ヨルゲン・ヴィ・クヌッドストープのリーダーシップ：LEGO再建の物語

著者: Victor Hoang · 更新日: 2026年9月8日

主要事実： ヨルゲン・ヴィ・クヌッドストープ（1968年11月21日、デンマークのフレゼリシア生まれ。デンマーク語表記はJørgen Vig Knudstorpで、oにスラッシュが入ります）は、オーフス大学で経済学の学士号、修士号、博士号を取得し、マッキンゼー・アンド・カンパニーで3年間経営コンサルタントを務めたのち、2001年に戦略ディレクターとしてLEGOに入社しました。2003年、彼は取締役会に対し、LEGOは「燃える足場の上にいて、赤字を出し、キャッシュフローはマイナスで、債務不履行に陥って会社の解体につながりかねない現実的なリスクを抱えている」と伝えました。同じ年に同社は、税引前損失がおよそ14億デンマーククローネに達する見通しを市場に示しています。彼は2004年、35歳でCEOに就任しました。創業家のキアク・クリスチャンセン家以外から経営トップに就いたのは、1970年代に6年間務めたヴァーン・ホルク・アンデルセンに次いで2人目でした。LEGOの2004年通期の純損失は19億3,000万デンマーククローネに上り、売上高は約63億デンマーククローネで、同社史上最大の赤字でした。事業の多角化をさらに進めるのではなく、クヌッドストープは削りました。LEGOは2005年に、LEGOLANDパークの株式の70%をブラックストーン・キャピタル・パートナーズに4億6,000万ドルで売却し、メルリン・エンターテインメンツを発足させ、社内のビデオゲームスタジオを閉鎖して、代わりにブランドを外部の開発会社にライセンス供与し、2000年代初頭までに1万2,000種類を超えていた部品カタログを絞り込みました。同社は2005年に黒字転換し、純利益は5億500万デンマーククローネを計上しました。そして2016年、クヌッドストープがCEOを退いたその年に、LEGOグループの売上高は379億デンマーククローネに達しました。後任のバリ・パダが9か月務めたのち、2017年10月にニールス・クリスチャンセンが就任し、クヌッドストープは、2017年から2023年までLEGOブランドグループのエグゼクティブ・チェアマンを務めました。彼は2024年末に完全な非業務執行の役割へ移り、現在はスターバックスの筆頭社外取締役であり、2025年9月にナイキの取締役会に選任された取締役でもあり、2026年1月1日付でIMDビジネススクールの監督委員会および財団理事会の議長に就任しています。

引き算の教義

引き算の教義とは、隣接する賭けに手を広げすぎた事業に必要なのは、より大きなビジョンではなく、より小さな事業だ、というクヌッドストープの経営上の前提です。彼がLEGOを引き継いだとき、同社が縮小していたのは、中核製品が時代遅れになったからではありませんでした。1990年代に、テーマパーク、ブランド衣料、ビデオゲームの出版、小売店、テレビ制作へと買収と拡大で踏み込んだものの、その周辺事業のどれもが採算に乗っていなかったからです。クヌッドストープの打ち手は、標準的な再建のプレイブックとは逆でした。新しい成長エンジンを買収せず、パークを売り、ゲームスタジオを閉じ、同社が作るブロックの種類を減らしました。そのうえで、周辺事業が消えたあとに残った、ほぼその大きさの事業でLEGOを再び黒字にしたのです。

就任したばかりのCEOがこうした本能に基づいて動くのは、きわめて異例です。なぜそれが機能したのかは、じっくり考える価値があります。クヌッドストープは35歳で、玩具業界の経歴はなく、1932年からLEGOを率いてきたキアク・クリスチャンセン家の親族でもありませんでした。彼にあったのは、戦略ディレクターとして貸借対照表を読み解く目と、前任者たちが承認したパークや衣料ライン、そのほかの事業に対する思い入れのなさでした。本当に危機にある外部出身のCEOは、会社を成長させられると証明するために大型買収に手を伸ばしがちですが、クヌッドストープは逆に、より小さな会社を選びました。LEGOの本当の問題は規模ではなく複雑さだ、という見立てだったからです。

これは、ゼロックスのアーシュラ・バーンズを軸にしたケーススタディとは正反対です。バーンズが引き継いだのは、中核の印刷事業がデジタル代替によって構造的に失速している会社でした。そこで彼女は、成長する第2の収益基盤を築くためにサービス会社を64億ドルで買収し、その賭けが衰退を完全には追い越せなかったとき、会社を2つに分割しました。クヌッドストープの中核製品であるブロックそのものには、問題がありませんでした。玩具の小売売上は全体として好調で、うまくいかなかったのはLEGO自身の多角化でした。つまり、バーンズが「衰退する中核をどう置き換えるか」に答えなければならなかったのに対し、クヌッドストープが答えるべきは「中核ではないものにお金を払い続けるのをどうやめるか」だけで、それははるかに狭く、結果的にははるかに解きやすい問いでした。アラン・ムラーリーはフォードで、より近い並行例を見せました。「One Ford」のもとで、ジャガー、ランドローバー、アストンマーティン、ボルボを売却し、資本をフォードのブランドそのものに集中させたのです。クヌッドストープは、それをより小さな規模で、しかも在任のずっと早い段階で、つまり途中からではなく就任直後から実行しました。

リーダーシップスタイルの分析

50/30/20という配分が重要なのは、2つ目の特性が1つ目の特性を可能にしたからです。何年も前にテーマパークや衣料ラインを推進したLEGO生え抜きの幹部であれば、それらを削ることははるかに難しかったでしょう。クヌッドストープは入社2年目で、どれも推進した経験がありませんでした。だからこそ取締役会は、CEOの経験がない35歳に、在職の長い社内候補ならなおも擁護し続けたかもしれない削減を任せることができたのです。

主要なリーダーシップ特性

ヨルゲン・ヴィ・クヌッドストープをリーダーとして定義した3つの決断

1. 新たな成長への賭けではなく引き算を選ぶ（2003年から2005年）

2003年、クヌッドストープがLEGOの取締役会に対し、会社は「燃える足場の上にいて、赤字を出し、キャッシュフローはマイナスで、債務不履行に陥って会社の解体につながりかねない現実的なリスクを抱えている」と告げたとき、信頼を得たい新任CEOにとって簡単な次の一手は、大胆な買収、つまり会社が前に進んでいる証拠として示せる何かだったはずです。クヌッドストープは逆をやりました。彼はLEGOの問題を、規模ではなく複雑さの問題として扱いました。部品が多すぎ、副業が多すぎ、ブロックそのものへの集中が足りなかったのです。1万2,000種類を超えていた部品カタログは削減され、同社は社内のビデオゲームスタジオを閉鎖し、事業を自ら運営し続ける代わりに、LEGOの名前を外部の開発会社にライセンス供与しました。

これは、苦境にある多くの企業が手を伸ばす多角化戦略、つまり新しいカテゴリーに参入してリスクを分散するやり方の逆です。クヌッドストープは反対の論理に賭けました。LEGOの中核製品は問題なく、負債だったのは多角化のほうだ、という論理です。成長の物語ではなく撤退の連続と結びつけられたがる新任CEOはほとんどいないため、これははるかに珍しい本能です。

あなたへの示唆：事業が不振のとき、最初に正直に問うべきは、中核製品が本当に問題なのか、それともその周りに築いた事業が実害を生んでいるのか、という点です。LEGOの中核は健全で周辺が不健全だというクヌッドストープの見立ては、成長には増やすことが必要だと決めつけず、実際の数字に照らして検証する意思がある場合にのみ成り立ちます。

2. LEGOLANDの過半数の支配権をブラックストーンに売却する（2005年）

2005年、LEGOはLEGOLANDテーマパークの株式の70%をブラックストーン・キャピタル・パートナーズに4億6,000万ドルで売却し、残る30%は創業家の持株会社KIRKBIが保有して、のちにメルリン・エンターテインメンツとなる新しい事業体を設立しました。パークは抽象的な副業ではなく、LEGOブランド体験の実在する物理的な一部だったため、社内の製品ラインを削るよりも、公の場で決断するのがはるかに難しいものでした。同社がまだ危機のさなかにあり、あらゆる見出しが厳しく吟味されるなかで、自社の名を冠した事業の過半数の支配権を手放すには、中核の玩具事業には、遊園地を運営し続けることよりも資本と経営の集中が必要だという、特別な確信が要りました。

この決断は、LEGOが実際に何を得意とするのかについての実務的な見極めも反映していました。テーマパークを黒字で運営するには、玩具の設計や製造とは異なる運営の規律が必要で、LEGOの経営陣は中核事業の立て直しですでに手一杯でした。パークの運営を、その事業に特化したパートナーに委ね、少数株主としての財務上の持分は保つことで、クヌッドストープのチームは、それ以外のすべてをブロックに集中させることができました。

あなたへの示唆：自分の名前を冠したものの支配権を手放すことは、資本配分としては明らかに正しい判断であっても、取締役会にも世間にも最も説明しにくいことの1つです。評判を守るために目立つ資産を黙って守るのではなく、その判断を公の場で下す意思こそが、引き算の戦略を実行するうえで、より難しいほうの半分です。

3. 会社がまだ成長しているうちにCEOを退く（2016年から2017年）

クヌッドストープは2016年、LEGOの再建が一巡した時点でCEOを退くと発表し、その年の末に、LEGOの最高執行責任者だったバリ・パダに役割を引き継ぎました。LEGOは直前に、過去最高となる379億デンマーククローネの年間売上高を計上したばかりで、クヌッドストープは会社を救った経営者として広く評価されていました。その立場にあるリーダーのほとんどは、成果が正当化する限り居座ります。しかしクヌッドストープは、代わりに会長の席へ移り、LEGOブランドグループのエグゼクティブ・チェアマンに就きました。

引き継ぎは、最初の試みでは円滑に進みませんでした。パダの任期は、その年齢からして暫定的なものだと社内では最初から理解されており、9か月以内に、LEGOはニールス・クリスチャンセンが2017年10月にCEOに就任することを発表しました。このつまずきは、ごまかさずに正直に述べる価値があります。自らの後継を何年も前から計画したCEOでも、最初の引き継ぎを誤ることはあり、LEGOがリーダーシップの移行を本当に定着させるには、2度目の試みが必要でした。クヌッドストープはその調整の間も、その後も何年にもわたってエグゼクティブ・チェアマンにとどまり、最終的には2024年末に完全な非業務執行の役割へ移り、スターバックス、のちにナイキの取締役会に加わり、2026年からはIMDビジネススクールの統治機関の議長を務めています。

あなたへの示唆：自分の再建の腕が役目を果たしたと認識することは、会社にもはや監督が要らないと認識することとは別です。クヌッドストープは、強制的に退かされるのを待つのではなく、自分の信頼が頂点にあるときに現場の役割を引き継ぎました。それでも、最初の試みがうまくいかなかったときに後継者問題を修正できるよう、十分に近く、十分に長い期間、会社のそばにとどまったのです。

ヨルゲン・ヴィ・クヌッドストープならあなたの役割で何をするか

多角化の末に苦境に陥った会社を引き継ぐCEOであれば、クヌッドストープのプレイブックは、中核製品とその周りに築かれたすべてのものを、正直に切り分けることから始まります。彼はLEGOの玩具デザイナーに、もっと売るよう求めたりはしませんでした。テーマパークを売り、ゲームスタジオを閉じ、部品カタログを削り、中核のブロック事業がその上に新しい成長への賭けを重ねなくても会社を支えられるほど健全かどうかを検証したのです。

業界経験のない部外者に、重大な経営判断を任せるべきか検討している取締役であれば、2004年のLEGOの取締役会が実際に何を買ったのかが、参考になるシグナルです。玩具業界の経験ではなく、パークや衣料ラインへの20年にわたる社内の忠誠心に曇らされていない、貸借対照表の読み方でした。社内の候補者でも同じ診断にたどり着けたかもしれません。しかし、それらの事業を推進した歴史のない35歳の戦略ディレクターのほうが、その診断に従って動く自由があったのです。

自らの後継を計画する経営者であれば、LEGOの事例は、きれいな計画がきれいな引き継ぎを保証するという考えへの有益な訂正になります。クヌッドストープは自分の信頼が最高潮のときに身を引きましたが、それでも適切な後継者にたどり着くまでに2度の試みが必要でした。教訓は「計画を減らせ」ではありません。「最初の計画がうまくいかなかったときに直せるよう、十分に近くにとどまれ」ということで、まさにエグゼクティブ・チェアマンの役割が彼にそれを可能にしたのです。

注目すべき名言と役員室の外での教訓

クヌッドストープの在任期間と最も結びつけられる言葉は、彼がまだCEOになる前の2003年にLEGOの取締役会に伝えたものです。「私たちは燃える足場の上にいて、赤字を出し、キャッシュフローはマイナスで、債務不履行に陥って会社の解体につながりかねない現実的なリスクを抱えています。」これは鬨の声というより社内メモのように読め、だからこそ効果的でした。取締役会に、奮い立つ理由ではなく、行動する理由を与えたのです。

数年後、再建の前に実際に何が悪かったのかを振り返って、彼はボストン・コンサルティング・グループのインタビューで率直にこう語っています。「会社が苦しんでいたのは、同時に多くのことをやりすぎたからです。焦点と中核を見失っていました」。同じインタビューで、LEGOが築いてのちに手放した衣料ラインについて、彼はきっぱりとこう述べました。「LEGOの衣料は悪いアイデアだったと分かりました」。自分の在任中に下した判断を説明する経営者から、こうした飾らない回顧的な認め方が聞かれることは稀です。

トップダウンの統制ではなく、日々どのように会社を動かそうとしたかについて、彼はBCGにこう語りました。「私は統制したくありません。文脈をつくりたいのです。文化と戦略的選択について、明確さをつくりたいのです」。また、LEGOの経営陣が社内で失敗をどう扱ったかについて、彼は、基準は失敗そのものを罰することではないと語りました。「責められるのは失敗ではありません。助けようとしないこと、助けを求めないことです」。他のリーダーたちが築いた事業を数年にわたって削ってきた経営者の言葉として、この責任の捉え方はじっくり考える価値があります。尋ねる本人が、すでに同じことを、テーマパークやビデオゲームの規模で公の場で何年も前にやっていれば、チームに何がうまくいっていないかを認めてもらうのは、ずっと簡単になるのです。

このスタイルが機能しなくなる場面

引き算の教義には、LEGOの物語が万能の再建テンプレートとして語り直されるときに見落とされがちな、本物の前提条件があります。それは、中核製品そのものが健全で、不調なのが周辺である場合にのみ機能する、ということです。2003年のLEGOの問題は、ブロックへの需要ではなく多角化でした。これは、中核の印刷事業がデジタル代替によって構造的に失速していたアーシュラ・バーンズのゼロックスとは、根本的に異なる診断です。あるいは、実際の中核製品が下からの破壊を受けていた一世代分の既存企業にわたってクレイトン・クリステンセンが記録したパターンとも異なります。中核が衰えている会社にとって、周辺を削っても何の助けにもなりません。真に破壊された中核事業にクヌッドストープのプレイブックをそのまま持ち込むリーダーは、会社を、まさに失敗しているものの縮小版へと縮めてしまう危険があります。

LEGOLANDの売却には、再建の物語が触れたがらない、目に見える本物のコストも伴いました。LEGOは、危機のどん底、つまり交渉上の立場が最も弱いときに決まった価格で、事業の過半数の支配権を手放したのです。安く売ることと資金を急いで必要とすることは無関係ではなく、同じ手を打つリーダーは、貴重で希少な資産を、まさに売却が強みからではなく圧力のもとで行われるために、割り引かれて売ることになると覚悟すべきです。

後継も、「何年も前から自らの退任を計画していた」という物語の筋書きが示すほどきれいには進みませんでした。バリ・パダのCEO在任は9か月で、その後ニールス・クリスチャンセンが2017年10月に就任しました。これは、優れた実績と何年もの準備期間を持つCEOでも、最初の引き継ぎを見誤ることがある、という事実を思い出させます。ハワード・シュルツもスターバックスで、身を引いたあと、後継者のやり方がうまくいかず復帰を迫られるという同様のパターンに直面しましたが、クヌッドストープがその循環を避けられたのは、会長として十分に近くにとどまり、素早く軌道修正を手助けできたからにほかなりません。引き算はLEGOの貸借対照表を立て直しました。しかしそれだけで、きれいなリーダーシップの移行が保証されたわけではなく、両者を同じ成果として扱うことは、2016年の時点で仕事がどれだけ完成していたかを過大評価することになります。

詳しく知る

• ゼロックスにおけるアーシュラ・バーンズのリーダーシップスタイル
• アラン・ムラーリーのリーダーシップスタイル：One Fordと集中の規律
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• ルー・ガースナーのリーダーシップスタイル：IBMを解体させなかった再建
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• ディズニーにおけるボブ・アイガーのリーダーシップスタイル
• ターンアラウンド・リーダーシップ：完全なフレームワーク
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