ウィル・ラーソンのリーダーシップスタイル：エンジニアリングリーダーシップを工芸にしたプラクティショナー著者
ほとんどのエンジニアリングリーダーはコーディングがうまいために昇進しました。ウィル・ラーソンは、スケールで実際に壊れるものについて明確に書いたため、影響を与えました。組織構造、スタッフレベルの期待、成長するインフラストラクチャチームに蓄積される見えない負債。
主要事実：ウィル・ラーソン一覧
- 現在の役割： 2022年以来（Calmから移動）Cartaの最高技術責任者で、株式管理プラットフォームでエンジニアリング組織設計をリードしています。
- 以前のリーダーシップ： Stripeでのファウンデーションエンジニアリングヘッド、ハイパーグロース中のUberでのエンジニアリングリーダーシップ、Diggでのインフラストラクチャ。
- 書籍： 「An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management」（2019年）、「Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track」（2021年）、「The Engineering Executive's Primer」（2024年）。すべてStripe Pressを通じて出版されました。
- 執筆慣行： 15年以上lethain.comを運営し、作業フレームワークを公開して公開で精製しています。
- 署名貢献： 4つのスタッフエンジニアアーキタイプ（テックリード、アーキテクト、ソルバー、右手）を定義し、業界に シニアICリーダーシップの共有語彙を与えています。
ラーソンエンジニアリングリーダーシップラダー
ラーソンエンジニアリングリーダーシップラダーはデュアルトラックモデルであり、エンジニアリング管理とスタッフプラスICワークを、管理が技術的な貢献の上に座っている階層ではなく、組織の重量が等しい並列のリーダーシップパスとして扱います。ラダーは各スタッフプラスレベル（テックリード、アーキテクト、ソルバー、右手）で個別のアーキタイプを定義し、管理アーキタイプとペアリングし、企業は明示的なロール定義に対して上級のリーダーを開発、採用、評価できるようにしています。
Diggでは、彼は初期段階の混乱を見ました。Uberで、彼はハイパーグロース全体のインフラストラクチャを管理しました。Stripeで、彼はIPOに向けて構築していた会社の開発者ツールとファウンデーションエンジニアリングを実行しました。2021年以来、彼は品質がブランド全体の約束である消費者製品企業でCalmのCTOです。
彼の2冊の本、「An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management」（2019年）と「Staff Engineer: Leadership Beyond the Management Track」（2021年）は、空港での読みではありません。両方ともStripe Pressを通じて出版され、広く利用可能な空港での読みよりも密集したプラクティショナー著作に賭けることにより、管理公開の外れ値になっています。それらは、Shopify、Stripe、Netflixでのエンジニアリング組織がシニアタレントを開発する方法とエンジニアリングチームをどのように実行するかを構成するために実際に使用する作業マニュアルです。Camille Fournierの「マネージャーのパス」は自然な同伴読みです。彼女のラダーフレームワークは管理トラックをカバーしながら、ラーソンの「スタッフエンジニア」はFournierが明示的に脇に置くICトラックをカバーしています。3番目の本「The Engineering Executive's Primer」は2024年に続き、彼のフレームワークを完全なCTOロールに拡張しました。
技術チームをスケールしており、シニアIC開発またはエンジニアリング組織設計についてどのように考えるかを知らない場合は、ラーソンが最も正確な思想家です。
リーダーシップスタイルの分析
| スタイル | 割合 | どのように現れたか |
|---|---|---|
| システムシンカー | 60% | ラーソンはエンジニアリング管理を人の問題ではなく組織設計問題としてアプローチしています。彼の最も影響力のあるフレームワーク（チームヘルス指標、「組織変化の波」の概念、スタッフエンジニアアーキタイプ）はすべてシステムレベルのモデルです。彼は、特定のマネージャーが良いか悪いかよりも、周囲のシステムが組織が必要とする結果を生成するかどうかに興味があります。Uberとでは、つまり、迅速なヘッドカウント成長を吸収できるインフラストラクチャチーム構造を設計することを意味しました。その後、複合化する調整負債を生成せずに。 |
| プラクティショナー教育者 | 40% | ラーソンは、どちらかの本が存在する前にlethain.comで公開して何年も考えています。この規律は、彼が実際に何をしているかについての執筆であり、彼が抽象的に思うものではなく、運営上の具体性をフレームワークに与えるのです。「An Elegant Puzzle」はスケールで積極的に管理している誰かからのノートのように読み、事後のフィレット回想ではありません。彼の半形成の思考を公開して公開で精製することの喜びは、教育者の部分です。彼はブログを、打つけられた製品ではなく、作業文書として扱う。 |
60対40の分割は、ラーソンがシステムを設計しようとしているオペレーターに最も有用であることを意味し、人間関係のコーチングを必要とする人ではありません。彼のフレームワークは建築学的です。この形の組織があるとこのサイズのチームと、これらのシニアリティ比率があれば、ここに通常壊れるものと理由があります。
主要なリーダーシップ特性
| 特性 | 評価 | 実践におけるその意味 |
|---|---|---|
| リーダーシップツールとしての書き込み明確性 | 卓越 | ラーソンの執筆は、管理コンテンツでは異常なまでに正確です。彼は用語を使用する前に明示的に定義し、他の著者が混同する概念を区別し、彼らが普遍的に適用可能として提示するのではなく、エッジケースに対してフレームワークをテストします。「スタッフエンジニア」は4つの具体的なアーキタイプ（テックリード、アーキテクト、ソルバー、右手）を定義し、各アーキタイプが最も有用である組織のコンテキストを区別しているため、本として成功します。その正確さ自体がリーダーシップ慣行です。フレームワークを共有する前に厳密な思考を強制します。 |
| 組織設計の正確性 | 非常に高い | ラーソンはチームトポロジーの観点からエンジニアリングチームについて考えています。何人の人々、シニアリティの分布、どのくらいの自律性、どのような種類の仕事。彼の「チームヘルスチェック」の概念（チームが繁栄、生き残り、または闘争しているかを評価することは、マネージャーに客観的なリソース配分決定フレームワークを与えます。議論：あなたはヘッドカウントを均一に追加しません。あなたは繁栄しているチームに投資し、闘争チームを安定させます。これは直感的なアドバイスではありません。ほとんどの組織はヘッドカウントをここで最も大きな問題があるところに追加し、通常は闘争しているチームです。それは何が返ることを生み出すのかからちょうど逆です。 |
| スケールでの曖昧さへの快適さ | 高い | ラーソンは複数の段階で組織に取り組みました。早期（Digg）、ハイパーグロース（Uber）、IPO前（Stripe）、成熟した消費者製品（Calm）。彼は1つのスケールで機能するフレームワークが別のスケールで機能しなくなるという考え方に本当に快適です。彼の執筆はそれを反映しています。彼は「An Elegant Puzzle」をユニバーサル管理ガイドとして提示していません。彼は、どのフレームワークがどの組織コンテキストに適用されるかについて、認識論的な誠実さのレベルについて明示的です。これは、フレームワークをより少なくないため信頼できるようにします。 |
| シニアIC向けのしもべリーダーシップ | 高い | 「スタッフエンジニア」が存在するのは、ラーソンがパターンを観察したからです。ほとんどの企業にはマネージャーになりたくないエンジニアを開発するための一貫したフレームワークがありません。結果は、最高のシニアエンジニアのどちらかが管理に押し込まれている（一部の成長と他は惨めな）、または結果を成長するためのクリアパスがないシニアエンジニアレベルでプラトーです。彼の4つのアーキタイプは、シニアICリーダーシップがどのように見えるかについての語彙を企業に与え、これは意図的に開発するための前提条件です。 |
ウィル・ラーソンを定義した3つの決定
アクティブなエンジニアリングマネージャー中に「An Elegant Puzzle」を書く
ほとんどのプラクティショナーは、オペレーティングロールを去った後、距離から書かれた回想としての本を書いています。ラーソンは彼がStripeでエンジニアリングチームを積極的に管理しながら2019年に「An Elegant Puzzle」を書きました。これが重要な詳細です。本は、それが対処する問題の中点にいる誰かによって書かれているため、読み方です。メモリから再構築するのではなく、特定、現在、テスト済み。
アクティブなロールを操作している間に出版する決定は、ほとんどの経営幹部が回避する知的透明性のレベルを必要としました。現在のシステムを管理しながら、どのように管理するかについて書くことは、機能しない可能性があるフレームワークに公開でコミットし、あなたの仲間と報告が正確にあなたが仕事についてどのように思っているかを読むことができることを意味します。ラーソンはとにかくそのコミットメントを構成し、本の具体性は結果です。
オペレーターにとって、レッスンはナレッジホーディングとナレッジ出版に関するものです。ほとんどの経験豊富なマネージャーはフレームワークを自分たちに保つか、独自のチームとのみ共有します。ラーソンが公開して共有することを決定したことは、はるかに大きな返り値を作成しました。彼が働いたことがない企業によって組織内で使用される本、彼が与えることを喜んで放棄したことを競争上の利点があります。Kelsey Hightowerは「Kubernetes the Hard Way」で同じ賭けを作った。GitHubで無料で深い技術知識を発行するのではなく、ペイウォールの後ろに、そして再割されたコミュニティ信頼は、購入されたコースが複製できなかったです。それは、値がどこにあるかについての故意の計算です。
「スタッフエンジニア」アーキタイプを定義
「スタッフエンジニア」（2021年）の前に、ほとんどのテクノロジー企業はスタッフエンジニアのジョブタイトルを持っていました。仕事が何であったかについての一貫した定義がなく。結果は一貫していました。外部から採用されたスタッフエンジニアは、両側にそのロールが必要であるかについて異なるメンタルモデルを持つために、期待を満たしなかった。ICスタッフレベルに達した人は、さらに成長する方法が分からなかった。そして、シニアの技術的リーダーシップを開発したい企業は、開発する内容についてのフレームワークを持っていませんでした。
ラーソンの4つのアーキタイプは業界に語彙を与えました。テックリード（チームの技術的な方向を推進）、アーキテクト（特定のドメインの技術戦略を所有する）、ソルバー（難しい問題にパラシュート）、右手（経営幹部の容量を拡張）。その語彙は、以前は不可能だった千の会話を可能にしました。「ここでどの種類のスタッフエンジニアが必要ですか。」は、分類法を持つ場合にのみ質問できる質問です。
本当の貢献はアーキタイプ自体ではありませんでした。シニアICsについて慎重に考えたプラクティショナーは、類似のカテゴリを特定できたはずです。貢献は明確に書き込むことで、公開利用可能にしているため、語彙がラーソン独自の組織を超えて広がることができます。
CTOとしてCalmに参加：声声よりも深さを選択
Stripeの後、ラーソンは、より高いプロフィールの役割を保つか、より大きな企業に彼を取った選択肢を持っていました。代わりに、彼は2021年にCTOとしてCalmに参加しました。Calmは数百万のユーザーを持つ消費者ウェルネスアプリで、Stripeよりもエンジニアリングのヘッドカウントで小さく、インフラストラクチャエンジニアリングの世界ではそれより多くの声があり、異なるテクニカルチャレンジに直面しています。
その選択は、ラーソンが実際にテストしているものについて何かを言うから重要です。彼の「An Elegant Puzzle」からのフレームワークは、Uberとでのハイパーグロースインフラストラクチャコンテキストで開発されました。Calmは、エンジニアリングチャレンジが異なる消費者製品企業です。製品品質、コンテンツ配信、モバイル体験ではなく、スケールの分散システム。Calmでのフレームワークの実行は、本当の実験です。彼らは一般化、それともコンテキスト固有ですか。
Calmからの彼の公開執筆（lethain.comで続いている）は、フレームワークが彼らが思ったより多く一般化することを示唆していますが、適応が必要です。それはプラクティショナー教育者のフィードバックループのアクションです。
あなたのロールでウィル・ラーソンが何をするか
CEOであれば、ラーソンの最も有用なフレームワークはチームヘルスチェックです。闘争チームにヘッドカウントを追加する前に、チームが以下の理由で闘争しているかどうかを尋ねます。リソース不足、または他の問題があり、ヘッドカウントが解決しません。ラーソンの観察は、闘争チームは構造的な問題（明確な所有権ではなく、ミスアラインド期待、間違ったシニアリティ分布）を持つことが多く、構造的に破られたチームにより多くの人々を追加することはそれを修正するのではなく難しくしています。闘争チームへの正しい投資は通常、成長の前に安定性作業（明確な所有権、明示的な期待）です。
COOであれば、組織的な変化の波に関するラーソンの執筆はあなたの時間に値します。彼の議論：組織的な変化は同時に実施されていないときに最も成功します。チームの構造、パフォーマンスレビュープロセス、ツール、同じ四半期にツールを変更しようとしている場合は、すべての3つの変更を実装するのが難しくなります。彼の推奨事項は、変化をシーケンスします。1つの土地、安定性、その後の次を実行します。これは常に可能ではありませんが、可能なときは、同時の変換よりも良い結果を生成します。
製品リーダーであれば、ラーソンのスタッフエンジニアアーキタイプは、製品チームのシニアICsとの連携に直接適用可能です。「テックリード」アーキタイプは、特定の製品領域の技術的な方向を推進するシニア製品エンジニアにきれいにマップされます。「ソルバー」は、他の誰もクラックできなかった難しい問題に持ってくるエンジニアにマップされます。特定のロールに必要なアーキタイプを知ることは、あなたが採用する方法とパフォーマンスをどのように評価するかを変えます。また、製品が必要なシニア技術的才能についてのエンジニアリングリーダーシップとの会話も変わります。
販売またはマーケティングにいる場合、ラーソンのリーダーシップツールとしての明確性の執筆はあなたのチームの知識ベースを構築する方法に適用されます。Martin Fowlerの改革とソフトウェア設計に関する公開執筆は同じ規律に従う。フレームワークが完全に定住する前に執筆、そしてコミュニティのフィードバックで公開で精製。ほとんどの営業組織には、頭の中に制度的な知識を持つシニアreps、競合他社、顧客の反対、取引構造、勝つ/紛失パターン。その知識は、それを抽出して分配するための故意のメカニズムがない限り、ローカルのままです。ラーソンは完全に形成される前にフレームワークを書き込むことの慣行であり、チームが課題をできるところで公開することは、営業とマーケティング組織が適応できる知識配布モデルです。
Reworkテイク：エンジニアリングリーダーシップを工芸+スケーラブル組織設計として
ラーソンのコアな洞察「エンジニアリングリーダーシップは、技術的な仕事の上に適用されたソフトスキルではなく、故意の組織設計を通じて実践される工芸」は、Reworkがエンジニアリング組織をどのように構築するかについての運営仮定です。彼のスタッフプラスアーキタイプとチームヘルスフレームワークは、チームが所有権、仕事の追跡、決定文書のための共有インフラストラクチャを持つ場合にのみ機能します。それは、Rework Work Opsが閉じるギャップです。Reworkを使用するエンジニアリングリーダーはチームトポロジーをモデル化（誰が何を所有するか、シニアリティ分布で）、ラーソンのフレームワークが必要とする粒度で仕事を追跡し、調整会議を追加することなく、機能を超える配置を非表示にします。ユーザーあたり月額6ドルから始まり、Rework Work Opsはエンジニアリングマネージャーに、カスタムツール構築の必要がなく、ラーソンの建築学的なアプローチを実装するための基質を与えます。シニアICsが明確に所有されるチーム境界の内部で機能しています。システムが故意に設計されている場合、ラダーは志望的になり、オペレーショナルになります。Rework価格を参照してください。
注目すべき引用と教室の外の教訓
ラーソンはlethain.comで書いています。「ほとんどの組織設計問題は、実際には不明確な所有権の問題です。」その観察は大切に値します。誰が決定を所有するか、または誰が決定権を持つべきかについて誰も確認していないので決定を誰が決定していないかについて誰も確認していません。通常、人の問題を持つことはありません。彼らは所有権の設計問題を持っています。ヘッドカウントまたは報告構造を変更せずに所有権を明確にすることは、多くの場合、ロック組織的な速度より、他の単一の介入より。
組織的な変化の波から、「An Elegant Puzzle」から：「組織は常に最後の変化と次の変化の準備ができていない中間にあります。」彼の指摘は、変化の疲労は実数であり、複合するということです。あなたが変更するたびに、組織はその適応エネルギーを費やすか、執行コストの時間と注意が必要です。頻繁に変更する組織は、単一の変化に完全に適応することはありませんが、それは各変化がそれがする必要があるより少なくない値をもたらします。シーケンシングの質問は単なるタクティカルではありません。組織的な適応容量の管理についてです。
彼はまた、自分のフレームワークの制限について直接されました。2023年のlethain.comポストでは、彼は彼が自分の本で使用したマネージャー対スタッフエンジニアフレーミングはおそらく二項的すぎると書いた。本当の質問は、あなたが持ちたい影響の種類についてです。あなたがどのラダーであるかではなく。それは彼が2021年に公開した枠組みへの意味のある更新であり、彼がそれを公開することは、彼の執筆が信頼できるものの一部です。
このスタイルが壊れるところ
ラーソンのシステムファースト戦略は、善良な信仰の役者と、時間をかけてフレームワークを実装するのに十分安定した組織を想定しています。出発状況では、主な問題が政治的な機能不全または決定を下せない行為チームがある場合、方針志向のペースは緊急との同期していないと感じています。彼のフレームワークは、彼らを吸収するのに十分な組織的な安定性を必要とします。
彼のプラクティショナーモデルは、また、書き込み通信の文化を想定しています。「An Elegant Puzzle」と「スタッフエンジニア」は、エンジニアリング組織について書かれた本です。決定は書き下ろされ、フレームワークは、組織が書き込み文化を持たない場合にその知識を分配するためのラーソンのツールが、最初に文化が変わるまで購入を見つけません。
関連読書については、Camille Fournier Leadership Style、Gene Kim Leadership Style、Martin Fowler Leadership Style、Kelsey Hightower Leadership Styleを参照してください。
Co-Founder & CMO, Rework