テレサ・トーレスのリーダーシップスタイル：継続的なディスカバリー、機会樹、および成果駆動製品業務

ほとんどの製品チームはロットでディスカバリーを行います。彼ら研究スプリントを実行し、見つけを統合し、レポートを引き渡し、移動します。テレサ・トーレスは製品チームをコーチし、このモデルがほぼ機能しないことを発見しました。研究が悪いからではなく、ディスカバリーと意思決定の間のギャップは大きすぎるからです。

彼女の継続的なディスカバリーフレームワークはそのギャップを折りたたみます。

主要事実： テレサ・トーレスは製品ディスカバリーコーチおよび「継続的なディスカバリーの習慣」（Product Talk Press、2021年）の著者、機会ソリューション樹の方法論の作成者です。Product Talk を通じて、彼女はSpotify、Atlassian、およびAncestryを含む500以上の製品チームに継続的なディスカバリーを教えてきました。彼女はMind the ProductおよびProductConでの頻繁な基調講演者です。

トーレスの継続的なディスカバリー教義

機会ソリューション樹は、トーレスのフレームワークの中央の視覚的なディスカバリーアーティファクトです。それは、目的の製品成果を顧客機会、候補ソリューション、各ソリューションが休んでいる仮定に接続する視覚的な樹構造です。トーレスの教義がこの樹をペアリングします。製品三つ組（PM、デザイナー、エンジニア）によって実行される非ゆう毎週の顧客面接の頻度。一緒に、彼ら配置コミットメントが硬くなる前に、仮定を更新する前に、定期的な研究プロジェクトからディスカバリーを継続的な習慣に変えます。

機会ソリューション樹は方法論の新奇ではありません。それは特定の失敗モードへの構造的な答えです。彼ら構築している顧客問題を明らかにすることができない製品チーム。トーレスは、製品マーケットフィットが確立されたが製品プロセスが依然として不熟なB2B SaaS企業でPM チームと直接働き、Product Talk をコーチしおよび執筆プラットフォームとして、10年間を費やしました。

お前のPMsがプロジェクトマネージャーに近い場合、 Marty Caganが述べるお前が何かについての問題ソルバーより場合、トーレスの業務は最も明確な実践的な道です。彼女は彼女がCaganが説明することを操作化する人です。

リーダーシップスタイル分析

分割はトーレスの製品正規の中での位置を説明します。Cagan は組織的なアーキテクチャを提供します。トーレスは毎週の実践を提供します。彼女のコーチング・コホートと「継続的なディスカバリー習慣」の構造は、Caganの診断を受け入れたチームおよび何もについてしなければならないこれの特定の行動システムが必要です。彼女は権限付き製品チームの実装レイヤーです。

主要なリーダーシップの特性

テレサ・トーレスをリーダーとして定義した3つの決定

1. コンサルティング会社ではなく実践焦点プラットフォームとしてProduct Talk を構築するための選択

トーレスはProduct Talk をコーチングおよび執筆プラットフォームとしてproducttalk.org を構築しました。コンサルティング会社またはSaaS製品ではなく。その区別は見えるより多くの物質であることより。

コンサルティング会社はコンサルタントを追加し、従事を販売することでスケール。SaaS製品はソフトウェアを構築することでスケール。実践焦点プラットフォームはお客様の観客を構築することでスケール。お前の考えを信頼し、その観客に対する構造化された学習経験を提供しています。

Product Talk モデルはブログ投稿、コーチング・コホート、およびオンラインコースを通じて10年間かけて構築されました。観客はマーケティング手段ではなく、一貫した出版物の思考の特定の有用を通じて徐々に成長しました。「継続的なディスカバリー習慣」が2021年に発表された時、トーレスは何年にもわたって定期的に彼女の執筆を読んだ10,000プラス PM および製品リーダーを持っていました。

プラットフォーム・モデルが有効にすることは、特定の観客での深さです。トーレスの読者は戦略的なフレームワークを探すエグゼクティブではなく、彼ら実践を改善しようとしている仕事PM です。その観客は彼女が構築する物を形成しました。考えのリーダーシップブランドではなく医者コミュニティ。コーチングコーホートは認定についてではなく、実際のチーム実践の周りを構造化されます。ブログ投稿は「会社のサポートなしで顧客面接を実行する方法」「明確な成果で開始すると機会ソリューション樹を構築する方法」のような特定の問題についてです。

プラットフォーム・モデルが制約することは規模です。トーレスは10,000企業を同時にコーチすることができません。プラットフォームはライティングを通じて更に達成し、コースは、但しコーチング深さはここでの時間の制限があります。それが意思的なトレードです。深さでその達成。

2. 機会ソリューション樹の開発

機会ソリューション樹はトーレスのフレームワークの中央のアーティファクトです。それは望ましい成果をダウン通じてブランチする視覚的な樹構造、顧客機会に、提案されたソリューションに、そして各ソリューションが絶対にするひと前に。Jobs-to-be-Done フレームワークは、ここで理論的な先駆者です。トーレスの機会フレーミングはその考えから直接引き出します。顧客は製品を雇い、仕事を行う、彼女の樹構造があらゆるブランチでその仕事を明示にします。

多くのステップのような音。しかし、それは単一の失敗モードを実は解決しています。チームが問題スペースをマップすることなく解決策にジャンプします。ほとんどの製品チームが解決策から始まり、顧客要求、営業の約束、またはエグゼクティブのアイデアから来るもの。機会ソリューション樹はその圭が可視にする。要求するチームの提案されたソリューションをツリーのブランチの上に置く。その具体的な顧客機会にコネクト。望ましい成果。

ソリューションがコネクトしない機会に場合、それはツリーで属していません。これは構造的な制約です。実践では、それはチームが誰も診断していない問題にソリューションを構築していることが多く明らかにしたことが多いです。

トーレスはフレームワークを視覚的にすることについて意図的でした。彼女はコーチングで発見しました。チームは抽象的に成果駆動ディスカバリーの論理に同意でき、次の計画会合で直接解決策第一の思考に戻ることができました。肉体的または電子的なアーティファクト。チームは指すことができます。ホワイトボード上の樹またはMiro ボード。言語的な同意だけが提供しなかった共有問責構造を作成しました。Shreyas Doshiの反目標実践はこの場所から別の角度から論理を強化します。両方のツールは存在して、計画の楽観主義が通常隠れる明示的な決定を強制するために。

3. 「継続的なディスカバリー習慣」を医者マニュアルとして執筆

トーレスは「継続的なディスカバリー習慣」を2021年にProduct Talk Press を通じて発表しました。伝統的なビジネス出版元ではなく、彼女自身のプラットフォームを通じて発表するために選択は、本がすべての人について是のサイン。実践PM および事業エグゼクティブではなくリーダーシップフレームワークを探す。

本は、単一の非ゆう習慣周りに構造化されます。製品三つ組は、毎週少なくとも1つの顧客。週当たり、毎週、例外がなく面接します。トーレスの議論はディスカバリーが失敗すると。研究段階の開始と終わりのプロジェクトとして扱われる場合。継続的なディスカバリーは顧客の接点をインフラストラクチャとして扱います。スプリントおよび立ちやすくです。それは、あらゆるものが依存している最小限の実践可能な実践です。

その周りの中央の習慣の周り、本はメカニズム機会ソリューション樹の満杯を構築します。望ましい成果を定義する方法。解決策ではなく機会のための面接。樹を構築し、メンテナンスです。共同でソリューションを生成。そして、ソリューションで各もの最もに最も置いた仮定を特定してテストします。

「実行」ではなく「習慣」周りの特定フレーミングは意図的でしたこのトーレスの行動科学研究の描画（彼女はJames Clear の業務引用）主張した継続的なディスカバリーをインストールする方法は、プロセス展開を通じてしません。習慣の形成が個人とチームレベルの上にあります。本がその枠組みを構築した方法に影響を与えました。各章は、プロセスステップではなく、特定の習慣を説明します。

結果は、ほとんどの製品経営執筆と異なり読む本です。それは理想的な状態を説明し、月曜日にお前がしたことについてもっともです。

テレサ・トーレスはお前の役割で何をするか

CEO なら、トーレスの最も重要なメッセージはお客様 - 駆動 」が構造的に実は必要かについてです。ほとんどの会社はNPS調査を行う、または四半期顧客顧問委員会を実行するため、彼ら顧客 - 駆動的である信じます。トーレスの議論は、それらのメカニズムは、チームを構築し、顧客間の距離を置くことです。顧客諮問委員会は、準備された設定で顧客が望むべきかを提案しています。毎週の面接は、チームが実際の業務で顧客がで努力している場合を示しています。最初は既存計画の検証を製造します。2番目は計画を変える発見を製造します。第2を望むなら、それを支持する構造的条件を構築する必要があります。

COO なら、トーレスが表面にする運用の質問はどのように製品チームのディスカバリー業務がお前の配置の確約に接続するかについてです。ほとんどの会社は6～12ヶ月を計画しますディスカバリーします。オフが計画に構築された仮定がその仮定が形成された計画配置の月です。トーレスの継続的なディスカバリー・モデルが週単位で仮定を更新するメカニズムを構築します。年間計画サイクルで緊張を作成します。解決が計画を放棄することではなく。それは、計画サイクルの間で軽量なメカニズムを構築します。仮定追跡、配置計画はディスカバリーが中核の仮定が間違っていることが明らかにすると更新できるとき。

製品リーダー なら、ほぼ重要なトーレス実践が製品の三つ組のための毎週の顧客面接頻度をインストールすることです。研究スプリントではなく。ユーザーテストイベントではなく。毎週の面接、PM プラス デザイナープラス エンジニア、一緒に、反復的なカレンダー項目として。スプリント計画が長く実行すると取り消されない場合。トーレスはエンジニア存在が特定です。エンジニアがお客様にあるため彼女は顧客面接に参加を発見し、特に要件ドキュメントについて詳細を説明する必要なく、より実装決定を行う。面接自体が通信レイヤーです。

営業またはマーケティングなら、トーレスの機会ソリューション樹は顧客フィードバックが製品変更に翻訳しない理由の理解を診断するツールを提供します。営業チームが顧客要求を製品チームに持ってくると、要求がバックログに座っているため。多くの場合、要求はソリューション（機能Xが必要です）としてではなく、機会言語として（顧客は業務Yを行う努力をするため）。トーレスのフレームワークは、営業からの顧客の入力を、製品チームが実際に使用できる機会言語に変えるのを助けることができます。それは、政治的な修正ではなく。語彙シフトは、入力に何が起こるかを変えます。

リワークがトーレスの教義を運用化する方法

トーレスの継続的なディスカバリー習慣がカレンダーに失敗し、フレームワークではなく。毎週の顧客面接は、スプリント計画が長くなると滑り、機会樹は誰もアップデート持有を持つとき古くになり、仮定テストは配置バックログにリンクしません。リワークはそれらのギャップを閉じます。ディスカバリーが儀式ではなく、追跡された業務として扱われることで。製品の三つ組は、PM、デザイナー、エンジニアを割り当てた反復的なリワーク・タスクとして毎週の顧客面接をスケジュール。面接メモおよび顧客の引用は、機会記録に直接アタッチします。機会ソリューション樹の各ブランチはリワーク業務項目にマップされますが、仮定、実験、生産ソリューションは成果から配置までの単一の系統を共有します。その系統は、経営幹部が実際に必要とするものです。どの仮定が移動し、どの機会が成長し、どの配置コミットメントが結果として更新すべきかの毎週の見解。$12/ユーザー/月で開始します。リワーク価格を見てください。

注目すべき引用と教室外の教訓

「最小限で、チームを構築している顧客による毎週の接点。」それはトーレスの継続的なディスカバリーの定義で、詳細がポイント。月額ではなく。四半期。研究チームが代わりにチームの上に実行する毎週。その頻度はディスカバリーをプロジェクトの周りの慣行に違いを作成します。

顧客諮問委員会の彼女の議論は、直接的な接点の置き換えとして座る価値があります。HBRの研究では、顧客中心の製品開発は、学術側から同じくらいの結論に達します。チームを顧客抵抗から締め出す構造化ディスカバリー儀式は、周期的な諮問の入力を一貫して獲行します。諮問委員会は、従事するため選択されている顧客から、キューレートされたコンセンサス入力を製造します。彼ら有用です。戦略的な入力のいくつかのタイプのために。しかし、直接的で、仲介されていない、実際の時間に問題を解決しようとしている顧客への接点の置き換えです。客諮問理事は彼らがそれを望むものを説明します。毎週の面接の顧客は、彼ら何努力しているかを示しています。

トーレスの「仮定」がなぜ製品の決定の中で最も過度に試験されていない変数であるかについての関連付けは、彼女の最も知的に正確な貢献です。あらゆる製品賭けは仮定のスタック。顧客が望む何かについて、ソリューションが動作するなら、チームがそれを構築できる場合、それが採用される場合。ほとんどのチームは、仮定を明確に列挙していません。彼ら明確には最も重要なもの何であるかをテストできません。機会ソリューション樹の仮定テストブランチは、ソリューションのすべてをもし間違っていたら、無効にするであろう仮定を表面化させる。

このスタイルが破綻する場所

継続的なディスカバリーは、学んだ場合、製品チーム行動するのに十分な自律を持つことを必要とします。エンジニアリング資源が毎年の計画サイクルによって定かではない企業では、製品決定は機能レベルで経営幹部から署名を必要とします。トーレスの毎週の頻度はモメンタムではなく、失望を作成します。あらゆるものが依存している習慣。チーム早い産物の成熟度でまた、PM が依然としてお客様へのビジョンを実行する方法を学んでいるエンジニアから多くの設立より樹が多く提供するのに大抵より多くのスキャフォールド必要です。

および特定トーレスの業務が戦いテストされているのは、段階的B2B SaaS 中です。複合調達サイクル、ハードウェア製品、および数百万のユーザーの消費者アプリをとして、エンタープライズソフトウェアはディスカバリー問題提示高い段階でアドレス彼女のフレームワークが何をしないが、具体的に操作化します。Linus Torvaldsはエンジニアリング文化の最も先鋭な対比を表します。トーレスは継続的なエンジニア所属を論じる顧客ディスカバリー。Torvalds は最後の外側の要件圧力としてエンジニアを保持することで、30年間の最も影響的なエンジニアリング貢献を構築しました。

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