稲盛和夫のリーダーシップ：アメーバ経営

主要事実： 稲盛和夫（1932年1月30日、日本の南部、九州の鹿児島市生まれ）は、1955年に鹿児島大学で応用化学の学位を取得したのち、京都の碍子メーカーである松風工業に入社しましたが、経営陣との対立から1958年に退社しました。1959年4月、知人たちから300万円の出資を受けて京都セラミック株式会社（現在の京セラ）を設立し、1997年まで社長、のち会長を務めました。1961年4月29日、11人の若手社員が昇給の保証を求める要求書を提出し、そろって退社すると迫った労働争議をきっかけに、彼は会社の目的を初めて文章にして定義するに至り、それを1967年に京セラフィロソフィの第1巻として正式に発表しました。1984年にはNTTの通信独占に対抗するため第二電電（DDI、のちにKDDIに合併）を設立し、同じ年に稲盛財団と京都賞を創設しました。また1983年から2019年にかけて、盛和塾という経営塾を通じて、世界でおよそ1万5,000人の経営者を指導しました。彼は1997年9月に円福寺で臨済宗の在家の僧として得度しています。2010年2月1日、78歳で、航空会社の経験が一切ないまま、無報酬で日本航空の会長に就任しました。同社が2010年1月に経営破綻を申請した直後のことです。JALは、再建完了後の会計年度に営業利益1,884億円（約23億5,000万ドル）を計上し、2012年9月19日に東京証券取引所へ再上場しました。彼は2022年8月24日、京都の自宅で90歳で亡くなりました。著書『アメーバ経営：市場の変化に迅速に対応するダイナミックな経営システム』は、2012年に英語版が刊行されています。

家計簿の教義

家計簿の教義とは、従業員がオーナーのように行動するのは、自分の持ち場がその月に黒字だったか赤字だったかを、会計士なしで確かめられるほど単純な数字で見られるときだけだ、という稲盛の経営上の前提です。彼はアメーバ経営の仕組み全体を、この1つの要件を軸に築きました。会社を、1人のリーダーと少数の人間が全体像を読み取れる大きさの単位に縮めます。すべての単位に社内の顧客と社内の供給者を持たせ、作るものにも買うものにも市場価格がつくようにします。そして、彼が「家計簿のように分かりやすく」と設計した報告書で採点します。この教義は、本当は会計技法の話ではありません。普通の従業員が、他人のまとめた要約を通してしか事業を経験できないという状態を認めない、という姿勢の話であり、彼はその同じ姿勢を、セラミックス、通信、航空という3つの場で3度適用しました。

稲盛はたいてい、仕組みではなく哲学を通じて紹介されます。禅の得度、夜ごとの自己省察、京セラフィロソフィに凝縮された78の格言といったものです。それらはすべて事実ですが、彼の3つの会社をリーダーシップの技として学ぶ価値がある理由は、そこにはありません。彼が3度にわたって実際に築いたのは、同じ運営システムでした。組織を、悪い数字を隠すことがほとんど物理的に不可能になるほど小さく分け、管理職の権限が通常担わなければならない規律づけの仕事を、その可視性に担わせたのです。

これは、哲学の章が通常受ける扱いとは異なる学び方です。大野耐一は、工場の現場で欠陥を隠せないようにすることを軸に、トヨタ生産方式を築きました。W・エドワーズ・デミングは、働く人々にも、管理職と同じ統計的な全体像が必要であり、フィルターのかかった版ではいけないと論じました。稲盛は、同じ本能の経営版を築きました。悪い判断が来年の監査ではなく今月の数字に現れる仕組みであり、生産ラインだけでなく営業現場やサービスチームにも合う大きさに設計し、それを自分が働いたことのない2つの業界、通信と航空へと持ち出したのです。

より明確な並行例は松下幸之助です。1965年の「ダム式経営」の講演は若き日の稲盛に強い印象を残し、松下自身の会社も同様に、明確な道徳の規範のもとで動いていました。もう1人の戦後日本の創業者であり技術者の本田宗一郎は、会計の透明性ではなく、技術上のリスクをとることを軸に規範を築きました。稲盛が両者と違ったのは、自分の規範を実際に公表された文書として書き記し、さらにその規範を、信頼に頼るのではなく毎月の実際の数字で検証できるようにするための測定の仕組みを築いたことです。

アメーバの単位は通常小さく、10人に満たないこともあり、1つの自然な境界、つまり1つの生産工程、1つの営業チーム、1つの顧客口座を軸に作られます。各単位は、社内の他のアメーバと売買できる、独立した損益センターとして扱われます。部品を完成させる単位は、その前の工程を作った単位に社内価格を支払い、すべての単位のリーダーは、自分が請求する、あるいは支払う価格で黒字になるかどうかを見ることができます。単位自身のスコアカードは時間当たり採算、つまり付加価値を労働時間で割ったもので、四半期の決算を待つのではなく、家計が自分の家計簿に向き合うのと同じ規律で毎月公表されます。この仕組みを後に学術的に研究した論文は、設計の目標を端的にこう述べています。各アメーバの単位は、独立して運営され、収益性のある成長を達成するために他のアメーバとの独自の協働の仕方を生み出すことが期待されている。

リーダーシップスタイルの分析

45/35/20という配分が重要なのは、2つ目の特性が、1つ目の特性が冷酷なものになるのを防いだからです。すべての単位を自らの損益で採点する仕組みは、協力を促す何かがなければ、会社を互いに競い合う縄張りの集まりに変えてしまいかねません。稲盛は、会計の仕組みだけにその役割を担わせずに済むよう、何年もかけてまず道徳の規範を文章として築きました。

主要なリーダーシップ特性

稲盛和夫をリーダーとして定義した3つの決断

1. 松風工業を辞めて京都セラミックを設立する（1959年）

1958年までに、稲盛は京都の松風工業で碍子材料を開発する若いセラミックスの技術者でしたが、研究の方向性をめぐって経営陣との溝を深めていました。彼は妥協するよりも退社を選びました。1959年4月、知人からの300万円の出資を受けて、仲間たちとともに京都セラミック株式会社、のちの京セラを設立しました。ファインセラミックスが新興のエレクトロニクス産業に属することを証明するという使命を抱えての船出でした。

会社は、画期的な発明ではなく取引先との関係を通じて、早い段階で息をつぐことができました。しかしその初期の安定は、2年後に起きたことに比べれば重要ではありませんでした。1961年4月29日、前年に入社した11人の若手社員が、昇給とボーナスの保証を求める要求書を提出し、拒否されればそろって退社すると迫りました。稲盛は、彼らが求める保証を差し出すことができませんでした。「うちは新しい会社だから、将来のことは何も約束できない」と、彼は彼らに言いました。「だが、必ずあなたたちのためになるようにする」。交渉は3日間続き、やがて稲盛自身の自宅に場所を移して、ようやく一団のリーダーが折れました。この争議は、会社を設立する前には決着をつけていなかった問いに、稲盛に答えさせました。会社は、そもそも何のためにあるのか。彼が出した結論、つまり企業経営は、従業員とその家族の生活を守り、全員の幸福を目指さなければならないというものが、京セラの経営理念となり、1967年には、公表されたフィロソフィになりました。

あなたへの示唆：会社を決定づける創業の決断は、最初の決断であるとは限りません。稲盛の創業の行為は、松風工業を辞めて300万円を集めたことでした。しかし、その後60年にわたって京セラがどう運営されるかを実際に形づくった決断は、その2年後に、創業者の権威を明示された目的の代わりとは認めなかった従業員たちによって、否応なく迫られたものでした。

2. NTTの独占に対抗するため第二電電を設立する（1984年）

1980年代初頭には、京セラは大規模で多角化した電子機器会社となり、日本の通信自由化が、NTTの数十年に及ぶ長距離通話の独占に新規参入者が挑む、狭い窓を開いていました。稲盛には通信の経験がなく、参入する明白な事業上の理由もありませんでした。あったのは、日本の長距離料金は、彼自身の見るところ不当に高いという、長年の不満だけでした。京セラの資本と評判をこの事業に賭ける前に、彼はあらゆる大きな決断の前に行っていたのと同じ儀式を行いました。毎晩、自分の動機は善なのか、それとも私心なのかを自問することです。個人や会社の利益ではなく、純粋な社会への貢献に基づく決断だけが、会社を賭けるに値する、という考えからでした。

第二電電（DDI）は、構造的に不利な状態でこの市場に参入しました。2つの競合は、国鉄と道路公団のネットワークを後ろ盾にしており、すでに管理している線路や道路脇の用地に沿ってケーブルを敷設できました。第二電電にはそのどちらもなく、ケーブルを敷く代わりに、東京と大阪の間の山の頂上に無線のマイクロ波中継局を築きました。ネットワークを築くうえでは遅く難しい方法であり、最後に始めた会社に残されたやり方でした。この賭けは成功しました。第二電電は、売上と利益の両方で競合を上回り、2000年10月にはKDDIに合併し、KDDIは今も日本で2番目に大きな通信事業者です。

あなたへの示唆：私心のテストは、それに落ちたときに、本当に魅力的な機会からも立ち去る意思がある場合にしか機能しません。稲盛の夜ごとの問いは、独占に挑む事業のための宣伝文句ではありませんでした。それは資本を投じる前に行う本物のフィルターであり、一度も運営したことのない市場で、参入する根拠が事前に計算できる数字ではなく、主に道徳的なものであったときに行われたのです。

3. 航空会社の経験がないまま、78歳で無報酬のJAL会長職を引き受ける（2010年）

日本航空は2010年1月に破産保護を申請しました。第二次世界大戦の終結以来、日本企業としては最大の負債を抱えていました。日本政府の要請を受けて、稲盛はJALの会長就任を承諾し、2010年2月1日に就任しました。78歳で、航空会社を経営した経験がなく、無報酬でした。彼はのちに、この職を引き受けたのは、JALの破綻が日本経済全体に打撃を与えるのを防ぎ、従業員の雇用を守り、業界の公正な競争を維持するためであって、航空の専門知識を持ち込めると思ったからではない、と語っています。

彼が実際に持ち込んだのは、数十年前に京セラで築いた2つのものと同じでした。明示された哲学と、その哲学を検証可能にするために作られた会計の仕組みです。JALの従業員は、京セラフィロソフィを直接もとにしたJALフィロソフィを軸にした研修を受け、その後にアメーバ式の部門別会計が航空会社の路線と運営の全体に導入されました。パイロット、地上スタッフ、路線計画の担当者は、事業のどの部分が実際に利益を出しているのかを、初めて目にすることができたのです。その後の再建は、航空業界の基準では速いものでした。JALは、再建完了後の会計年度に営業利益1,884億円、約23億5,000万ドルを計上し、破綻申請からおよそ2年8か月後の2012年9月19日に、東京証券取引所へ再上場しました。

比較する価値のある並行例は、フォードのアラン・ムラーリーです。ムラーリーも部外者で、自動車業界ではなくボーイングから来て、本当に破綻しかけていた産業企業を率い、1人ですべての決断を指揮するのではなく、共有された1つの運営のリズムを軸に再建を築きました。IBMのルー・ガースナーは、両者とは逆のアプローチをとり、戦略についての強い持論を携えて到着し、それを組織全体に直接押し通しました。稲盛のやり方はムラーリーに近いものでした。仕組みを築き、人々がそれを誠実に使えるよう訓練し、現場で手を動かす再建請負の経営者が通常自ら行う仕事の一部を、その仕組みに担わせたのです。

あなたへの示唆：自分の専門外の危機に招かれたとき、あなたが持ち込む資産は、その分野の専門知識であることはほとんどありません。すでに信頼している作業の方法であり、その場しのぎで改作するのではなく、そのまま導入する意思のあるものです。稲盛は航空会社の経営を学んだわけではありません。セラミックスと通信ですでに2度うまくいった同じ運営システムを導入し、航空会社の人々が自分の目で数字を見られるようになったあとは、その運営を彼ら自身に任せたのです。

稲盛和夫ならあなたの役割で何をするか

現場の従業員が自分の仕事が利益を生んでいるかどうかを見られないCEOであれば、稲盛の答えはダッシュボードのプロジェクトでも新しいKPIでもありませんでした。構造的なものでした。1つのチームが月次で自分の数字を読めるまで会計の単位を縮め、あるチームが別のチームから買うものに、本物の社内価格をつけるのです。自組織の数字が、日々の判断で実際にその数字を動かす人々から、何層もの報告を隔てたところにないかを問うてみてください。

危機にあって、自分の専門外のものを率いるよう求められているのであれば、JALの物語は、個人の専門性ではなく、仕組みに仕事をさせる事例です。稲盛は航空を理解しているふりをしませんでした。すでに2度うまくいった哲学と会計の組み合わせの仕組みを導入し、航空を本当に理解している人々に、それを誠実に運営させたのです。

価値観に基づく大きな決断と、純粋に商業的な決断とを天秤にかけているのであれば、稲盛が第二電電の前に行った夜ごとの自己省察は、啓発的な言葉としてではなく、文字どおりに受け止める価値があります。彼は、その機会が良いものかどうかではなく、自分の動機に私心がないかどうかという、具体的で答えの出る問いを立て、揺らぐ答えを、立ち去るのに十分な理由として扱いました。

注目すべき名言と役員室の外での教訓

会社とは本来何のためにあるのか。1961年の争議によって初めてその問いに答えさせられた稲盛は、のちにその結論をこう端的にまとめました。企業経営は、従業員とその家族の生活を守り、全員の幸福を目指さなければならない。同じ交渉のさなか、若い会社の約束を信用しない従業員たちに迫られて、彼はこうはっきりと告げました。「私のいい加減な経営にだまされたと思うなら、私を刺し殺してくれ」。

大きな決断の前に自分の動機を試すことについて、彼は第二電電を設立する前に自分に課した規律を、夜ごと自分に、動機は善なのか、それとも私心なのかと問うことだと述べています。

自身の経営の考え方を形づくった影響について、京セラによる彼の年譜は、1965年、33歳のときに松下幸之助の「ダム式経営」に深く感銘を受けたと記しています。企業は、川のように、自分ではどうにもできない時期を生き延びるために、好況期に蓄えを築いておかなければならない、という考えです。彼は数十年後、同じ本能の一種をアメーバ経営に持ち込みました。楽観的な予測よりも、最新で誠実な数字を重んじること、そして限界まで運営される単位ではなく、悪い月を吸収できる単位を重んじることです。

このスタイルが機能しなくなる場面

アメーバ経営には、よく知られた失敗のパターンがあり、それは実は会計の仕組みの話ではありません。この仕組みを学術的に研究した結果、京セラフィロソフィという土台を取り入れずに会計だけを取り入れた企業は、一般に京セラが得た成果を得られないことが明確に分かりました。この仕組みは、社内市場が単位に別の行動をとる理由を与える、まさにその場面で、単位が局所の利益よりも全体の利益を選ぶことに依存しているからです。会社を小さな収益センターに分けると、単位が自分の数字を守るあらゆる動機が生まれ、その本能を確実に抑えられるのは、哲学だけです。

この仕組みは、運営するのに本当に重くもあります。組織の規模がおよそ千人を超えると、共有コストや間接コストを数十から数百のアメーバに公平に配分するのが難しくなり、本物の市場を模して交渉された振替価格が、規律ではなく単位間の争いを生み始めます。それは、この仕組みを研究した人々が記録している、振替価格と社内競争の問題と同じものです。悪い数字を見えるようにするために作られた仕組みは、周囲の文化が間違っていれば、どの部門が共有コストを負担するかをめぐって、単位同士を争わせることにもなりかねません。

JALは、稲盛自身の実績のなかでも、正直な複雑さを含んでいます。再建は、業界の基準では決定的に、そして速く成功しましたが、それは稲盛がゼロから築いたわけではなく、永遠に率いることもできない会社のなかで成功したものでした。彼は、この職を引き受けたときに78歳で、数年のうちに日々のリーダーシップから身を引きました。このモデルは、哲学の研修と会計の規律が、それらを導入した人物より長く続くことに依存しています。京セラでは60年にわたってそれが続きましたが、JALでは、より短く最近の期間であり、この距離からは判断しづらいところがあります。見える誠実な数字に基づく教義は、それを主張した人物がいなくなったあとも、文化が数字を見続けようとする意思の分だけしか続きません。

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