スティーブ・ジョブズのリーダーシップスタイル：完璧主義とビジョンがいかに世界で最も価値のある企業を構築したか

ほとんどのリーダーシップ概要は伝記で始まります。これはそうではありません。あなたはすでにジョブズが採用され、Reed Collegeから中退し、ガレージでAppleを共同設立し、解雇され、戻り、56歳で死ぬ前に4つの産業を変えたことを知っています。今、あなたにとってより重要なのは、彼のリーダーシップの決定があなたにあなたを外すものを構築することについて何を伝えるかです。

ジョブズは、彼が最も素敵な経営幹部またはコンセンサスが最も駆動されたCEOであったからではなく、研究されています。彼はスケール時にほぼすべてが彼が触れた（Apple、Pixar、iPod、iPhone）機能したため、研究されています。彼がどのように考えたか、何に最適化した、彼のスタイルが壊れた場所を理解することは、あなたに地図を与えます。盲目的にコピーするのではなく、ナビゲートする。

リーダーシップスタイル分析

75/25分割は重要です。ジョブズは主に制御フリークではありませんでした。彼は主に、他の人がそこに向かっているのを見たことがある人でした。専制的なレイヤーは、ビジョンを妥協から保護するために存在しました。それは、デフォルトモードとしての専制性とは異なります。

主要なリーダーシップの特性

ジョブズの完璧主義教義

ジョブズの完璧主義教義は、味と見えない詳細への執着は、終わりに適用された任意のポーランドではなく、耐久製品への交渉できない入力であるという運用原則です。顧客が触れるすべての表面—および多くの彼らが決して будут—あなたが信頼信号として扱うブランド株式を複合かまたは侵す。この教義の下で、遅いシッピング妥協シッピング、および「十分に良い」チームが正規化できる最も危険なフレーズとして扱われます。

ジョブズをリーダーとして定義した3つの決定

1. 1997年の暫定CEOとしてAppleに戻る

ジョブズが戻ったとき、Appleは90日間の現金を残しており、ホワイトボードと図で説明するのに断片化した製品ラインがありました。彼は段階的に再構成しませんでした。彼は製品ラインを350から10に削減しました。彼は全体の部門を殺しました。彼は理事会に1年間で1ドルを稼ぐと言い、それを公開しました。

これは彼のリーダーシップについて示しています。ジョブズは、ほとんどの苦労している組織がさらに多くが必要ないことを理解しました。彼らは容赦ない減算が必要です。彼は間違えられて非難される準備ができていました。これは無謀である異なります。彼は論証を持っていて、彼はそれに完全にコミットしました。

今日のリーダーの場合。次の計画サイクルの前に、追加する必要があるのではなく、殺すべき何かを尋ねてください。勢いや内部政治のために存在する必要はなく、何を保持しているのか。

2. iPodおよびiTunesエコシステム（2001-2003）

iPodは最初のデジタル音楽プレーヤーではありませんでした。Diamond MultimediaのRioは数年前に発売されていました。ジョブズがしたことは、問題がデバイスではなかったことを認識しました。それはそれの周りのシステム全体でした。曲を買うのは苦でした。CDをリッピングするのは苦でした。ライブラリを組織するのは苦でした。

彼はiTunes Music Storeを、主要なレーベルがデジタル配布がそれらを破壊すると確信していた場合、通りました。彼は99セントシングル、シンプルなインターフェース、およびラベルの弁護士を満たしたDRMを交渉しました。ストアは2003年に起動し、6日間で100万曲を販売しました。

リーダーシップレッスン：ジョブズは、単なる製品だけではなく、全体の経験を解決しました。彼は、技術的には競争者が無視したデバイスの範囲の外にあったため、競争相手が無視した摩擦点を見ました。今日、製品またはサービスを構築している場合、実際の差別化は、あなたのチームが焦点を当てている機能の隣接しています。

3. 2005-2007年の iPhone ベット

2005年、Appleの時価総額は約500億ドルでした。iPhoneプロジェクトは発売前のR&Dで数億を燃やし、Appleに完全に賛成しなかった&Tとの深いパートナーシップが必要で、企業に完全に新しい運用システムを書くことを強制しました。ジョブズは、彼がまだ完全に構築する方法を知らない製品カテゴリで会社の有意な部分に賭けていました。

彼は2007年1月にサードパーティーアプリを実行できず、MMSを送信できず、1つのキャリアを通じて専門に販売された装置を使用して打ち上げました。プレスはすべてを批判しました。それは重要ではありませんでした。基本的な論証、電話はポケットコンピュータであった、正しかった。Appleは、その打ち上げから10年以内にスマートフォン利益の92%を占めました。

これが示しているもの。ジョブズはコア論証が正しく、経験が存在したより良い場合、不完全な製品を出荷させてくれました。彼はあらゆる次元にわたって完璧を待っていませんでした。彼は容赦なく数え、バージョン1で他の場所の弱さを許容しました。

スティーブ・ジョブズがあなたのロールで何をするか

あなたが50-200人の企業を実行しているCEOであれば、最もジョブズのような動きはあなたの提供を単純化することです。ほとんどの企業は、この段階で多くの買い手に多くのことを試みています。ジョブズはあなたの製品ラインを見て、尋ねるでしょう：1つのことは何ですか？清潔に答えることができるまでの残りを削減します。

あなたがCOOまたは操作リーダーであれば、ジョブズのレッスンは制約が品質を駆動するということです。彼はチームにより少ないオプション、より緊いタイムライン、より難しい基準を与え、その圧力は、これまで構築された最も耐久的なハードウェアのいくつかを生み出しました。あなたはあなたのチームに必需品について妥協するスペースをあまりにも多く与えていますか。

あなたが製品リーダーであれば、盗むべき特性はジョブズの全顧客経験の所有権への主張です。彼はハードウェア、ソフトウェア、パッケージング、小売、および販売後のサポートを制御しました。制御フリークではなく、これらのタッチポイントが信頼を構築または破壊したためです。あなたの顧客ジャーニーのどの部分があなたの企業が現在所有していないのか、そしてそのギャップがあなたを傷つけているかどうかを尋ねてください。

営業またはマーケティングリーダーであれば、カリスマレッスンは性格についてではありません。それは信念についてです。ジョブズは、彼が構築していた未来についての確実性を伝えました。買い手とパートナーは、彼らが言っていることを信じる人々を信頼しています。あなたはカリスマである必要はありません—あなたは製品の論証を冷たく知り、圧力下で防御する準備ができている必要があります。

Reworkを使用したジョブズスタイルの製品操作の実行

完璧主義と味駆動のリーダーシップは、バイブのように持続可能ではありません—それらはスケール場合にのみ、毎日の操作表面がチームに品質を出荷する前に直面するよう強制します。それはReworkが適切です。ジョブズ自身の基準をチャネル化しようとしている製品リーダーの場合、Reworkはデザイン評価、エンジニアリングスプリント、QA、顧客フィードバックループの間の結合組織として機能します。執着的な反復には、各カットデザイン、各オープン欠陥、各遅延された決定が見える状態にあり、割り当てられ、サイドスレッドに埋められていません。Reworkの統一されたワークスペース（ユーザーあたり月6ドルから、ユーザーあたり月12ドルからの営業操作—価格）は、小さい製品チームがジョブズスタイルの品質バーを保ち、5つの非接続されたツールのスタック必要とせずに、ハードウェア、ソフトウェア、サポート、Go-to-Market全体で追跡可能に保つことができます。教義はその周りの操作が行われるときに生き残ります。

シャドウサイド：ジョブズが間違ったこと

このセクションは、上記のプロフィールと同じくらい重要です。

ジョブズの管理スタイルは本当の損害を引き起こしました。ピーク年にAppleで働いたエンジニアとデザイナーは、公開な悔辱が一般的であった文化を説明し、何年もの仕事は午後に説明なしでキャンセルされる可能性があり、彼の反応への恐怖は良い判断より決定を形作られた場合。実装された注目の貢献者はやり取りまたは著名なものを達成したにもかかわらず去りました。

彼の解雇アプローチは悪名高い。人々は第三者から解雇されたことを学びました。パフォーマンス会話はほとんどありませんでした。判決、配信された高速です。そのアプローチは会社をリーンに保つかもしれませんが、それはまた信頼を破壊し、多くのチームに心理的安全性を構造的に不可能にしました。

ジョブズの死後のティム・クックの運用的ターンとの対比は有益です。Cookは同じ企業を継承し、品質バーを放棄することなく、プロセス、サプライヤー関係、チーム安定性の周りの文化を再構築しました。その転遷は、製品ビジョンを保存しながら管理スタイルを廃棄したサクセッサーの最も明確な例の1つです。

ジョブズはまた深刻な製品エラーを作成しました。彼のサクセッサの下での元のApple Maps発売は、部分的にジョブズ時代の戦略的決定でした。MobileMe サービスは、彼が会社の前にチームを呼ぶことで有名に認めた災害でした。市場研究への彼の軽蔑は、iPhone 4のアンテナデザイン欠陥につながり、Appleがケースを無料で提供することを最終的に修正する前に、彼は公開を守りました。

彼の健康決定（診断後の数ヶ月間、代替アプローチを支持して癌治療を遅延させる）は、彼を素晴らしい製品リーダーと悪い医療患者にした同じ確実性を反映しています。その硬さは信念の裏側でした。

正直な概要。ジョブズのスタイルは、ビジョンが正しいときに加速剤として機能します。それが間違っている場合、またはそれがスケールに規模した場合、チーム彼らのリーダーに真実を伝えるのを怖がっている場合、チームを生成します。これは危険な組織状態です。マーク・ザッカーバーグのメタでのデュアルクラスコントロールは、同様の創始者独裁パターンを反映しています—短期市場圧力から長期ビジョンを絶縁する集中権限、責任と誤り修正の周りに同じトレードオフです。そして、イーロン・マスクのビジョナリオートクラットアプローチはこれらのトレードオフをさらに先へ、複数の資本集約的な産業全体で同時スケール時に創始者権限を配備します。

このセクションで使用できるリーダーシップレッスン

1. 追加する前に削減します。 この週、勢いのため、機能しているのではなく、存在する1つの製品、イニシアチブ、または会議シリーズを特定します。または一時停止して削減します。ジョブズレベルのフォーカスは削除するもので始まります。

2. 1つの基準を可視的に上げます。 あなたのチームが現在オプション（配信可能なフォーマット、応答時間、デザイン詳細）として扱う1つの品質バーを選択し、この週「規律ではなく信号として、ここで重要なことの周りに公開して保持します。

3. 隣接する摩擦を解きます。 コア顧客ジャーニーを見て、顧客が痛みを経験する前後のすぐにステップを特定します。それはあなたの現在の提供内のどの機能リクエストではなく、あなたの次の製品論証です。

4. 信念を確実性から分離します。 ジョブズは物事について間違っていました。しかし、彼は判明するのに十分長く位置を保有していました。今週、あなたがヘッジしてきた1つのもの（市場ベット、製品方向、雇用）を選択し、実際のシグナルを得るのに十分にコミットします。時間で解決された不確実性はアクションで解決される不確実性以上のコストです。競争しているプラットフォームに適用された創始者信念の並行研究では、ザッカーバーグの10年のモバイルファーストソーシャルへの賭けは直接比較する価値があります。

もっと学ぶ

このプロフィールがリーダーシップの思い方を形作った場合、これらのアーティクルは根本的なアイデアについて深く行きます。

• ビジョナリオリーダーシップスタイル：それがいつなのか
• チームを燃やすことなく高い基準でリードする方法
• 製品リーダーシップ：業界を形成した企業からのレッスン
• 専制的対民主的リーダーシップ：各スタイルがフィット