トム・ピーターズのリーダーシップ思想：In Search of Excellence

主要事実： トム・ピーターズは1942年11月7日にボルチモアで生まれ、コーネル大学で土木工学の学士号と修士号を取得したのち、スタンフォード大学でMBAと博士号を取得しました。1966年から1970年まで米海軍に勤務し、海軍建設大隊（シービーズ）の戦闘工兵として2度のベトナム派遣と、ペンタゴンでの任務を務めたのち、1973年から1974年にはホワイトハウスの薬物乱用担当顧問として働き、1974年にマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社して、1979年にパートナーとなり、同社の組織効果性プラクティスを共同で立ち上げました。1981年には、のちに『In Search of Excellence』（邦題『エクセレント・カンパニー』、ロバート・H・ウォーターマン・ジュニアとの共著、Harper & Row刊、1982年）となる原稿の権利をめぐる争いのなかでマッキンゼーを離れました。彼とウォーターマンは、アンソニー・アソスとリチャード・パスカルとともにマッキンゼーの7Sフレームワークも生み出し、この本は、現在では歩き回るマネジメント（management by walking around）として知られる実践を広めました。のちの著書には、『Thriving on Chaos』（1987年）、『The Brand You 50』（1999年）、『The Excellence Dividend』（2018年）、『Excellence Now: Extreme Humanism』（2021年）があります。Thinkers50の殿堂入り（2013年）と、生涯功労賞（2017年）を受賞しています。ピーターズは2022年11月の80歳の誕生日に、執筆と講演活動からの引退を発表し、長年バーモント州の農場で暮らしたのち、現在は、テキスタイルデザイナーで起業家の妻スーザン・サージェントとともに、マサチューセッツ州サウスダートマスのバザーズ湾近くに住んでいます。

ソフトこそハードの教義

トム・ピーターズは、生涯の主張を6つの言葉に凝縮しました。「ハードはソフトであり、ソフトはハードである」。計画、組織図、財務予測といったハードなものは、具体的で客観的に見えますが、実際には抽象的で、誰かが望む結論に簡単に曲げられます。人、文化、関係、顧客が実際にどう扱われるかといったソフトなものは、曖昧で測れないように見えますが、会社が実際に成果を上げるかどうかを決める、持続する土台です。この反転が、1977年のマッキンゼー社内調査から、1999年に刊行されたパーソナルブランディングの本、2021年に刊行されたヒューマニズムの本に至るまで、トム・ピーターズの取り組みのすべてです。

彼がこの教義にたどり着いたのは、設計ではなく偶然でした。マッキンゼーは、同社の主な知的輸出品が構造と財務（ポートフォリオ・マトリクス、組織設計、戦略計画の枠組み）だった時期に、組織の効果性を調べる社内プロジェクトに彼を配置しました。ピーターズとウォーターマンは、高い業績を上げる企業とそれ以外を実際に分けているものを探しに行き、巧妙な構造や財務工学ではなく、人に関する実践や文化的な習慣を見つけ続けました。それは、構造と財務工学を売ることで生計を立てる会社にとっては居心地の悪い発見であり、本の出版後にピーターズとマッキンゼーの関係が続かなかった大きな理由です。

この教義の本当の力は、業界がそれを最も聞きたがらない時期に現れたことでした。1970年代後半のアメリカの経営は、戦略企画部門、BCG流のポートフォリオ・マトリクス、そして会社を運営する方法は数字を正しくして構造をそれに従わせることだという、より広い信念に支配されていました。ヘンリー・ミンツバーグは、のちに分析の側から、同じ計画の正統派に独自の攻撃を仕掛け、計画は戦略を生み出すことはできず、形式化することしかできないと論じました。ピーターズは反対の方向から攻撃しました。数字こそ信頼できない部分であり、日々事業を動かしている人々こそ信頼できる部分だと論じたのです。2つの批判は、異なる角度から同じ標的に当たり、どちらも、厳密であることで威信を築いてきた職業から、甘い考えだと退けられることを乗り越えなければなりませんでした。

リーダーシップスタイルの分析

40/35/25という配分が重要なのは、2つ目の特性が、1つ目を広く伝えたからです。1970年代には、人と文化が重要だと示唆するデータを持つコンサルタントは大勢いました。ピーターズは同じデータを持ち、さらにそれを社内メモではなくベストセラーにする演出の才能を持っていました。それが、マッキンゼーのパートナーたちが会議室でうなずいた洞察と、3世代の経営者が会社をどう運営すべきかという考え方を変えた思想との違いです。

主要なリーダーシップ特性

トム・ピーターズをリーダーとして定義した3つの決断

3つの決断がキャリア全体を担っています。マッキンゼーの発見を大衆向けの本として出版し、そのために会社を失う決断、自らを有名にした静的な「エクセレンス」という考えを公に否定する決断、そして最初の主張を永遠に守り続けるのではなく、10年ごとに同じ主張を新しい対象に適用し続ける決断です。

1. In Search of Excellenceを出版し、そのためにマッキンゼーを去る（1977年から1982年）

1977年、マッキンゼーのディレクターであるロン・ダニエルは、ピーターズとウォーターマンを、組織の効果性を調べる社内プロジェクトに配置しました。2人は、マッキンゼーの同僚、学者、企業の関係者が、とりわけ優れた経営をしているとして推薦した約100社から調査を始め、6つの財務上のハードル（3つの成長指標と3つの絶対的な業績指標）を適用し、1961年から1980年の期間にわたって、6つのうち少なくとも4つで上位半分に入ることを企業に求めました。62の正式な推薦のうち、19社が脱落し、残った43社が、この本の背骨となりました。

彼らが見つけたものは、8つの属性に凝縮され、大手のアメリカ企業が運営されていた方法への真っ向からの反論でした。終わりのない分析ではなく行動への偏重、報告書で管理するのではなく顧客の近くにとどまること、中央集権的な統制ではなく自律性と起業家精神、人員をコスト項目と見るのではなく人を通じた生産性、メモを通じた遠隔のマネジメントではなく現場に踏み込む、価値に基づくリーダーシップ、それ自体のために多角化するのではなく、実際に理解している事業に徹すること、重層的な官僚制ではなく、簡素な形と少数精鋭のスタッフ、そして同時に存在する、ゆるさと厳しさという特性で、いくつかの中核的な価値には厳しく、他のすべてにはゆるくする、というものです。Harper & Rowは、その成果を1982年に『In Search of Excellence』として出版し、ピーターズとウォーターマンがアンソニー・アソスとリチャード・パスカルとともに築いた、関連するマッキンゼーの7Sフレームワークも合わせて世に出しました。

この本は、マッキンゼーの社内の資産にとどまりませんでした。主流のベストセラーになったとき、ピーターズと会社は、原稿の権利と印税を誰が持つかをめぐって対立しました。ピーターズは、自分が受け取るべきだと感じた印税の半分を得るために、マッキンゼーに2万5000ドルを支払ったと語っており、初版がわずか3000部だったことを思えば無謀に見えた賭けで、その本が当時最も売れたビジネス書の1つになって初めて報われました。彼は本が印刷に回された同じ1981年に会社を去り、マッキンゼーのパートナーの地位を、会社自身が見つけるよう彼に依頼した考えの完全な所有権と引き換えにしました。

あなたへの示唆：自分の組織が、売るようには作られていない洞察を生み出したとき、その洞察が、研究に資金を出した組織図のものだと決めつけないでください。ときには、その発見を、実際に耳を傾けてもらえる場所へ持っていくことが、より価値のある動きになります。それが、費用を出した機関を去ることを意味するとしても。

2. 自らのベストセラーの前提を否定するThriving on Chaosを出版する（1987年）

1986年までに、『In Search of Excellence』はピーターズを、アメリカの経営で最も知られた名前の1つにしており、簡単な道は、同じ考えを少し違う包装で売り続けることでした。代わりに、『Thriving on Chaos』（1987年）は、ほとんどの読者が最初の本が約束していたと思っていたものとは正反対のことを論じました。「エクセレンス」は、会社が到達して保てる状態では決してない、というものです。出版社自身の説明は、この本の前提をはっきりと述べています。「勝ち残る企業とは、急速に変化する顧客のニーズと市場環境に素早く適応できる企業であり、そうした企業だけである」。優良企業のリストに載っていることを完成した成果として扱った会社は、そこに載せた本をすでに読み違えていました。

それは、自らの代表作について、出版から5年後、商業的な成功の絶頂にある著者が届けるメッセージとして、本当に居心地の悪いものです。「エクセレンス」のブランドを複雑にするのではなく、ライセンスし続けるほうが、より簡単で、短期的にはより儲かったでしょう。ピーターズは代わりに、主張を更新することを選びました。1982年に彼が見いだしたソフトで人を動かす資質は、今も築くべき正しいものですが、どの会社も、勝利を宣言してそれを築くのをやめることはできない、というものです。

その本能は、マーケティングの単純さを多少犠牲にしたところでさえ、知的には報われました。競争優位は一時的なものであり、組織は固定された地位を守るのではなく、それを稼ぎ直し続けなければならないという、今では標準的な考えを、何十年も先取りしたのです。それは、やがてピーターズ自身の読者をはるかに超えた戦略の世界で、常識となる考えです。

あなたへの示唆：自分の枠組みが、人々がそれを完成した公式として扱い始めるほど人気になった瞬間こそ、それを完成したもののように響かせている部分に戻って、修正すべき瞬間です。自分の考えのブランドを守ることは、その正確さを守ることよりも、長期的には悪い賭けです。

3. 同じ主張を個人へと広げる、The Brand You 50（1999年）

1990年代後半までに、ピーターズは、会社は構造や財務工学ではなく、ソフトで人を中心とした実践によって勝つと、20年にわたって論じてきました。『The Brand You 50』（1999年）は、その同じ主張を、主流の経営書の出版界で誰もまだ狙っていなかった標的に向けました。個人の専門職であり、当然のものと考えるのではなく、積極的に築かなければならないブランドとして捉え直されました。この本は、LinkedInが存在する何年も前に、そして「パーソナルブランディング」が標準的なキャリアの助言になる10年以上前に登場し、『In Search of Excellence』が会社の文化を扱ったのとまさに同じ形で、個人の評判と知名度を戦略的な資産として扱いました。

それは、明白な延長ではなく、本物の賭けでした。経営の枠組みを個人のキャリアに適用することは、根底にある教義を本当に広げるのではなく、古い考えを新しい買い手向けに包装し直したにすぎない、見せかけのものに見えるリスクがありました。ピーターズは、組織の水準でしたのと同じ、ソフトこそハードだという主張を、個人の水準で行いました。あなたの評判、目に見える実績、そして他の人があなたの価値をどれだけ明確に説明できるかは、虚栄の指標ではなく、キャリアの実際の硬い通貨であり、貸借対照表に劣らず現実のものなのです。

その考えは、当初の受け止められ方より長く生き残りました。20年後、パーソナルブランディングは、キャリア開発のカリキュラムの標準的な科目であり、目新しさではなく中核的な職業能力として扱われています。それは、10年間の経営の流行のほとんどが得る期間より、長い助走期間です。

あなたへの示唆：1つの文脈で成果を実証した主張があるなら、より難しく、より価値のある動きは、それが成功した文脈の中で繰り返すことではなく、まったく異なる規模でも成り立つかどうかを試すことです。

トム・ピーターズならあなたの役割で何をするか

来年の戦略計画を起草するCEOであれば、ピーターズの枠組みは、その計画のどれだけが、意思決定の体裁をとった分析にすぎないのかを確かめるよう求めます。彼の主張は、計画が無価値だというものではなく、市場予測や組織図の再設計に満ちた計画も、人々が日々実際にどう扱われているかに触れなければ失敗しうる、というものでした。資料を確定する前に、その中の何が、明日の朝、現場の従業員が顧客をどう扱うかを変えるのかを問うてください。答えが何もないなら、まだ実際には解決していないソフトな問題を説明する、ハードな文書を持っているのです。

事例研究から「ベストプラクティス」をまねしたくなるマネージャーであれば、8つの属性は、チェックリストであると同時に警告でもあります。ピーターズとウォーターマンは、そのリストを、対照実験からではなく、財務のスクリーニングで選ばれた43社にわたる判断とインタビューから築き、それらの企業の3分の1は、のちにつまずきました。1つの優良企業で、ある時期に機能した実践は、あなたの会社についての仮説であり、保証ではありません。それが移植できると仮定する前に、自分の顧客と自分の人々で試してください。

パーソナルブランドを築くのは自己満足ではないかと悩む個人の担当者であれば、『The Brand You 50』で明示されたピーターズの答えは、それは虚栄というより職業上のインフラに近い、というものです。会社が評判を意図的に管理すべきかどうかを疑う人はいません。同じ論理がキャリアにも当てはまります。自分の専門性と実績が他者にどう見えるかを積極的に形づくらないなら、謙虚でいるのではなく、硬い資産を管理しないまま放置しているのです。

注目すべき名言と役員室の外での教訓

ピーターズは、自らの主張全体を、何十年も繰り返してきた6つの言葉に圧縮しました。「ハードはソフトであり、ソフトはハードである」。計画、数字、組織図は具体的に見えるだけであり、人、文化、関係は柔らかく見えるだけで、どちらが本当に持続するかについての真実は、その逆に向かう、という意味です。コーネルで図面と荷重計算を信頼するよう訓練された元エンジニアが、組織図は事業の中の架空の部分であり、文化こそが荷重を支える部分だと結論づけたのは、奇妙なことです。しかし、理論ではなく実際の企業の直接の観察から導かれたその反転こそが、彼のキャリアの他のすべてが詳しく述べている、ただ1つの考えです。

彼はまた、ほとんどの著者が避ける具体性の水準で、自らの誤りについて公の場で異例なほど率直でした。元の優良企業リストの中で、のちに苦戦した企業をめぐる長年の批判に向き合い、彼ははっきりとこう書きました。「確かに、WangやAtariやKmartのような会社は、今日では恥ずかしい存在だ」。エクセレンスがどのようなものかを見極めたことに、公の自己認識のすべてを置く人物による、このような言い逃れのない告白は、著者が不都合な例を自ら名指しするより静かに外すことのほうが多い経営書の世界では、あるべき水準よりまれです。

同じ率直さは、雑誌の表紙の見出しが、彼が最も有名な本の背後にあるデータを偽造したと告白したと主張したときの彼の対応にも表れています。見出しをそのままにしたり、静かに撤回させたりせずに、彼は記録を正確に正しました。背後にあるデータが捏造されたというのは、「単純に真実ではない」と彼は書き、実際の発言は、財務分析には必然的に判断が含まれるという点についてのものだったと説明し、それを「『我々はデータを偽造した』とは天と地ほども違う」と述べました。役員室の外での教訓は、その具体的な論争よりも、それが示す規律にあります。見出しがすでに害をもたらしてから何年もたっていても、自分の仕事についての不正確な話を、あいまいな言葉ではなく正確な言葉で正すことです。

このスタイルが機能しなくなる場面

ピーターズの仕事に対する最も持続的な批判は、後から見れば最も明白なものでもあります。すでに成功している企業だけを研究しても、勝者に共通していたものが分かるだけで、何が勝たせたのかは分からない、というものです。ビジネスウィークの1984年のカバーストーリーは、優良企業として掲げられた43社の多くが、本の出版から約2年以内に、すでに現実の財務上の問題に直面していたと報じました。それは、8つの属性が成功の原因を測ったのか、それとも幸運な瞬間に撮られた自信のスナップショットにすぎなかったのかに、本物の疑問を投げかけるのに十分な速さの反転でした。ピーターズ自身のその後の分析は、より広い主張に反論し、2002年のForbesの集計が、優良企業のグループが、その後の20年間でダウ平均とS&P 500を大きく上回ったことを示していると引用しましたが、その擁護でさえ、リストの中の名前のいくつか、とりわけWang、Atari、Kmartが本物の失敗だったという点は認めています。

同じ批判のより誇張された版は、2001年の雑誌の表紙の見出しが、元の文脈から切り離して彼の言葉を引用したことに基づき、ピーターズが背後のデータの捏造を認めたと主張します。その具体的な主張は、何が起きたかについてのピーターズ自身の詳細な説明に照らすと成り立ちません。彼は、データを偽造したという主張は「単純に真実ではない」と直接語っており、自分の推薦と財務のスクリーニングという手法を、のちにジム・コリンズが『Good to Great』で用いた異なるアプローチと比べた彼の実際の発言は、あらゆる社会科学の測定が、どの前提を選ぶかによってどれほど変わるかについてのものだったと述べています。彼はそれを、あらゆるそうした測定がある程度は柔軟であるという意味では「いんちき」だが、実際の捏造とは「天と地ほども」違う、と述べました。批判の誠実な版は、捏造の主張を必要としません。本当の方法論上の弱点は、8つの属性が、対照研究ではなく、手で選んだ標本にわたるインタビューと判断を通じて抽出されたことであり、それは、ピーターズが否定した不正ではなく、認めてきた本物の限界です。

最も厳しい批評家が飛ばしがちな、より同情的な読み方があります。『In Search of Excellence』は、社会科学として作られたものではなく、失敗した対照研究として評価することは、その目的を読み違えています。その本当の機能は、是正でした。1970年代後半のアメリカの経営は、ポートフォリオ・マトリクスや財務工学、すなわちほぼ同じ時期にマイケル・ポーターの分析的な戦略学派が形式化したまさにその道具が、顧客や実際に仕事をする人々に注意を払うことの代わりになりうると信じる方向に流れていました。ピーターズは反対方向に行き過ぎ、具体例のいくつかは古びましたが、文化と実行は、戦略文書と少なくとも同じだけの分析的な注意に値するという根底の主張は、優良企業のリストそのものよりも、はるかによく持ちこたえています。

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