ジュリー・ジュー・リーダーシップスタイル：FacebookのGrowing Managers、『The Making of a Manager』、およびDesign組織をリードするのに実際にかかるもの

主要事実： ジュリー・ジューはFacebookで2006年から2019年にかけてVP製品設計でした。スタンフォードからの新鮮な製品設計インターンとして22歳で参加した。彼女は、ニュースフィードやFacebookグループなどのコア表面を設計するのを助けました。最終的に、数百人の設計者の組織を主導してました。彼女の本『The Making of a Manager』（2019年）はニューヨーク・タイムズベストセラーになり、最初のマネージャーのための最も推奨されるガイドの1つです。Facebookを離れた後、彼女はデータ分析プラットフォームであるSundialを共同設立し、広く読書ブログ『The Looking Glass』を書きます。

Making of a Manager Doctrine

ジュー・ドクトリンは、マネージャーの単一のテストが、それを持たずに生産されるよりも良い結果を生成しているかどうかを保有しています—努力、意図、またはケアではなく。最初のマネージャーモデルは、3つの相互的な関連レバーを通じて過度の効果を診断します：目的（チームは彼らがなぜ存在するのかを知っていますか）、人々（適切なスキルと信頼を持つ正しい人がいますか）、プロセス（決定と情報がきれいに流れていますか）。目的と人々の問題は、プロセスの修正によって解決されません。これは、新しいマネージャーが最初のワークフロー変更にジャンプしようとする理由である場合、通常は失敗しています。

ジュリー・ジューは23歳でFacebookでインターンとして参加しました。彼女が左に到着したとき、彼女はVP製品設計でした。彼女の数百人のチームがあった、そして彼女は確かに最も読書書きました。面白い部分は軌跡ではありません。彼女がそれでしたことです。

ほとんどのエグゼクティブがそこに速く上昇することをメモアまたはストラテジー本を書きます。ジューは、誰もあなたにそれを教えないのに、ほとんどのマネージャーが何をするかについての実用的なガイドを書きました。最初のいくつかの年まで管理者になることで、フィードバック会話が個人的に感じ、その結果の問題がチームにあるか自分自身にあるかを把握しようとしています。『The Making of a Manager』（2019年）売上を持ったために、それは正直でした。彼女はそれをすぐに把握していることを偽っていません。

あなたのチームを今スケーリングしており、マネージャーはフィードバックを与えるのに苦しい場合。実用的な1:1を実行、このプロファイルはあなたが知らなかった、あなたが必要なフレームワーク概要の簡潔さです。

リーダーシップスタイルの分析

60/40の分割はジューの影響の中の本当の緊張を反映しています。彼女の実践者教師モードは彼女を有名にしました。しかし、基礎的な設計システムシンキングは、彼女を効果的なオペレータとして作ったのです。本は最初のモードのために利用可能です。それは2番目のためにそれは有用です。

主要なリーダーシップ特性

ジュリー・ジューをリーダーとして定義した3つの決定

1. 2006年にFacebookでインターンに参加し、14年間滞在

ジューはFacebookで2006年に22歳でインターンとして参加しました。彼女はスタンフォードで勉強していました。彼女は歴史の速い成長する企業の1つで終わった夏のインターンシップを持っていました。彼女は最終的に2019年に去るまで2020年にVP製品設計を開催しました。

テック内で14年で1つの企業に滞在することは珍しいです。幹部は通常3～5年ごとに移動します。滞在する際のその議論は何です彼女は構築：数百人のデザイナーで設計組織最終的に30億人以上によって使用される製品で働いています。爆発的な成長の間に直接Mark Zuckerbergの下で働くことはFacebookが製品文化が設定されているトップジューの理解を形作りました。設計がテーブルの席を得るか、仕様の手付金に渡されるかを取得します。その深さ—同じ組織が爆発的な成長を通じて、複数のリーダーシップ変更、および重大な製品危機を見る—会社ホッピングが複製できないパターンライブラリを生産します。

トレードオフは、マネージメントについて彼女が学んだのは、すべて非常に特定のコンテキストの内側で学ばれた：ハイパーリソースされた、才能密度が高い、製品最初の文化。設計が本当にエグゼクティブ代表を持っていた場所。そのコンテキストは、彼女のフレームワークを形作ります。目に見える方法で、そして見えない方法で見えます。彼女のアドバイス。マネージャーを成長させ、有用な1:1を実行し、チームの目的を構築することはグローバルに転移可能です。彼女の仮説は、どのような健康なデザイン関係がする必要があります。より多くのコンテキスト依存です。

他のこと14年1つの企業で給与。レピュテーション、ジューが『The Making of a Manager』を2019年に公開しました。彼女はすでに製品設計と管理についての最も読書の声の1つでした。本はコミュニティに到着しました。彼女を既に信頼していました。彼女が同じスタイルで正直に書いていたからです。

2. 『The Making of a Manager』を初期管理への実務家ガイドとして書く

ほとんどの管理本は既にすべてをされた人たちによって書かれています。トラッシュレベルはこれです：私が学んだことと、ここに行ったことがない理由です。ジューはそれを反転させます。それは不確実性から書かれており、そのフレーミングは、新しいマネージャーがまだ5年後に相互に推奨しているという主な理由です。

『The Making of a Manager』は欺くほど単純なフレームワークの周りで組織化されています。マネージャーの仕事は、あなたのチームから良い結果を得ることです。努力ですることではありません。良い意図を持つ。人々をケアする。良い結果を取得します。その他（1:1、フィードバック会話、雇用の決定、ゴール設定）は、単一のテストに奉仕しています。

彼女の3部の目的、人々、プロセスフレームワークは、そのテストを運用化する方法です。目的：あなたのチームは、彼らがなぜ存在し、成功がどのように見えるかを理解していますか。人々：スキル、動機付け、信頼を持つ正しい人がいますか。プロセス：決定を行って情報が流れるのは明らかなことがありますか。結果が悪い場合、診断がそこから始まります。

彼女の失敗から書く決定、著者権威ではなく、スタイル選択と戦略的な双方の両方です。それはそれを構築します。そして信頼はあります。実務的なアドバイスが、管理ライティングスケプティック読者を持つトラクションを与える信頼です。多くはサニタイズされたからです。

3. Facebookを離れてSundialを設立し、失敗が明らかにしたもの

2020年にジューはFacebookを去った後14年間してSundialを共同設立しました。データスタートアップ。その企業は、資金を増やし、3年を過ごし、2024年に閉じました。Sundialの失敗がリーダーシップレッスンとして重要であるため、それは、あるギャップを示しています。稀に明示的に討論されます：大規模企業の内側で機能を構築してスケーリングするのに必要なスキルはスクラッチから企業を構築するのに必要なスキルから異なります。ジューは最初の例外でした。2番目は、製品市場のフィットの発見が必要です。キャピタル効率。創業者主導の営業。リソースなし。既存のブランド、才能のパイプライン、または運用上のインフラストラクチャなし。

これは批評ではありません。違いです。オペレーターから創業者への遷移は本当に難しいです。そして最初の成功から、彼らの前の成功がコンテキスト依存の程度を低く見積もっています。Sundialについてジューの公開反省。特に製品市場フィットについて、「構築する前に信念を持つことがなかった」ため、実際に一貫しています。その知的正直さは『The Making of a Manager』を有用にしました。

彼女はGreylockパートナーズとしてベンチャーパートナーを参加しました。彼女は今、評価する位置にあります。彼女のテーブルの反対側の同じ遷移をしようとしている創業者から。彼女がGreylock内で何か信用を得たのかについてのコンテキストのために、彼女のプロフィールと執筆は直接読むに値します。

あなたの役割でジュリー・ジューがすることはできます

あなたがCEOであれば、ジューはあなたへの最も直接的な質問は、あなたのマネージャーが実際に管理されているか、彼らが2番目の仕事をしているかについてです。彼女が『The Making of a Manager』で指しているのは、最初のマネージャーが多くの場合、個別の著者モードにとどまり、彼ら自身の仕事をしています。チームはそれが彼らなしですることができるより良いことができます。マネージャーが彼らのチーム内の最高の個別の著者である場合、それはシフトをしていない信号です。CEOバージョンはこれです：あなたは部屋の最高のオペレータですか、それともあなたはオペレータの部屋を無効にしており、あなたなしで、彼らなしで彼らが彼らを無効にしていますか。

あなたがCOOまたはオペレーションリーダーであれば、ジューの目的人々プロセス診断は最も適用可能なツールです。オペレーション・チームが一貫して下回っているとき、本能は、プロセスを修正することです—ワークフローを変更して、レビューステップを追加するか、より良いダッシュボードを構築します。ジューはあなたを目的をチェックするプッシュします。チームは何が良く見えるか、その仕事が重要であるか理解していますか。そうでない場合、プロセスの修正は、チームが実行する共有基準を持たないため、保有していません。

あなたが製品リーダーであれば、ジューは、製品最先の文化の内側で設計の代表を構築した経験が直接関連しています。彼女の一貫した議論の1つは、設計品質には、ソリューション配信だけでなく、問題フレーミングに関わる設計が必要であることです。デザイナーが要件に引き渡された場合、良い美しさを求めるようにあなたは機能工場を実行しています。ジューはあなたをディスカバリーに設計を統合するプッシュします。製品を担当しているものの段階。Marty CaganおよびTeresa Torresが明示的な継続的発見フレームワークに開発している規律。

営業またはマーケティングにいる場合、『Making of a Manager』は、明らかな少ないアプリケーションを持っています：良いマネージャーのテストは、あなたが任意の機能で彼らを主導した方法のために、良いリーダーのテストに等しく適用します。質問は、あなたがこの四半期ハードワークしたかどうかではありません。あなたのチームはあなたが彼らをリードした方法により、あなたなしではより良い成果をあげましたか。そのリフレーミングは、マネージャーが活動ではなく、チームが生成する結果によって彼ら自身を測定する傾向を持つ任意の機能に有用です。

Reworkを使用してジューのドクトリンを適用

ジューのフレームワークが機能するのは、最初のマネージャーが実行する運用スキャフォルディングがある場合だけです。目的、人々、プロセスは1:1ノートが4つの場所に存在し、フィードバックが不一貫に到着し、チームゴールが見える場合に、混乱の混乱に一つ崩れます。Rework Work Ops（$6/user/month）は、新しいアクティブ化マネージャーに1:1の議題、フィードバック、ログ、ゴール追跡、チームリチュアル—静かなインフラストラクチャが読書の割り当てをジューのドクトリンにターンに共有表面を与えます。実行可能な実践に。マネージャーは役割の6か月後、彼らの1:1のどれが流されているのか、フィードバック会話が起こらなかったのか、彼らのチームが四半期の目的を理解しているかを見ることができます。Reworkは判断を置き換えません—それは依然としてマネージャーのジョブです—しかし、「それを正しく行う時間がなかった」という言い訳を削除します。ジューが説明するフィードバック文化は1つの文書化された会話で構築されます。

注目すべき引用と教室の外の教訓

ジューの目的人々プロセスフレームワークは、彼女が公開した最も運用的に有用なもの。順序は重要です：目的最初に、チームはそれらがなぜ存在するのか分からない場合チームは失敗するため、成功がどのように見えるのかに関わらず。人々2番目に、正しいスキルと信頼構造は何が可能であるかを決定するため。プロセス3番目に、良いプロセスは、目的が間違っているか人々が見つからないチームを保存しないでしょう。

良いマネージャーのテストは、記憶可能で率直です：「素晴らしいマネージャーの定義は自分たちのチームから素晴らしい成果を得る誰かです。」ハードワークを誰かではなく。ケアすることができた誰か。他の人を通じて結果を作成する誰か。そのリフレーミングはアカウンタビリティを努力から出力に移動し、より難しい質問をするマネージャーを強制します：あなたが実際にあなたのチームを作ったのか。

Sundialで、ジューは彼女が学んだのに具体的でした。彼女は経験を製品直感と製品市場のフィット信念の違いのように説明しました：最初は彼女が持っていた、2番目は彼女が速く十分に開発しませんでした。それは、ほとんどのスタートアップの死後の審査よりも価値があるレッスンです。それが市場のタイミングまたは筹资条件に帰属するのではなく、失敗を明確に指定するため。

このスタイルが壊れるところ

ジューの管理フレームワークは、コストが実験的な1:1構造またはスロー フィードバック周期が比較的低い、ハイパーリソースされた、高い才能密度環境の内側で開発されました。リソース制約されたスタートアップ、小さなチーム、または、マネージャーが最高の個別の著者でもある組織では、彼女のフレームワークは重大な圧縮を必要とします。同時に実行するときに目的設定から実行を分離する贅沢がありません。

彼女の設計リーダーシップレンズは、製品中心文化が設計がエグゼクティブ代表を持つことを前提とします。営業主導またはエンジニアリング主導の組織では、彼女が説明する動的が存在しないまで誰かが一からそれを構築します。設計の質が戦略的レベルで製品の決定を形作ります。それは、大きく異なるリーダーシップの課題です。フレームワークは目的地を説明します。いかにあなたがそこに到着するかは、スタンディングスタートからそれは少なく正確です。

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製品およびデザイン・リーダーシップに関する関連する読みについては、Marty Cagan Leadership Style、Teresa Torres Leadership Style、Gibson Biddle Leadership Style、Kim Scott Leadership Style、およびAdam Grant Leadership Styleを参照してください。