための議論です。構造化面接、盲目的な履歴書レビュー、オファーを作成する前に候補者の仮定についての明示的な議論。ラズロ・ボック、サンドバーグのテニュア中にGoogleでピープルオペレーションを実行し、隣同志で、スケールでのスケーリングに同じ構造化プロセスロジックを適用し、非構造化面接がより悪い結果を生成する理由を文書化しました。個人が悪質であるのではなく、非構造化プロセスが、既にいる人々に最も似た人を確実に傾けるため。

3. Option B：実行としての弾力性

サンドバーグの夫デイブ・ゴールドバーグは2015年5月に予期せず死亡しました。2017年に組織的心理学者アダム・グラントとともに公開された「Option B」は、部分的に個人的な回想録であり、弾力性と外傷後回復に関する研究の検査の一部です。

中央の運用洞察は、弾力性が固定個人特性ではなく—あなたはそれを持っているか、そうではありません。それは学習と実践ができる動作のセットです。サンドバーグとグラントが引き出す研究は、逆境からの回復への3つの障害を特定します：個人化（失敗は完全にあなたのせいだったという信念）、蔓延（それがあなたの人生のあらゆる領域に影響するという信念）、永遠（それは永遠に続くという信念）。機能的な状態により速く戻る必要があります。これら3つを特別に処理することが、時間だけではありません。

リーダーの場合、組織的な影響は直接的です。チームと企業は失敗を通り抜けます—商品発売が逃す、市場は開発しない、経営幹部は悪い時間に去ります。質問は、あなたの組織が弾力的であるかどうかではありません。チームが失敗を処理し、学習を抽出し、拡張された機能不全なしに完全に機能に戻ることができるプラクティスを構築したかどうかです。

サンドバーグの答え、彼女自身の経験と研究から：明確に何が起こったかを命名し、制御可能なものを制御不可能なものから分離し、進むのではなく処理するためにチームのための構造化スペースを作成します。失敗が起こらなかったふりをしたり、単にパフォーマンスインシデントとして扱ったりする組織は、同じ失敗を再び持つ傾向があります。

シェリル・サンドバーグがあなたのロールで何をするか

あなたがCEOであれば、サンドバーグの質問は、あなたの組織が収益アーキテクチャに正しいボトルネックを構築したかどうかです。すべての収益モデルには人間接触の要件があり、それらのいくつかは本当に価値があります。しかし、これらの多くは、顧客がまだ理解していなかった製品を説明するために人間が必要だった初期段階からのレガシーハンゴーバーです。あなたの営業チームが価値を作成している場所対プロセスを追加している場所を尋ねてください。自動サービスの経験がコンバージョンを減らすことなく人間のタッチポイントに置き換える場所—サンドバーグが最初に焦点を当てる場所です。

あなたがCOOであれば、最も直接的なサンドバーグツールは構造化されたワンオンワンです。サンドバーグはワンオンワンのためのクリアアジェンダを持ち、ノートを取り、それらの会議で行われたコミットメントをフォローアップしていることで知られていました。それは基本的に聞こえます。しかし、ほとんどのワンオンワンはステータス更新または関係維持です—彼らは実際に振る舞いを変更するダイレクトフィードバックの種類を生成しません。サンドバーグのバージョンはあなたが避けてきたもの、特定の誰かが仕事をしている方法、明確に述べられた特定の問題、および明示的な尋ねを言う必要があります。ほとんどのマネージャーはこれをしません。起こらない パフォーマンス会話は、後で保持問題に複合するものです。

あなたが製品リーダーであれば、サンドバーグの広告アーキテクチャの測定インフラストラクチャコンポーネントは製品開発に適用されます。彼女は、広告主が彼らの支出が機能しているかどうかを知る必要があるため、Facebookで開始からコンバージョン測定を構築するのに主張しました。製品チームは、彼ら自身の機能投資について同じ規律が必要です。単に機能が出荷されたかどうかではなく、あなたが期待した方向でユーザーの動作を変更したかどうか。最後の機能リリースの結果を測定できない場合、あなたは仮定に構築しています。それはデータサイエンスの問題ではありません—それは製品規律の問題です。

営業またはマーケティングにいる場合、サンドバーグの自動サービスの原則は、あなたの現在のモーションで検査する価値があります。すべての取引は自動サービスであるか、べき乗です—複雑なエンタープライズ販売は人間の判断を必要とします。しかし、ほとんどの営業組織には、ファネルの多くの部分で人間の関与が多すぎます。問題は、人間のタッチがより高いレートと高いACV でより高い値を作成している対する潜時を追加しているです。取引タイプの3つまたは4つ、人間の関与が最も一貫して変換されていて、その後すべてのデザインが行われることがあります。

Rework分析

サンドバーグモデルは、Reworkが収益操作をスケーリングする方法を考える方法に異常に関連しています。オペレーターからの創始者パートナーシップサンドバーグはザッカーバーグと一緒に実行し、収益アーキテクチャ—自動サービスオークション、精密ターゲティング、測定可能なROI—は、消費者製品に適用されるのと同じ厳密さを持つ、それ自体の製品として扱われたため成功しました。ほとんどの成長企業は収益操作をパイプとして扱い。営業チームが不平をつけるまで何かそれは誰かがそれをパッチするまで。それがReworkが閉じるギャップです。当社のCRMおよび販売操作スタック（1ユーザーあたり月12ドル）は、サンドバーグがFacebookの広告プラットフォームに構築した同じ自動サービススタイル可視性を収益リーダーに与えます—パイプライン速度は代表者別、段階別コンバージョンレート、取引サイズ配布、予測精度—カスタムBI構築なし。Work Ops（1ユーザーあたり月6ドル）と組み合わせ、チームは、サンドバーグが販売、製品、および測定の間で主張した機能横断調整層を取得します。オペレーターのサンドバーグレッスンは、収益規律が計測されるときに複合することです。Reworkは、ミッドマーケットチームが初日にその計測を取得する方法です。

注目すべき引用と教室の外の教訓

「Lean In」から：「あなたが怖くない場合、あなたは何をしますか。」サンドバーグはこの質問を女性のキャリア決定のコンテキストで使用しましたが、基本的な洞察は幅広く適用可能です。ほとんどの組織は、最大化貢献を最大化するのではなく、非難を避けることに基づいてリスク決定を行います。恐怖は不合理ではありません—それは、ほとんどのパフォーマンス管理システムが機能する方法への合理的な反応です。しかし、恐怖を明示的に命名し、リーダーとして、それを上書きする許可を作成します。

「Option B」から：「私たちはオプションを選択することはできませんが、彼らに対応する方法を選択できます。」それはポジティブ思考についての中傷ではありません。サンドバーグの議論は具体的です。弾力性に関する研究は、回復を加速する学習可能な行動を特定し、リーダーはそれらの行動を彼らのチームに構築することができます。個人が自分たちで開発するのを待つのではなく。

彼女はまた、14年間Facebookで、製品から開始から素早く収益に変えたモネタイズアーキテクチャを構築することがどのように見えるかの最も文書化された例の1つを作成しました。ほとんどのその仕事は背景で実行するため見えません。しかし、レッスン—製品価値を収益に変換する機械は製品自体と同じくらい重要であり、同じくらいの意図的な設計が必要です—ほとんどのスケーリング企業は遅く学びます。

このスタイルが壊れるところ

サンドバーグの広告マネタイズモデルはエンゲージメント信号に最適化されました。ビジネスロジックは次のとおりです。より多くのエンゲージメントは、より多くの広告インベントリを意味し、より多くの収益を意味します。しかし、エンゲージメント最大化アルゴリズムは、製品レビューと同じくらい効率的に誤った情報と分極化コンテンツを増幅しました。これらの外部性はモデルに価格設定されていませんでした。

彼女のCOOプレイブックは、強いネットワークエフェクトを持つ製品をスケーリングするときに最も良く機能します。ほとんどの企業はそうではありません。広告マネタイズアーキテクチャは、数十億の潜在的なユーザーがいて、より多くのユーザーで改善される製品があると仮定しています。定義されたICPと1,000社のTAMを持つB2B SaaSの企業の場合、自動サービスモデルは大きな適応を必要とします。

そして、彼女の公開倡和は、2016年以降、メタの政治的露出から分離するのが難しくなりました。公正かどうか、「Lean In」とサンドバーグのブランドはCambridge Analyticaの期間以降、重大なガバナンス批判を持つ組織と関連付けられました。それは、制度的権限と同じスケールで個人的権限を構築するリスクです。

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収益アーキテクチャとスケーリングに関連する読書については、Mark Zuckerberg Leadership StyleとSundar Pichai Leadership Styleを参照してください。