ダニエル・ゴールマンのリーダーシップスタイル：感情知能、4つのEQディメンション、そして再版され続けたHBR記事

主要事実： ダニエル・ゴールマン（b. 1946）はハーバード大学訓練を受けた心理学者で、元ニューヨーク・タイムズ科学記者です。彼の1995年の著書『Emotional Intelligence』（感情知能）は500万部以上を販売し、40以上の言語に翻訳されています。彼の2002年の著書『Primal Leadership』（リーダーシップが結果をもたらす）はリチャード・ボヤッツィスとアニー・マッキーとの共著で、フレームワークをエグゼクティブ実践に拡張しました。彼の1998年ハーバード・ビジネス・レビュー記事「What Makes a Leader?」（リーダーを作るもの）は HBRの歴史における最多リクエスト再版記事であり、彼はEQフレームワークを普及させました。今やHR、コーチング、リーダーシップ開発全体で標準的な語彙になっています。

1998年、ハーバード・ビジネス・レビューはダニエル・ゴールマンの「What Makes a Leader?」を出版しました。これはその雑誌の歴史における最も多くリクエストされた再版記事になりました。議論は複雑ではありませんでした：IQと技術スキルはエントリーレベルのパフォーマンスに重要ですが、しきい値を上回ると、感情知能（あなたが自分と他者をどのように読むか）は誰が上昇するか、誰が良くリードするか、同様に賢いがより気づいたピアより昇進を得る誰かを予測します。

彼の1995年の著書『Emotional Intelligence』（感情知能）は既に500万部を販売し、ニューヨーク・タイムズベストセラーリストで80週を費やしました。ゴールマンはこの概念を発明しませんでした。研究者ピーター・サロベーとジョン・メイアーは1990年にそれを造語しました。しかし彼はそれを実際にエグゼクティブが使用できるフレームワークに翻訳しました。

もし高IQリーダーが彼らの難しい会話での反応を管理できないため彼らのキャリアを脱線させるのを見たことがあるなら、あなたはゴールマンの論文が実際の時間に再生されるのを見ています。

ゴールマン EQ ドクトリン

ゴールマンのEQドクトリンは、認知的しきい値を上回って、リーダーシップ効果は IQまたは技術スキルではなく、5つの感情能力によって決定されることを主張します：自己認識（あなたの感情、強さ、制限を知る）、自己規制（衝動と反応を管理する）、動機付け（お金またはステータスを超えた内部ドライブ）、共感（他者を正確に読む）、および社会的スキル（関係を管理し、ネットワークを構築する）。ゴールマンの議論は、これらの能力は認知的能力だけでなく、パフォーマンスの予測的である方法で観察可能で、訓練可能で、予測的であるということです——EQを固定特性ではなく発達的ターゲットにします。

リーダーシップスタイルの分析

65対35の分割は、ゴールマンの強さと彼の脆弱性の両方を説明しています。翻訳者として、彼は例外的です。しかし翻訳は何を含めるかと何を除外するかについての選択を含みます、そしてこれらの選択のいくつかは彼の初期の仕事では証拠を過度に述べて、彼は以来認識している問題です。彼の仕事の最良のバージョンは『What Makes a Leader?』（1998）と『Leadership That Gets Results』（2000）です、そこで翻訳は緊密で応用は正確です。その後来た本はより可変性があります。

主要なリーダーシップ特性

ダニエル・ゴールマンをリーダーとして定義した3つの決定

1. 1995年に『Emotional Intelligence』（感情知能）を一般的なオーディエンスのために出版

『Emotional Intelligence』の前に、この概念は厳密に学術心理学に存在しました。サロベーとメイアーは1990年に彼らの構成を出版しました。それは研究ジャーナルの研究的考え方、研究ジャーナルの研究的考え方の流通と影響でした。ゴールマンは特定の決定を作成しました：一般的なオーディエンスのための本を執筆し、それを単純化ではなく真摯に取り扱う。

これはサウンドより難しいバランスです。その時のほとんどの人気心理学の本は2つの失敗モードの1つに落ちました：彼らは理解せずに研究を引用したか、彼らは研究を理解し、それを読みやすくできませんでした。ゴールマンの20年間の科学記者としての背景は彼に その針をスレッドする特定のスキルを与えました。彼は神経科学を理解しました。彼はサロベー・メイアーモデルが請求した内容と何を持たなかったかを理解しました。そして彼はそれを読者を40ページで失うことなく説明することができました。

結果は、ニューヨーク・タイムズベストセラーリストで80週を費やし、500万部を販売した本でした。より重要には、それは感情知能が、リーダーシップ変数を作成しました、大学、HRディパートメント、コーチは30年間構築しているが。あなたはゴールマンの特定の主張が正しかったかどうかについて議論することができます。あなたはカテゴリ作成の価値について議論することはできません。

組織的な結果は重要でした。『Emotional Intelligence』の前に、ほとんどのリーダーシップ開発プログラムはスキルに焦点を当てました：戦略、財務、コミュニケーション、交渉。ゴールマンの後、彼らは自己認識、共感、感情規制を開発的ターゲットとして組み込み始めました。その変化はブレネ・ブラウンの脆弱性とシェーム弾力性についての仕事が後で保つための概念的基盤を作成しました——そしてそれはキム・スコットにラディカル・キャンドルを単なるコミュニケーション問題としてではなく感情知能問題として構成するための語彙を与えました。その変化は、リーダーがどのように雇用され、評価され、訓練されるかについて実際の効果を持ち、すべて1995年にゴールマンが一般的なオーディエンスのために執筆する決定に遡ります。

2. 1998年にHBRのために『What Makes a Leader?』を執筆

『Emotional Intelligence』が カテゴリを作成した場合、『What Makes a Leader?』はそれをエグゼクティブのために運用可能にしました。1998年HBR記事は、一般的な人生成功のコンテキストではなく、リーダーシップ効果のコンテキストで4つのEQディメンションを定義しました。

4つのディメンションはシステムとして理解する価値があります。自己認識は基礎です：あなたの感情、強さ、制限、および価値を知ること、そして彼らがあなたの判断と行動にどのように影響するかを理解すること。自己規制がその基礎に基づいています：衝動を管理し、変わる状況に適応し、高いステークス瞬間の決定を感情的な反応が駆動させない能力。社会認識は外部的なディメンションを追加します：他者の感情を正確に読み、組織的なダイナミクスを理解し、他者が何を必要とするかを認識すること。関係管理は他の3つが一緒に来る場所です：他者に影響を与え、効果的に人を発展させ、協力して。

シーケンスは重要です。自己認識なしに関係管理スキルを発展させようとするリーダーはカリスマ的ですが予測不可能な傾向があります。彼らは有利な条件で人々を集め、不利な条件では彼らを傷つけることができます。自己認識を持つがカリスマ的である自分自身を理解するが他者を誤解するリーダー。フレームワークはあなたのお好みメニューではありません。それは発育シーケンスです。

記事が HBR の歴史における最も再版されたのはなぜですか？部分的には時間が正しかったため：ドット・コム時代は IQ 戦略フレームワークが説明できない特定の種類のリーダーシップ失敗を生成していました。感情規制なしの高認知リーダーはチームと企業を破壊していました。『What Makes a Leader?』はHRエグゼクティブとボードメンバーに彼らが見ている失敗モードのための語彙と彼らが行う必要がある発育仕事のための枠組みを与えました。

3. 6つのリーダーシップスタイルフレームワークの開発

『Leadership That Gets Results』（HBR、2000年）は『What Makes a Leader?』よりも有名ですが、より直ちに実用的です。Hay Groupの研究3,871人のエグゼクティブとの描画、ゴールマンは6つのリーダーシップスタイル（強制的、権威的、親和的、民主的、ペースセッティング、コーチング）を特定し、4つ以上のスタイルを配置できるリーダーが1つまたは2つにデフォルトされたものより測定可能に優れたチーム気候と財務的な結果を持ったことを発見しました。

6つのスタイルは特定の状況において適切です。強制的（準拠を要求する）は本当の危機、火、準拠失敗、ターナラウンドで機能し、ほぼすべての他のコンテキストで逆火して、心理的安全性とイニシアティブを破壊します。権威的（ビジョンに向かって動員する）はほとんどの状況全体で最も広く効果的なスタイルです。親和的（調和を構築する）は信頼修復後の修復と士気維持に機能しますが、難しいフィードバックを必要とする状況で失敗します。民主的（参加を通じてコンセンサスを構築する）チームがリーダーより多くの情報を持っているが、時間圧力の下で分解するときに機能します。ペースセッティング（高い標準を設定し、他者がそれを満たすことを期待する）高度に動機付けられた、高度に有能なチームで機能し、他者を排気します。コーチング（長期的に人を発展させる）個人が行動を変えるのに抵抗力がないときに機能しますが、開発に抵抗力があります。

スタイル交代がチーム気候を予測することの発見は、EQ本の一般的な議論より運用的に有用です。なぜなら、それは規範的であるためです：あなたがペースセッティングに過度に依存している場合（多くの高パフォーマンスリーダーがすること）、あなたはそれがあなたのチーム気候に何をするか、そしてより多くのコーチングと親和的な相互作用を追加するとき何を変えるか、特に見ることができます。それはパーソナリティー開発プロジェクトではなく、行動的な介入です。

ダニエル・ゴールマンがあなたの役割でするであろうこと

あなたがCEOなら、ゴールマンのあなたのEQの最も直接的なテストはあなたが公開で間違っているときあなたがどのように行動するかについてです。あなたが抽象的に間違いを認識しているかどうかではなく——すべてのCEOはフィードバックを価値があると言っています。テストは、誰かが証拠であなたが間違っていることを持つ会議であなたのリーダーシップチームの誰かがあなたに矛盾する特定の瞬間です。その瞬間のあなたの即座の反応（あなたが言う言葉ではなく、ボディー言語、トーン、フォローアップ行動）はあなたのチームに彼らがあなたに挑戦するのが安全であるかどうかについて彼らが知る必要があるすべてを伝えます。もし自己規制がその瞬間に悪ければ、すべてが下流で苦しんでいます：あなたが受け取る情報の品質、あなたのチームが行う決定、正直性の文化。

あなたがCOOまたはオペレーションズリーダーなら、ゴールマンからの構造的レッスンはパフォーマンス低下傾向またはペースセッティング、高い標準の設定と期待される人々の傾向に関連しています。そのようなことが、短期的準拠と長期的なバーンアウトを生み出す傾向。コーチングスタイル、1つまたは2つのダイレクトレポートに体系的に応用され、複合的なリターンを生み出します：意図的に開発されている人は他の人を開発し、組織の能力はどんな採用計画より速く成長します。ゴールマンのデータはROIが本物であることを示唆しています。チャレンジはコーチングが短期的にはペースセッティングより遅く感じることです、これはほとんどのオペレーションズリーダーが決してスイッチを作らない理由です。

あなたがプロダクトリーダーなら、ゴールマンのフレームワークの社会認識ディメンション最も適用可能です。プロダクトリーダーはエンジニアリング、デザイン、ビジネス、顧客の交点に座って、それらのグループのそれぞれは異なる感情的なダイナミクス、異なる関心、そして「良い」の異なる定義を持っています。社会認識は、ゴールマンのフレームワークでは、これらのダイナミクスを正確に読むことについてです：誰が実際に配置されたもの、機能は配置されるもの、グループの間の緊張があります、顧客が研究インタビューで言っていない何か感じています。それは柔らかい直感ではありません。それはあなたが意図的に発展させることができるパターン認識です。

あなたがセールス、マーケティングにいるなら、ゴールマンのフレームワークの関係管理ディメンションは最も直ちに有用です。関係管理は他者にインスピレーションを与え、影響を与え、他者を発展させ、変化を触媒し、対立を管理し、協力することを含みます。それはセールス、マーケティングリーダーシップが必要とするものの説明です：あなたに報告しない人を動員し、量とブランドの間の緊張を管理し、権限なしで製品に影響を与えること。ゴールマンの議論はそれらのスキルのそれぞれが感情的なコンポーネントを持ち、感情的なコンポーネントはIQと異なり、訓練可能であるということです。

Reworkの分析：エグゼクティブスケールでゴールマンのEQを適用

ゴールマンのフレームワークは発育的ですが、ほとんどのリーダーシップチームは真空で適用しようとします——ワークショップ、360s、コーチング会話——同情的な決定が実際に行われることを可能にする運用的な見通しなしに。データなしの共感は感情に変わります。明確なパイプライン、ワークロード、チーム能力の視点なしの自己規制は推測に変わります、押すか保護するかについて。これはそこでReworkが計算を変えます。マネージャーがどのrepsが持続不可能なパイプラインの重みを運んでいるか、どのサポートチケットが特定のチームメイトのキューで停滞しているか、クロスファンクショナル仕事がボトルネックしているとき、同情的なリーダーシップ決定——負荷の再バランス、立ち上げの一時停止、1人のコーチングと5人のプッシング——は直感的ではなく証拠に基づいています。ゴールマンの4つのディメンションはリーダーの内部能力を説明します。Opsの見通しはその能力が実際に着陸する場所を与えます。スケールで、運用データなしのEQは美徳です。それがそれです：決定システム。

注目すべき引用句と会議室の外のレッスン

ゴールマンの4つのEQディメンションはシーケンスで理解する価値があります、なぜなら彼は彼らが独立していないことが明確です。「自己認識は基礎です。それなしに、あなたは自分自身を規制することはできません、他者を正確に読むことはできません、あなたの関係はあなたが実際に誰であるかについてのデータで構築されます。」彼は自己認識が貧弱なため同情的なため高EQを持つと信じるリーダーが他者の感情の状態を投影する傾向があり、他の誰が実際に経験しているかを正確に読むことは明確です。

EQとIQの区別について、彼は最近の年にはより慎重です：「私は決してEQはすべてのコンテキストでIQより重要だと請求するつもりはありませんでした。私は認知的しきい値を上回って、EQが差別化要因であることを意味しました。外科医のために、認知的能力と技術スキルは一次です。それらを既に持っているCEOのために、質問はそれが彼らの周りの才能を可能にするか破壊するかを彼らの感情知能があります。」それはより正確なバージョンの主張であり、それはあなたが適用する価値があるバージョンです。

初期の普及はエビデンスを過度に述べたことを認識する彼の認識は特にあなたが採用で彼の仕事を使用する方法で注目する価値があります。ほとんどのEQ評価は採用研究での認知評価と構造化面接技法より弱い予測的妥当性を持っています。アダム・グラントのウォートンでの組織心理学研究はここで有用な修正であり、グラントは単純なEQ-over-IQの主張に押し戻しながら、チームコンテキストの感情スキルの実用的な価値を守り、ゴールマンの初期の普及と彼の批評家の両方より較正された位置です。そしてピーター・ドラッカーの経営がパーソナリティーではなく結果についてであるという基礎的な議論はゴールマンのフレームワークと共に保有する価値があります：自己認識は決定とアウトプットを改善する限りにおいて重要です、自体として美徳ではなく。EQを自体で採用スクリーンとして使用することなく測定自体が有効であることを理解している使用している機器の有効性は証拠が完全にサポートしていない適用です。対照的に、発育レンズとしてのゴールマンのフレームワークを使用することはサポートされており、一貫して有用です。

このスタイルが壊れる場所

EQフレームワークの最大の弱点は測定です。ほとんどのEQ評価は採用研究のパーソナリティー在庫または認知評価と比べて予測的妥当性を持っていません。Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test（MSCEIT）はEQを能力として測定し、適切な妥当性を持っています。ゴールマン由来の360フィードバック機器は行動能力を測定し、異なる妥当性プロパティを持っています。Bar-Onの EQ-i は完全に異なる構造を測定します。「EQアセスメント」を使用している組織は、モデルと機器を指定することなく、異なる事柄を測定し、同じことと呼んでいます。

ゴールマンの普及はコーチングとコンサルティング業界も作成した、ときどき感情知能を治癒としてではなく、複雑なシステムの1つの変数として扱います。「EQ」を実際の発育仕事（セラピー、構造化フィードバック、行動実践）なしで識別として採用するリーダーは、行動を変えずに語彙を使用する傾向があります。そしてEQディメンションのいくつかで高いリーダー（社会認識、関係管理）が他のもで低い（自己規制、説明責任）は貧弱なパフォーマンス管理を「コーチング」として合理化するフレームワークを使用することができます。

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