大野泰一のリーダーシップスタイル：無駄は敵です、労働者ではなく

主要事実： 大野泰一（1912年～1990年）はトヨタ生産システム（TPS）のアーキテクト、現代リーン製造の基礎です。彼はトヨタで40年以上（1932年～1978年）を過ごし、かんばんプル・システム、ジャスト・イン・タイム（JIT）製造、および5つのなぜ根本原因技術を発明しました。彼の1978年の本『トヨタ生産システム：大量生産を超えて』（英語版1988年）は、世界的なリーン運動をシード化し、シックスシグマとアジャイルソフトウェア開発を形成しました。

大野泰一は1932年に豊田紡績に若いエンジニアとして参加しました。自動車部門が形成されたときにトヨタモーター に移し、次の46年間を会社で、彼は以後の競争相手が従うための4年後を費やす生産システムを構築していました。ほとんど失敗しました。

トヨタ生産システムは、効率を改善しませんでした。それは工場内で「経営」の意味を変えました。そして最終的には、リーン製造運動とアジャイルソフトウェア開発への影響を通じて、TPS プレイブックを読んだ知識作業の各組織で経営の意味を変えました。

大野の洞察の中核は述べるのは単純で実行するのは困難です。生産プロセスのあらゆるステップは顧客に価値を追加するか、それはしません。価値を追加しないステップは無駄です。そして無駄は容赦なく、体系的に、そして永遠に排除される必要があります。管理ではなく、最適化ではなく、包含されません。排除です。

彼は1949年にトヨタの機械店マネージャーに昇進し、生産フロアを再設計する権限が与えられました。それがトヨタ生産システムが生まれた場所です。彼は1978年にトヨタから退職し、1990年に死亡し、CEOタイトルを決して開きませんでした。彼の影響は組織図ではなく、運用権限と技術的な深さから来ました。彼は1978年に『トヨタ生産システム：大量生産を超えて』を発表しました。1988年に英語翻訳が現れ、製造履歴のいくつかの最も影響的なビジネス本の1つになりました。

このプロフィールはリーン神話の祝いではありません。それは大野が実際に構築したもの、それを適用するのに必要なもの、そしてモデルが破綻する場所の検査です。

リーダーシップスタイル分析

この組み合わせは大きな組織で大野を珍しい作りました。戦後日本および米国のほとんどの上級製造経営幹部は上方を管理しました。彼らはレポートを解釈し、会議に出席し、集約データに基づいて意思決定を行いました。大野は下方と外側に管理し、彼のキャリア全体を通じて実際の生産プロセスに接続されたままでした。彼の権限は人々を管理することから来ませんでした。それは彼がいかなる他の人より業務を理解することから来ました。

主要なリーダーシップの特性

大野のジャスト・イン・タイム教義

大野のジャスト・イン・タイム教義は、生産システムが、次のプロセスが必要とする場合に、必要な量で、必要になったときだけ作成する必要があることを述べています。在庫、待つこと、および過剰製造は、バッファではなく無駄として扱われます。プルド小ロットフローは、欠陥とボトルネックが直ちに表示されるように、プッシュされた大ロットスケジューリングを置き換えます。教義は、顧客注文から現金収集への非価値追加の時間を排除する周りで、運用リーダーシップを関連付けし直しています。

大野泰一を定義した3つのフレームワーク

1. ジャスト・イン・タイム：必要な場合に必要なもののみを製造する

ジャスト・イン・タイム（JIT）はトヨタ生産システムの最も有名な要素で、最も頻繁に誤解されています。それはできるだけ速く製造することを意味しません。あるいは、すべての在庫を排除します。それは、必要な場合に必要な量で、正確に必要なもののみを製造することを意味します。それ以上、それ以下。

大野はフォード大量製造モデルへの直接的な応答としてJITを開発しました。彼は戦後に慎重に研究しました。フォードのシステムは大ロットで製造しました。その部分100万を押し、それを保存してください。次のステーションに移動してください。前のステージが次のロットが流れることができる前にクリアするまで待ってください。そのモデルはマシンの利用率を最大化しましたが、各生産段階の間に膨大な在庫バッファを作成しました。これらのバッファは品質問題を隠し、欠陥についてのフィードバックを遅延させ、価値を追加することなく費用を追加した倉庫スペースを要求しました。

JITはロジックを反転させました。大ロット製造して下流に押す代わりに、トヨタはプルド製造。下流プロセスは、信号シグナルを上流プロセスに消費されたどのように置き換えるだけです。結果は小ロットが生産システム全体を継続的に流れ、短いサイクル時間と迅速なフィードバックループで、欠陥の問題の後、百万の不良品が生成されます。

知識労業への翻訳は有意です。ソフトウェア開発では、JITの相当物は仕事の進行中（WIP）を限定し、事前定義されたロードマップロットではなく、実際の顧客需要に対する機能を段階的に構築しています。コンテンツ運用では、これは四半期編集カレンダーが配布の前に生産をバッファするのではなく、示された観客の需要に応答してコンテンツを製造することを意味します。任意のシステムで業務が積み重ねられてプッシュされる場所で、「JIT はここのように見えるか」を尋ねることは、生産的な診断質問です。

2. 自働化（じどうか）：品質を構築し、それを検査しないでください

自働化（じどうか）は、様々に「自動化」または「人間的なタッチでの自動化」と翻訳されるもの。コア原理は、品質を最後に検査してではなく、生産プロセスに構築される必要があります。

製造用語では、これは、異常を検出し、継続して欠陥出力を製造するのではなく、自動的に停止する能力を持つ機械を装備することを意味しました。マシンが停止したとき、生産線が停止し、労働者は線が再始動する前に調査しました。これは1950年代に根本的でした。受け入れられたアプローチは、マシンを最大利用で実行し、生産実行の終わりで欠陥を検査し続けることでした。

大野の洞察は、検査後の検査は無駄の形式です。お前は既に時間と材料を欠陥出力を製造して過ごしました。最後に検査するだけで、損傷を明らかにするのではなく、それを防ぐ。検出をプロセス自体に構築することは、作成の最初のポイント、根本原因が最も近く、修正の費用が最も低い場所で欠陥を停止します。

知識作業への翻訳は自動テスト、継続的統合、およびソフトウェア開発での定義完了の標準です。コードを書き、別個のQAフェーズで品質を検査する代わりに、生産プロセスに品質チェックを構築します。各コミットで単位テストが実行され、舐めると、エラーはコードベースに到達する前にコード評価標準は欠陥が前へ進むのを防ぎます。原理はJidokaと同じです。何かが間違っているとき線を停止すること。欠陥を下流に移すことではなく、修正するのに費用が掛かる場所です。

3. 7つの無駄：価値を追加しない見えるものについてのフレームワーク

大野は、製造プロセスで無駄（日本語でムダ）の7つのカテゴリを特定しました。彼ら。過剰製造（必要なものより製造）、待つこと（何も起こらない時間）、交通（不必要に材料を動かす）、過度な処理（顧客が必要とするものより行う）、在庫（必要なものより材料を開く）、動き（人々の不必要な動き）、および欠陥（出力を製造する要件を満たしていません）。

フレームワークの力は無駄を可視にします。ほとんどの生産システムの無駄は、それが正規化されているため、それの内部で働く人々に見えない。これはちょうどここでのように動作します。大野の7つの無駄はマネージャーに、そうでなければ見えないままである非価値追加活動を見るための語彙とレンズを提供します。

知識作業では、7つの無駄は、ある変更で翻訳します。過剰製造は、だれも使用しない機能またはレポートは誰も読み込む機能を作成することになります。待つこと、承認キュー、会議遅延、およびブロックされた作業項目になります。交通は、会議と作業の間でのコンテキストスイッチになります。在庫は、開始されても完了していない作業になります。動きは、断片化したツール間のナビゲーションになります。過度な処理は、十分だけである配信可能についての完璧主義になります。欠陥は、誤解された要件の再作成になります。

規律は、フレームワークを正直に適用しています。ほとんどの知識作業チーム、もし彼ら自身の実際のプロセスを7つの無駄に対してマップしたなら、作業時間の有意な部分がこれら7つのカテゴリのいずれかに落ちることを発見するでしょう。不快さはフレームワークではなく。何をフレームワークが明らかにするのかです。

大野泰一がお前の役割で何をするか

CEOなら、大野の質問はお前の組織の上部での仕事内容（進行中の仕事）についてです。現在、何個の戦略的イニシアティブがアクティブでありますか。それらのうち、50%以上が完了しているものはいくつですか。ほとんどのリーダーシップチームは、何時にも8～12個のアクティブな優先事項を持っており、彼ら誰も急速な進行を作成するために十分な注意を得ていません。大野はそれを戦略的計画で過剰製造を特定するでしょう。その完了より開始が多く、お前ができる以上の完了する前に配置がある無駄を作成します。彼の処方は、それらのほとんどを停止し、2つか3つを完全に完了し、その後容量が開くときだけ新しいイニシアティブを開始することです。それは不快ですが、それはJITが戦略に適用されるように見えるものです。

COOなら、お前の中核運用プロセスへの7つの無駄フレームワークの適用は、少なくとも1年に1回の構造化された監査として実行する価値があります。お前の組織の3つの最高の無駄運用プロセスを選択し、マップすること、エンドツーエンド。あらゆるステップ、すべての引き渡し、あらゆる承認、あらゆる待ち時間。その後、各ステップを価値追加または無駄として分類します。ほとんどのCOOがこの運動を正直に行う場合、彼らは彼らの主な重要なプロセスのステップの40～60パーセントが無駄カテゴリに落ちることを発見します。それは批判ではありません。それはベースラインです。大野はトヨタで30年間のそれを削減するのに過ごしました。お前はしてする必要はありません。四半期でそれを作成します。

製品リーダーなら、自働化（じどうか）はお前の品質プロセスに直接的な適用を持っています。お前の発表サイクルがまだ配置を門として機能するQAフェーズを含むなら、品質をお前の開発プロセスに構築しているか、最後に検査しているか質問してください。それらのアプローチの間の隙間は、欠陥が安い場所を見つけるのに固定される（開発中、コードを書いたエンジニアが依然としてコンテキストに無い場所）と見つけられる場所のギャップです。修正するのに高価な（QA中に、または悪くは製造中に）。自動化されたテスト、ペアプログラミング、完了の定義標準に投資することは、自働化への投資です。それはターゲットポイント検出を左の方に移動します。

営業またはマーケティングなら、JITの原理はお前の需要生成と営業パイプラインに適用されます。ほとんどの営業パイプラインは膨大なWIPを持っています。数百または数千の機会、多くの彼ら古い、誰もが一貫した注意を得ています。それは在庫問題です。大野はお前の平均取引サイクル時間を見て、取引が活動なしで待つ場所を特定し、何のプロセス失敗がそれらを待つ原因となっているのかを尋ねるでしょう。それは営業担当者が、多くのほぼ同時に機会を運ぶからですか。資格基準が弱い、低い確率の取引がパイプライン容量を消費することを許可するからですか。承認プロセスが提案を遅延させるからですか。ボトルネックは通常、お前が正直に見ている場合、待ち時間データに見える。

リワーク分析：現代SMB操作のための大野の教義

大野の2つの交渉不可な項目、無駄の排除と継続的な改善（改善、かいぜん）。最新のSMB操作に清潔に翻訳します。ここで、ヘッドカウントは薄く、バッファされていない非効率は致命的です。ほとんどの小さなチームは大野の7つの無駄の知識作業相当物を毎週実行します。複製スプレッドシート、古いパイプラインレコード、承認キュー、ツールスイッチング、および誤解された要約からの再仕事。リワークの役割は、ある単一のシステムの中に無駄を折りたたむことです。リワークCRM +営業運用（月当たり12ドル/ユーザー）は散在した取引データの在庫バッファを削除します。リワーク仕事運用（月当たり6ドル/ユーザー）は、引き渡しキューを共有作業表面で置き換えます。ボトルネックは彼らが現れるときに表示され、改善の規律。小さく継続的で、床で観測される改善。何がツール繰り出しを継続的な改善にします。リワークが表面を提供します。大野の方法が習慣を提供します。

注目すべき引用と教室外の教訓

「すべてをするのは、顧客がお前たちに発注を与える瞬間から、我々は現金を収集するポイントへのタイムラインを見ることです。そして我々はその時間のラインを非価値追加の無駄を削除することで減らしています」。それは『トヨタ生産システム：大量生産を超えて』から、1978年に発表されます。それはリーン運用が実際にしようとしていることの正確な説明で、お前の組織が走らせている任意の改善イニシアティブに対して開いているの価値があります。イニシアティブから直接的な線をトレースできず、顧客からの現金サイクル時間を減らすに。それは何お前が実際に最適化しているのかを尋ねる価値があります。

「標準なしで、改善することがありません」。この引用は大野の体系よりも祝われていない部分を捉えます。プロセスを改善することができる前に、現在のプロセスが何であるのか定義する必要があります。ほとんどの知識作業プロセスは体系的に改善するに十分に文書化されていません。彼ら。それらをする各人によって異なって行われます。プロセスを標準化することは、剛性についてではなく、改善が見える基準を作成することについてです。お前は改善して何かがあれば知ることができません。現在の状態が見えるようにです。

大野のキャリアからの他の正直な教訓は、ツールをインストールすることと文化を構築することの間の違いについてです。西洋の製造企業が1990年代のリーンを実装しようとする多くの試みは。ツールをインストールしました。かんばんボード、5S プログラム、改善イベント。根底にある哲学を取り込む。結果はリーン劇場です。TPS のサーフェス機能で、それにより仕事する経営哲学なし。大野のシステムは床レベルの観察、正直な問題可視性、そしてほとんどの四半期駆動組織が維持できない長期のパイエンスが必要です。それは試みに対する議論ではありません。試みを開始する前に実際にお前が誰かであるのかをコミットするのに対する議論です。

このスタイルが破綻する場所

トヨタ生産システムは、高量、低変異製造のために設計されました。同じ部分を数百万個、同じ仕様に製造します。それはカスタムまたはプロジェクトベース業務で適用するのは難しいです。ここで変異は、製品であり、欠陥ではなく。5つのなぜメソッドは単一の根本原因を持つ機械的失敗に良く動作しますが、複合sociotechnical システムで悪く実行できます。ここで複数の同時原因相互作用します。5回询く尋ねることは1つの因果関係チェーンを製造しますが、問題が実際に必要とするのは複数の要因の網です。そして大野の床レベルの権限モデルは、実際に管理されている業務を本当に理解するマネージャーに依存し、知識作業リーダーシップの層で珍しい、ここで最もマネージャーは実行から3つまたは2つの抽象です。原理は翻訳します。特定のメソッドは有意な適応を必要とします。

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