トニー・シューのリーダーシップスタイル：マーチャント執着、市場シェア戦争、DoorDashを構築して勝つ

主要事実： トニー・シュー（1984年生まれ）はスタンフォード大学経営大学院在学中の2013年にDoorDashを共同設立し、以来CEOを務めています。同社は2020年12月に720億ドルのピーク評価額でIPOを行い、現在240億ドル以上の時価総額を保有しています。シューはDoorDash をレストランを超えて、食料品（DashMart）、アルコール、コンビニに拡張しました。全ては彼の中国移民としての幼少期と、彼の母親がウェイトレスとして働いていたイリノイ州での経験に根ざした「マーチャント・ファースト」哲学に固定されています。

DoorDashは勝つビジネスではありませんでした。Uber Eatsはより多くの資本、既存ドライバーネットワーク、ブランドを持っていました。Grubhubは10年間の市場シェアを持っていました。DoorDashは2013年にスタンフォード大学の4人の学生、paloaltodelivery.com というウェブサイト、そして食品デリバリーの他のプレイヤーが無視または優先順位を下げていたマーチャント・ファースト論で立ち上げました。

2020年12月までに、DoorDashは710億ドルのファースト・デー評価額でIPOしました。今日、米国の食品デリバリー市場シェアの67%以上を保有しています。Uber EatsとGrubhubを合わせたものより多い。

トニー・シューは中国移民で、5歳時にイリノイ州に到着しました。彼の母親はウェイトレスとして働いていました。それはファンドレイジング・サーキットで語ったハードシップ・ストーリーではありませんでした。それは特定のリーダーシップ・レンズを形作りました。マーチャントに仕えるなら、消費者は従います。消費者にだけ仕えるなら、あなたは持続することができない割引に依存するビジネスを構築しました。それはより難しいモデルです。それはまた、DoorDashが資金がより豊富な競合他社がバーンアウトした理由でもあります。

リーダーシップスタイルの分析

60対40の分割は、DoorDashの成長が消費者割引の減少に崩壊しなかった理由を説明します。あなたのモデルがマーチャント価値に構築されているなら、あなたは第二のエンジンを持っています。シューは持続可能なユニット・エコノミクスが2つ側マーケットプレイスのどこにあるかについて、ほとんどの人より早く理解しました。

マーチャント・ファースト・ドクトリン（シューの3側マーケットプレイス・モデル）

マーチャント・ファースト・ドクトリンはトニー・シューの運営論です。それはマーチャント、ダッシャー、消費者の3側マーケットプレイスでは、マーチャント関係が耐久的競争資産であるということ。なぜなら消費者は選択を従い、ダッシャーはオーダー・ボリュームを従うが、マーチャントはプラットフォームが積極的に彼らのビジネスを成長させるなら、だけ滞在するため。2側マーケットプレイス論が供給と需要を対称として扱うのと異なり、シュー・モデルはマーチャント・ツール、分析、売上分配でマーチャント・サイドに意図的にオーバー・インベストします。消費者割引がトランザクションに勝つ。マーチャント・サービスが契約に勝つ。

主要なリーダーシップ特性

トニー・シューをリーダーとして定義した3つの決定

1. 競合他社が都市密度に焦点を合わせていたとき郊外レストランで開始

2013年で、全ての食品デリバリー企業はマンハッタン、サンフランシスコ、シカゴを支配するために競争していました。密度の高い都市エリアは配達マイルあたりより多くのオーダー意味していました。それはスプレッドシートを防御するのを容易にします。

シューは反対の方向に行きました。DoorDashはパロ・アルトで立ち上げ、郊外マーケットに拡張しました。レストランが需要を持つ場所、配達インフラストラクチャ全くなし。競争がありませんでした。レストランはどんな配達能力でも感謝していました。ドライバーは距離が予測可能だったのでアワー時間あたりより多くのオーダーを処理できました。郊外レストラン・オーナーはDoorDashパートナーに忠実になりました。DoorDashは彼らのために示した唯一のプレイヤーだったため。

その地理的賭けは誰も戦うために戦っていなかったマーケットを開きました。Uber Eatsが郊外が問題だったと気づきました。DoorDashは取代年を要する営業関係を持っていました。セグメント市場シェアで競争がない競争を通じて勝た市場シェアは異なる複合物です。それはStripeでパトリック・コリソンが使用した同じ直感です。すべての他が構築する価値がないと決めたインフラストラクチャ層を見つけ、入場者が気づく前にそれを所有します。

リーダーシップ・レッスンは「郊外に行く」ではありません。それは、あなたの競合他社がそれが価値のある努力ではないと決めたカスタマー・セグメントはどこですか。そのギャップはほぼいつも、外から見えるより大きい。

2. Post-IPO Uber Eats 価格戦争を、マーチャント・サービスを倍にして生き残る

DoorDashの2020年12月IPO後、Uber Eatsは積極的なコンシューマー割引で競争を激化させました。消費者配達のマーケット・シェア戦争の標準プレイブックはマッチングである。割引、コンシューマー・フィー削減、より大きいプロモーション、高速配達ガランティー。

シューはそのゲームを直接にはプレイしませんでした。Uber Eatsのコンシューマー・プロモーション・ドルでドル対ドルをマッチングする代わりに、DoorDashはマーチャント・サービス層を倍にしました。それはAirbnbでBrian Cheskeyが行ったムーブです。COVID期間中。競合他社がコストで退いたとき、彼はホスト関係により深く投資しました。供給側の忠誠を耐久資産として扱い。新しいレストラン分析ツール。拡張されたDoorDash Drive（ホワイト・ラベル配達）。レストランが顧客関係を所有したかった。広告プロダクトはレストランがアプリ内配置のために支払うのを許可します。エンタープライズ・ケータリング・プログラム。

戦略的論理は明確でした。DoorDashがマーチャントがどこでも得ることができないサービスを構築した場合、マーチャントは競合他社が一時的に低いコンシューマー・フィーを提供しても、プラットフォームを切り替えません。マーチャント関係が切り替えコストになります。コンシューマー割引がトランザクションに勝つ。マーチャント・サービスが契約に勝つ。

それは機能しました。DoorDashのマーチャント・ベースは価格戦争を通じて保有しました。マーチャント・サービスからの新しい売上ラインは純粋なコンシューマー割引競争ができなかった方法でユニット・エコノミクスを改善しました。

3. DashPassを立ち上げて、トランザクション売上から反復売上へシフトする

2018年で、DoorDashは月額9.99ドルのDashPassをサブスクリプションで立ち上げました。購入最小値を超えるオーダーで無料配達を与えました。直接の効果は加入者からのper-order売上削減でした。それはあなたがマージンを改善しようとしているときは、非直感的です。

構造的な効果はシューが賭けていたものでした。DashPass加入者はより頻繁にオーダーしました。彼らは便宜チェックではなく、デフォルトとしてDoorDashの忠実になりました。反復売上ベースは財務計画をより予測可能にしました。加入者はより新しいレストラン・カテゴリーを試す傾向がありました。それはマーチャント・ベースの実行可能なオーディエンスを拡張しました。

2024年までに、DashPassは数千万人の加入者がありました。それはUber Eatsに対して意味のある堀も作成しました。既に月額9.99ドルを支払う加入者は切り替えへの実在するコストを持っています。トランザクション・レベニューを短期的マージンのため高いオーダー・フリクエンシーと加入者忠誠へ受け入れることの決定は、DoorDashのユニット・エコノミクスを永続的に変えた構造的賭けです。

リーダーシップ・フレーム：あなたがトランザクション売上から購読売上へシフトするとき、あなたは短期マージンの上の顧客生涯価値への長期賭けをしています。シューはほとんどの競合他社より早くその賭けをしました。DoorDashが既にマーケット・プレッシャーの下でありました。対立的な賭けはハード、最も価値のある時代。Uber のTravis Kalanickは同じ反復対トランザクション・テンションに直面しました。各創業者がそれをどのように解決したかでのコントラストは、両方の企業がどこで終わったかについて多くを説明します。

トニー・シューはあなたの役割で何をするか

あなたが50～200人の企業を運営するCEOであれば、DoorDash創業ストーリーは直接質問を持っています。2側マーケットプレイス、価値チェーンの側が過少供給されていますか。ほとんどの企業はデフォルトはエンド・コンシューマーを執着するため。コンシューマーは目に見え、ボーカルです。しかし、マーケットプレイスとプラットフォーム・ビジネスでは、供給側、マーチャント、売上数、サービス・プロバイダーは、あなたの成長が守備可能かどうかをしばしば決定します。あなたのマーケットのどの過少供給されたオペレーターが、彼らのため示す表示をするあなたを持つのに感謝されるでしょう。

あなたがCOOまたはオペレーション・リーダーであれば、DashPass立ち上げは関連するモデルです。シューのチームは短期売上圧縮を吸収して、長期加入者忠誠を達成する必要がありました。その種の構造的シフトはオペレーション予測を要求します。それはビジョンを持つ期間を保有することができます。数字は悪くなって見えます。あなたの企業の等しいシフト前はどこでしょう。短期的なペインを受け入れることはあなたの現在持たない反復売上構造を作成しますか。

あなたがプロダクト・リーダーであれば、シューの個人的配達仕事は規律をコピーすることです。彼はダッシュボードではなく個人経験からオペレーション故障モード、ピックアップ遅延、オーダー・アキュラシー問題、ドライバー・ナビゲーション問題を理解しました。あなたの現在のステージで、あなたが抽象化されたデータの代わりに作成する等しいグラウンドレベル・プロダクト・ナレッジはどこでしょう。あなたが構築しているものを取り、あなたの最小テクノロジー・カスタマーがそれを使用する方法。その実験今週実行。

あなたがセールス、マーケティング・リーダーであれば、郊外レストラン賭けは直接適用を持っています。トップ3競合他社がそれが価値のある努力ではないと決めたカスタマー・セグメントを見つけてください。それは地理的マーケット、企業サイズ・レンジ、産業垂直かもしれません。競合他社がセグメントを無視します。経済学は薄いか、セールス・サイクルは長く見えるため。それは多くの場合、だれも、そのセグメントのため正しいオファーを構築しなかったためです。そのギャップはあなたのDoorDash瞬間です。

Reworkが3側マーケットプレイス・リーダーをサポート

シューのプレイブックは無情です。マーチャント、ダッシャー、消費者を3つの分離したオペレーション関数として扱い、その後、すべて他が無視する1つで競争します。マーケットプレイス、SaaS パートナー・チャネルのプラットフォーム、または1つを超えるカスタマー・サイドを持つどんなビジネスを構築する創業者のために、実行問題は調整、マーチャント・オンボーディング、供給オペレーション、成長を保有してことです。同期、CEOが統合レイヤーになることなく。

ReworkのCRMとセールス・オプス・プラットフォームはマーチャント買収、パートナー・ヘルス、エンタープライズ・ディールを1つのパイプライン表示から実行するのを許可しながら、Work Opsは供給品質をスケールのとき保有するクロスファンク・プロジェクト、オンボーディング・チェックリスト、オプス・プレイブックを処理します。それはシュー・スタイル規律拡張と、競合他社がコンシューマー成長を追う中で3側を持つシステムなしでバーンアウトの違いです。

注目すべき引用と教室の外の教訓

シューは彼の母親のレストラン・ウェイトレスとしての経験をDoorDashのマーチャント・フォーカスの背後の創業洞察として説明しました。その種の移民形成創業者の信念はSpotifyの起源ストーリーでDaniel Ekで実行します。何が壊れているかの個人的感覚を使用して、米国の人物が逃した基盤を構築するヨーロッパ創業者。「小さいビジネス・オーナーがどう懸命に働き、彼らがそれほど支援のサポートを持つことがなかったのか見ました」。複数のインタビューで彼は述べています。それはソフト起源ストーリーではありません。それはプロダクト・ブリーフです。小さいレストラン・オペレーター間の競争の許可する基盤レイヤーをチェーン・オペレーターと構築します。

彼はスタンフォード MBA も保有しており、ユニット・エコノミクス、マーケット・シェア・ダイナミクス、2側マーケットプレイス・セオリーを流暢に話す分析的語彙を与えます。しかし、シューはMBAフレームがオペレーション本能をオーバーライドするのを許可することについて意図的でした。彼は配達食べ物の初期段階はクラスルームで彼が学んだどれでもより価値のある市場研究として説明しました。

シューのリーダーシップ・スタイルの最も指導的なレンズはマーケットプレイスの「忘れられた」側の周囲に彼が構築したものです。すべての大規模プラットフォームはコンシューマーより注意が少ないサプライ側を持っています。Amazon上のマーチャント、Uber上のドライバー、eBay上の売上数。DoorDashはこれを第一にすることがなく最初の企業ではありませんでした。しかし、シューは完全にそれの周囲に企業を構築した、二次メトリクスとしてマーチャント満足を扱うのではなく、創業者少数の中でした。

その方向は2022年の80億ドルWolt買収を製造しました。Woltはノルディック、中央ヨーロッパ・マーケットで強いマーチャント評判を持つヨーロッパ食品配達企業でした。戦略的論理はDoorDashがpaloaltodelivery.com以来行った、全てと一貫していました。マーチャントが過少供給されたマーケットを見つけ、競合他社が気づく前にリレーションシップを構築、その関係を耐久競争資産として使用します。

このスタイルが壊れるところ

シューのマーチャント執着モデルは低マージン・ロジスティック・ビジネスで競争堀を作成します。サプライヤー忠誠が問題で、供給側は、集約がそれをするのが十分に断片化される。それは食品配達、ローカル・コマース、および類似カテゴリーの正しいモデルです。

しかし、マーケットではコンシューマーがすべての切り替えパワーを保有し、意味のある供給側の断片化がない、供給側への過度投資はコンシューマー成長を遅い。堀を構築することはできません。DoorDashのモデルはまたマーケット・シェア戦争期間中持続するのに大量の資本を要求します。後期VC資金へのアクセスなしのオペレーターは同じ買収および拡張プレイブックを実行することはできません。継続的なギグ・ワーカー分類訴訟と薄いユニット・エコノミクスはモデルの長期収益性はまだストレス・テストされていることを意味します。