エイミー・エドモンドソンのリーダーシップスタイル：心理的安全性、インテリジェント失敗、そしてチーム作業を変えた研究
主要事実： エイミー・エドモンドソンはHarvard Business Schoolのノバルティスリーダーシップ・マネジメント教授であり、1996年以来ここのファカルティメンバーです。彼女は、1999年にAdministrative Science Quarterly紙で「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams（職場チームにおける心理的安全性と学習行動）」という言葉を生み出しました。彼女の著書には、『Teaming』（2012年）、『The Fearless Organization』（2018年）、『Right Kind of Wrong』（2023年）が含まれており、最後の著は Wall Street Journal ベストセラーです。2021年に彼女は Thinkers50 によって世界の 1 番のマネジメント思想家として評価されました。
心理的安全性モデル
心理的安全性モデル、別の名前で Fearless Organization Doctrine は、心理的安全性を、チームが対人リスク取得のための安全であるという共有の信念として定義しています—恥ずかしさまたは罰を懸念することなく、アイデア、質問、懸念、または間違いを声に出す意思。エドモンドソンの論は心理的安全性と高パフォーマンス基準を2つの軸でペア化し、4つのゾーン：学習（高安全性、高基準）、快適さ（高安全性、低基準）、不安（低安全性、高基準）、無関心（低安全性、低基準）を生み出しています。学習ゾーンのみが持続可能な高パフォーマンスを生産します。なぜなら、そこだけでチームはリーダーシップが良い決定をするために必要な情報を表面化させるからです。
1999年に、エイミー・エドモンドソンは医療エラー率を研究することに乗り出しました。彼女は、より良いパフォーマンスの病院チームがより少ない間違いを犯すであろうと期待しました。代わりに、彼女は反対を見つけた。高パフォーマンスのチームはより多くのエラーを報告しました。理由は、彼らが悪かったのではなく、彼らは話す場所が安全に感じました。
その単一の観察は、過去30年間の組織行動の最も影響力のある発見の1つになりました。Google は2012年から2015年の間に Project Aristotle と呼ばれる2年間の内部研究を実行し、同じ結論に到達しました。心理的安全性は180チーム全体のチーム効果の最高の予測因子でした。スキル、IQ、または努力以上。ラスロ・ボックは、その研究中にGoogle で人事オペレーション先導し、Project Aristotle を可能にするHRアーキテクチャを構築し、その結果に規模で作用しました。エドモンドソンは用語を造りました。彼女は20年間、その後ろの研究を構築するのに費やしました。
あなたのチームが会議で静かであり、問題だけがポストモーテムで表面化した場合、あなたは心理的安全性の問題を持っています。そして彼女はすでにソリューションをマップしています。
リーダーシップスタイルの分析
| スタイル | 比重 | どのように現れたか |
|---|---|---|
| 厳密な研究者-実践者 | 65% | エドモンドソンは Harvard Business School のノバルティスリーダーシップ・マネジメント教授を保有しています。彼女の学術的な仕事は、査読、縦断的、方法的に精密です。彼女は猫っぽくなっているかのでフレームワークを発行しません—彼女はデータがそれらをサポートしているかのでそれらを公開します。1999年のAdministrative Science Quarterly の紙は知的精密さのモデルです。彼女は心理的安全性を特定の構成として定義しました（話す上での認識された対人リスク）、それを信頼と職務満足とは別に測定し、人々が彼女の結果を説明すると仮定したことについてのコントロール。その厳密さは、Google が15年後にそれを複製したときに、彼女のフレームワークにに耐久性を与えるもので、特定の反例が現れてもその議論を維持しています。 |
| システム指向教育者 | 35% | エドモンドソンの著書—『The Fearless Organization』（2018年）と『The Right Kind of Wrong』（2023年）—は学術的な結果をオペレーターが展開できるツールに変換します。『The Fearless Organization』は、組織行動の PhD なしで心理的に安全なチームを構築したいリーダーのための実用的なマップを提供します。35%の重みは、彼女の主要なアイデンティティが研究者であることを反映していますが、彼女の実際の組織への影響は、実践者翻訳作業から不相応に来ています。 |
65/35の分割は重要です。それはエドモンドソンの仕事が、他の「文化」フレームワークが褪色した一方で、どれが続いたかを説明しています。それは証拠の最初に構築されました。実践者層は後に来ました。その配列は重要です：証拠の上に構築されたフレームワークは、証拠が変化するにつれて更新されます。コンサルティング直感の上に構築されたフレームワークは、それをすることはできません。
主要なリーダーシップ特性
| 特性 | 評価 | 実践における意味 |
|---|---|---|
| 構成の定義における精密さ | 例外的 | エドモンドソンの心理的安全性の定義は具体的です。「職場が対人リスク取得のための安全である信念。」快適さではなく。調和ではなく。対人リスク取得—あなたは間違い、無知、破壊的に見えるかもしれないことを言う意思。その精密さはまたはうまく実際に重要です。なぜなら組織はその絶えずフレームワークを誤用しており、心理的安全性を低い紛争環境の同義語として扱うからです。精密さは、フレームワークを正しく適用するチームを、それを責任回避するカバーとして使用するチームから分離します。 |
| 学術と実践を橋渡しする能力 | 例外的 | エドモンドソンは、ほぼすべての組織的心理学者がやったことをやっていません。彼女は HBS に厳密に十分なリサーチ、Google 人事オペレーションチームが実際に行動させるほど実用的なリサーチを生産しました。『The Fearless Organization』は学術論文や CEO のオフサイトに引用されています。『The Right Kind of Wrong』は Wall Street Journal ベストセラーでした。その種の範囲に達する多くの研究者は、簡素化することで行われます。エドモンドソンは、精度を犠牲にすることなくそれを達成しました。 |
| 失敗を組織データとして再構成 | 非常に高い | 彼女の失敗分類法—防止可能、複雑、インテリジェント失敗—は、非研究者のために彼女が生産した最も運用的に有用なフレームワークです。質問を「失敗を容認すべきか」から「失敗の種類を見ていますか」に変えます。防止可能な失敗（既知のプロセスからの逸脱）は最小化されるべきです。複雑な失敗（多要因システムの崩壊）は理解され、可能な限り防止されるべきです。インテリジェント失敗（新しい領域での高速実験）は祝うべきです。ほとんどの組織はすべての3つを混同し、すべてを罰するか、すべてを言い訳するかのどちらかになります。 |
| 長期地平の知的忍耐 | 高い | 1999年のエドモンドソンの論文と2018年の『The Fearless Organization』の間のギャップは19年です。その時間中、彼女は正しい瞬間を待っていませんでした—彼女は実際の組織でテストされたリサーチを続け、洗練し続けていました。ブレークアウト結果を持ちながら、2年以内に取引本を公開する多くの研究者。エドモンドソンは、基礎的な科学を恥ずかしくしないであろう実用的なガイドをサポートするのに十分なロバストであるまで待ちました。 |
エイミー・エドモンドソンをリーダーとして定義した3つの決定
1. 心理的安全性の名前を付けた1999年の論文を公開
エドモンドソンの論文 「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」 は 1999年に Administrative Science Quarterly に発表されました。コア結果、より高いパフォーマンスのチームがより多くのエラーを報告した理由は直感的ではなく、そして彼女はなぜについて精密でした。
彼女は心理的安全性を注意深く定義しました。それは人々が一般的にどのように感じているかについてではなく、人々が罰、恥ずかしさ、または周辺化されることなく声に出す可能性があると信じるかどうかについてです。その区別は、構成を人格特性（一部の人々は本質的により率直）から、チーム結束（チームは親密でありながらなお異議を罰することができる）、および信念を抽象的な意味で分離するため重要です。
なぜ構成に名前を付けることが重要です。エドモンドソンの前に、実践者はなぜいくつかのチームが早期に悪いニュースを共有し、他は問題がクライシスに成った後に表面化させるかについて、あいまいな直感を持っていました。彼らは「文化」、または「通信」、または「リーダーシップスタイル」と呼んだ。これらの用語のいずれも、測定、診断、または介入するのに十分な精密ではありませんでした。エドモンドソンは、運用するのに十分な精密な用語を与えました。
第2の1999年の貢献は方法上です。彼女は心理的安全性をチームパフォーマンスとは別に測定しました。これは、彼女が1つで高いチーム、他で低いチームを識別できることを意味しました。その比較（高心理的安全性/低パフォーマンスと比較して低心理的安全性/高パフォーマンス）は、興味深い結果が住んでいるところです。
2. 「The Fearless Organization」を実用的なフィールドガイドとして作成
The Fearless Organizationは2018年に出ました。元のリサーチから19年後です。そのギャップは意図的です。エドモンドソンはその年の間に、病院、金融サービス企業、製造工場、テクノロジー企業全体で研究を実行しました。2018年までに、彼女は「これは1つの病院の研究からここにあります」ではなく「ここは業界、組織規模、リーダーシップ構造全体でどのように遊び出すか」であるガイドを著述するのに十分な複製を持っていました。
本の最も有用な貢献は、リーダーが心理的安全性を作成または破壊する方法の3レベルモデルです。個別レベルで、リーダーは悪いニュースと挑戦的な質問に対する彼らの反応によって安全を示唆しています。チームレベルでは、安全性は規範の機能です。チームが集団的に問題の表面化が価値があり、罰を受けないことに同意したかどうか。組織レベルで、安全性はシステムの機能です。パフォーマンス審査の構造方法、失敗が公開的かつ分析的に議論されるかどうか、懸念を上げた人々が報奨されているか周辺化されているかどうか。
リサーチと本の間の19年のギャップは遅延ではなく機能でした。薄いリサーチの上に構築された取引本は短い棚の寿命を持っています。『The Fearless Organization』はビジネススクールのコースで指定され、People Analytics 報告書で引用されているのは、証拠ベースが十分に深く、新しいリサーチは矛盾するのではなく拡張する傾向があるためです。
彼女が説明する実用的な展開は、特に注目する価値があります。エドモンドソンは、説明責任がない心理的安全性は、高パフォーマンス環境ではなく、快適なものであることを明確にしています。彼女のフレームワークは、同時に両方が必要です。高基準を設定するリーダーであり、現在のパフォーマンスとそれらの基準の間のギャップを表面化させるための安全性を作成するリーダー。ほとんどの組織が犯す間違いは、安全性と説明責任をトレードオフとして扱うことです。
3. 失敗分類法を開発
『Right Kind of Wrong』（2023年）はエドモンドソンの失敗科学への研究を拡張します。基本的な貢献は3カテゴリ分類法です。防止可能な失敗、複雑な失敗、インテリジェント失敗。それぞれは異なる反応が必要です。
防止可能な失敗は、確立されたプロセスからの逸脱であり、正しいプロセスが既知で、条件が親密な文脈で発生します。外科的チェックリストエラー、ステップをスキップするから製造不具合、標準に従わないからの財務報告間違い。これらはプロセス規律、トレーニング、設計を通じて最小化されるべきです。「学習機会」として防止可能な失敗を祝うことは、失敗許容の誤用です。
複雑な失敗は、システムで原因と影響が事前に追跡するのが難しい複数の相互作用要因から現れます。価格設定、タイミング、競争的なダイナミクスがすべて同時にシフト因為である製品発表の失敗。これらは、単独のプロセスによって防止可能ではなく、より優れた。彼らはシステム思考と正直なポストアナリシスが必要です。
インテリジェント失敗は、真の新しい領域でテストされた仮説で、結果は事前に予測されることができませんでした。彼女は確実に有望なアプローチを排除するA/Bテストです。顧客の洞察が他の方法では得られなかった市場エントリー。これらは祝うべきです。なぜなら、次の決定の不確実性を減らすレポートを生産するからです。
分類法は重要です。ほとんどの組織は単一の失敗ポリシーを持っているからです。「すべてから学ぶ」（防止可能な失敗を言い訳にする）または「失敗は悪い」（インテリジェント実験を罰する）。エドモンドソンの議論は、未分化の失敗許容は、未分化の失敗罰としてのような損傷です。分類法の分析値は、反応する方法を決定する前に、失敗を分類することを強制することです。
エイミー・エドモンドソンがあなたの役割で何をするであろう
CEO であれば、エドモンドソンが最も直接診断的なのは、誰かがあなたに悪いニュースを無プロンプトに持ってくるときにあなたが何をするかについてです。口頭で対応する方法ではなく。ほとんどのCEOは正しいことを言っています。次の数ヶ月で、その人の組織内の立場に何が起こるかが重要です。問題を早期に表面化させるデータが傾向としてより少ないアクセス、より少ないリソース、またはより洗練された周辺化の形式を取得するのであれば、組織が心理的安全性を持つかどうかについての質問にすでに答えました。そして答えは文化の変化ではなく、行動の変化です。あなたから始まる。
COO または運用リーダーであれば、失敗分類法は、ポストモーテムの実行方法に対する即座の適用を持っています。ほとんどの運用ポストモーテムは、すべての3つの失敗タイプを混同し、プロセス逸脱と体系的な崩壊と実験的な失敗を問題の同じカテゴリとして扱っています。その混同はブランク非難またはブランク赦免をもたらし、どちらも有用な学習を生成しません。エドモンドソンは、原因を議論する前に、重要なすべての失敗をこれら3つのカテゴリーの1つに分類することをあなたに押します。カテゴリは正しい診断上の質問を決定します。
プロダクトリーダーであれば、心理的安全性研究は、アダム・グラントが彼自身の仕事で拡張した特定の製品適用を持ています。チームが言っていない機能と戦略は、多くの場合、チームが言っている機能より重要です。あなたのチームがあなたに定期的に研磨されたアイデアではなく粗い仮説を持ってくる場合、あなたは最も興味深い初期段階の思考を排除するフィルタリングシステムを作成しました。エドモンドソンはあなたに明示的に半成形のアイデア、異議、「これが愚かであるかどうかわかりません」観測を招待し、次のものを持ってくるための安全性を作るのに対応する方法で対応するのを求めるでしょう。
営業またはマーケティングにおいて、恐れを知らない組織原則は、パイプラインレビュー と創造的なブリーフの実行方法に直接変換します。質問は人々が会議について気分が良いかどうかではありません。それは、ディールが苦労しているか、キャンペーンが低いパフォーマンスを知ったユーザー が、あなたが尋ねる前に言ったかどうかです。チームが尋ねるのを待つ場合、悪いニュースを共有するために心理的に安全でない環境を実行しています。これは、問題が遅く到着することを意味し、より高いコストで、より少ない選択肢です。
Rework エラでのエドモンドソンのモデル：分散チーム、見える仕事
分散チームではピシコロジカルセーフティがより難しくなります。チームの半分が遠隔で、それが話すのが安全かどうか人々に言う非形式的な信号—顔の反応、廊下の会話、部屋の身体言語—薄い。それを置き換えるのは、チームが仕事をする道具の設計です。プラットフォームがすべてのタスク、メッセージ、および状態変更が管理スクラティニーに相互のコンテキストなく曝されている場合、それはサーベーランスになり、サーベイランスはセーフティの反対です。人々は、問題を表面化させるのではなく、独自の可視性を実行管理しています。
Rework のチーム運用設計は、可視性を抽出的ではなく相互的に扱います。Work in progressはマネージャーへ上向きに共有されるのではなく、チーム全体で横方向に共有されます。ブロッカーと後期段階の問題は、ツールが採点ではなく、表面化のために構築されているため、エスカレーションドラマなしでフラグを立てることができます。エドモンドソンが説明責任と不安の間に引く区別は製品に表示されます。高基準は目標とコミットメントに見えており、何が機能していないか言って旗を立てるパスは摩擦がありません。これが、チームが6つのタイムゾーン全体に広がっているときに、恐れを知らないの組織を実行する方法です。
注目すべき引用と教室外の教訓
エドモンドソンの最も重要な区別は、心理的安全性と説明責任の間です。彼女は、両方を混同することが、彼女の仕事の最も一般的な誤用であることについて明確です。「心理的安全性は親切についてではありません。それは低い基準についてではありません。それは、人々が最高の仕事を行うことができる条件を作成することについてです—何が失敗していないかをあなたに言う可能性が必要なため。」高基準と高い安全性の組み合わせは、彼女は「学習ゾーン」と呼ぶもの。低安全性で高い基準は「不安ゾーン」です。高安全性で低基準は「快適さゾーン」です。低安全性で低基準は「無関心ゾーン」です。ほとんどの高パフォーマンスチームは学習ゾーンから動作します。圧力は実際であり、正直さもそうです。
Google の Project Aristotle は180チーム全体で2015年レポートになった彼女の1999年の結果を検証しました。最も引用された People Analytics のドキュメントの1つになりました。研究はチーム構成、スキル、任期、経営品質をコントロールしました。心理的安全性は、チームメンバーの個別の特性より、チーム効果の最も予測的な変数でした。それは重要な実用的な含意を持つ結果です。あなたは例外的な個人の例外的なチームを持つことができます。なぜなら対人環境が、例外的な仕事が必要とするリスク を取るのを完全にしないからです。
失敗を回避するのではなく、正しい種類から学ぶことが最も重要な組織のスキルであるというインテリジェント失敗についての彼女の議論は、あなた自身のリーダーシップ開発に適用する価値があります。リーダーが最も速く開発するのは、間違いを回避するもの ではなく、小さく、高速の実験を設計し、その学習を正直に分析し、彼らのアプローチを更新するもの。それは、リーダーシップ自体に適用されるインテリジェント失敗モデルです。
このスタイルが壊れるところ
エドモンドソンのフレームワークは、時間をかけて文化に投資するのに十分な組織安定性を仮定しています。本当にターンアラウンド（現金危機、切迫した構造改革、存在論的な製品失敗）では、心理的安全性を構築することは、短期的な生存と競争するメディアムターム計画です。90日の滑走路がある時に6ヶ月の文化的な干渉を実行することはできません。
彼女の分類法はまた、リーダーシップが本当に率直な情報を望んでいることを前提としています。トップチームが正直さを秘密に罰しながら公開的にそれを支持する文化では、フレームワークは組織が同意していない目的地を説明します。ツールは機能します。しかし、ツールが表面化する信号フィードバック本当に望むリーダーシップチームは必須です。そしてその条件は普遍的には存在しません。エドモンドソンはこれを率直に名付けています。彼女はフレームワークが自身をインストールするふりをしていません。
エイミー・エドモンドソンのリーダーシップ研究についてのよくある質問
エイミー・エドモンドソンは誰ですか？
エイミー・エドモンドソンはHarvard Business Schoolのノバルティスリーダーシップ・マネジメント教授で、1996年以来そこで教えています。彼女は「心理的安全性」という言葉を造り出し、チーム学習、失敗科学、恐れを知らない組織についての仕事で最も知られている組織行動研究者です。Thinkers50は彼女を2021年に世界の1番のマネジメント思想家として評価しました。
心理的安全性とは何ですか？
心理的安全性は、チームが対人リスク取得のための安全であるという共有の信念です—恥ずかしさまたは罰を懸念することなく、アイデア、質問、懸念、または間違いの認識で話す。エドモンドソンはそれを1999年の論文で、信頼、結束、またはチーム満足とは異なる具体的な構成として定義しました。それは、人々が、一般的に快適に感じるかどうかではなく、対人リスク取得を取ることができるかどうかについてです。
なぜ心理的安全性がパフォーマンスに重要ですか？
Google の2年の Project Aristotle 180チームの研究（2012年～2015年）は心理的安全性を最も強い予測値として識別しました。チーム効果のインディビジュアルスキル、任期、チーム構成を上回っています。安全がないチームは問題をクライシスまで隠しますが、安全性を持つチームは、修正するのがより安い場合に問題を表面化させます。効果は複合します。より安全なチームはより速く学び、より多くを実験し、より良い決定を出荷します。
エドモンドソンによると、4つのタイプの失敗は何ですか？
『Right Kind of Wrong』（2023年）では、エドモンドソンは4つではなく3つの失敗カテゴリを区別しています。防止可能な失敗（親密な条件での既知のプロセスからの逸脱。最小化されるべき）、複雑な失敗（正直なポストアナリシスを必要とする複数要因システム崩壊）、インテリジェント失敗（本当に新しい領域での速い実験。祝うべき）。すべての3つに単一の失敗ポリシーを適用することは、リーダーが犯す最も一般的な間違いです。
マネージャーはエドモンドソンから何を学べますか？
マネージャーは、現在のパフォーマンスと高い基準の間のギャップを表面化させるための高いパフォーマンス基準と高い心理的安全性をペアにすべきです—エドモンドソンが「学習ゾーン」と呼ぶもの。実用的な適用には、彼女の3つのカテゴリにすべての重要な失敗を分級するポストモーテムの実行、行動的な質問（「誰かがあなたに聞く前に問題を表面化させました」）を持つ安全性をテストすることが含まれます。そして、次の数ヶ月間、悪いニュースを配信する人々がその組織でどのように行くかを追跡することです。
エイミー・エドモンドソンはどのような本を著述しましたか？
彼女の主要な著書は『Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy』（2012年）、『The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth』（2018年）、『Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well』（2023年）です。『Right Kind of Wrong』は Wall Street Journal ベストセラーで、2023年の Financial Times Business Book of the Year 賞を獲得しました。
チーム・ダイナミクスと組織文化についての関連資料については、Adam Grant Leadership Style、Laszlo Bock Leadership Style、Kim Scott Leadership Style、Brené Brown Leadership Style、Patrick Lencioni Leadership Style、Daniel Goleman Leadership Styleをご覧ください。
