ドワイト・アイゼンハワーのリーダーシップスタイル：戦略的忍耐と実行のアーキテクチャ

主要事実： ドワイト・D・アイゼンハワー（1890年〜1969年）は第二次世界大戦中にヨーロッパの最高連合司令官を務め、1944年6月6日にD-DAY侵攻を計画し、実行しました。彼はアメリカ合衆国の34番目の大統領（1953年〜1961年）となり、NATOの最初の最高司令官ヨーロッパでした。陸軍の5つ星将軍であり、彼は州間高速道路システムを支持し、NASAを創設し、1961年の別れのアドレスで「軍産複合体」について国に警告しました。

戦略的忍耐主義

戦略的忍耐主義は、完全な運用システムを構築してから決定的な行動にコミットする前に、その後、条件が整ったら完全な信念で行動するアイゼンハワーのリーダーシップの原則です。計画を、迅速な実行を可能にする基盤として扱い、決定の瞬間を個々の即興の行為ではなく、長期システム設計の産物として扱います。

ドワイト・アイゼンハワーは25年間の参謀将校として過ごし、実際の戦闘で軍隊を指揮したことはありません。彼の西点学級の同級生が20世紀の初期の数十年を通じてバッタリオンと師団を主導している間、彼は計画し、調整し、助言しました。彼は1935年から1939年までフィリピンでマッカーサーの下で仕えました。彼は難しい上司を管理する方法、および巨大な自我と公開劇の欲望で学びました。彼は誰も読んだ計画文書を書きました。彼は深さで大規模な軍事組織の物流的なアーキテクチャを理解していました。フィールド司令官はめったに開発していません。

53では、彼はヨーロッパ最高連合司令官に任命され、歴史の最も複雑な軍事作戦に対する運用権限を与えられました。1944年6月6日、156,000名の連合軍がイギリスチャンネルを横切り、5,000の船と11,000の航空機によってサポートされ、ノルマンディーの5つのビーチに着陸しました。前夜、アイゼンハワーは2つの手紙を書きました。成功を発表、失敗の完全な個人の責任を受け入れます。その分割決定規律—両方の結果に対する計画、完全に行動にコミット—は、複雑な組織を実行しているあらゆる人に最も直接転送するリーダーシップのレッスンです。

1953年から1961年の間に34番目の米国大統領の2期間を務めました。彼は朝鮮戦争を終わらせ、41,000マイルの州間高速道路を構築し、NASAを設立しました。彼の別れのアドレスは「軍産複合体」という用語を造りました。5つ星の将軍が、彼が注意喚起していた彼の後任についての警告は、彼が構築したのは懸念を提唱していた彼の後任です。最大の戦争の歴史を調整した人は、彼が構築したマシンが何になる可能性があるかを見るために十分に自己認識していました。

リーダーシップスタイルの分析

55/45の分割は、2つのスタイルが運用した順序を反映しています。アイゼンハワーは最初にシステムを構築し、その後、連立管理を使用して、その後、システムを実行するのに必要な人々の破壊を続けました。システムなしに、連立管理には調整するものがありませんでした。連立管理なしに、システムは競争する国益の重さの下で収集していたであろう。両方の半分が必要でした。ほとんどのリーダーは一方が他の方よりも優れています。アイゼンハワーは両方で異常に有効でした。

主要なリーダーシップの特性

アイゼンハワーを定義した3つの決定

1. 限界の天気にもかかわらず、D-DAYを6月6日に設定

1944年6月までに、ノルマンディーの連合侵攻は数ヶ月間計画されていました。窓は特定の条件が必要でした。気流操作のための満月、ビーチ障害のための低潮、および空気サポートの十分な日光。6月の実行可能な窓は狭かった。最初の窓、6月5日は近づいていました。そして天気は悪化していました。

6月4日に、アイゼンハワーの首席気象学者、グループ船長ジェームズ・スタッグは評価を与えました。6月5日は不可能でした。しかし、36時間の窓が6月6日の周りに開いており、条件は限界ですが、潜在的に許容できます。スタッグが認めた予測には信頼区間が本当に不確実でした。

アイゼンハワーは彼の司令官を召喚しました。モンゴメリーとラムセイは慎重に続ける。リー=マロリーは反対した。テダーは疑わしかった。それはコンセンサスではありませんでした。それは、最高司令官が不完全な情報で呼び出しをする必要がある状況でした。遅延は操作を次の実行可能な窓に押し、2週間離れた、セキュリティ、物流、精神のコストで。

6月4日の午後9時45分に、アイゼンハワーは述べました。「さて、行きましょう。」彼は翌朝の午前4時に決定を確認しました。

156,000人はノルマンディーに6月6日に横切りました。天気は限界を保った。操作は成功しました。

決定は、計画の決定代替の制限を示しています。アイゼンハワーはD-DAYの計画アーキテクチャを構築するために18ヶ月を過ごしました。決定の時点で、計画は彼に何をするかを言うことができませんでした。天気窓は本当でしたが、不確実でした。遅延のコストは本当でしたが、計算可能でした。運用権限を持つ人だけが呼び出しを行うことができました。彼はそれを行いました、そして彼はそれを一人で行いました。

2. 1944年6月5日に「失敗の場合」の手紙を起草

翌夜、歴史上最大の侵攻力が船に積み込まれている間、アイゼンハワーは短いメッセージを書きました。「チェルブール=アブル地域での私たちの着陸は満足のいく足がかりを得られず、私はトループを撤回しました」と始まりました。エイブラハム・リンカーンは公開の説明責任に事前コミットする並列本能を持っていました—彼は起こり始める前に結果を公開に所有する意思は、2人の戦時大統領を接続するスルーラインの1つです。

彼はメモ帳に鉛筆で手紙を起草しました。彼は日付を誤って述べました（「7月5日」の代わりに6月5日を書き、交差）。彼はそれを一度読んで彼の財布に入れました。生き残った軍人は、右に起こったことのストーリーを言うことができました。手紙は、彼らがしていないということを言うための彼のバージョンでした。

手紙は戦争後に彼の論文で見つかりました。彼は公開についてそれについて話しませんでした。

それが重要なのは、それが公開する向きです。アイゼンハワーはD-DAYが失敗するつもりであると思わなかった。彼は、156,000人を死亡リスクで送る人として、その決定に対してその結果が壊滅的であると説明できるはずです。責任は結果に左右されませんでした。コミットメントのそのモーメントに焼き込まれました。

オペレーターにとって、レッスンは責任への事前コミットメントについてです。ほとんどのエグゼクティブは、うまくいく決定のクレジットを取り、しない人の行為について説明することをいとわないです。アイゼンハワーのモデルは異なります。あなたが決定し、あなたが結果を完全に所有し、あなたは結果を知る前に説明責任を準備します。その標準は、あなたが本当に所有する準備ができている決定を作成するため、決定を下す方法を変えます。

3. 別れのアドレスで軍産複合体について警告

1961年1月17日、ジョン・ケネディーへの権力を渡す3日前に、アイゼンハワーは国への別れのアドレスを提供しました。スピーチは単一の警告のために覚えられています。「政府の協議では、軍産複合体による認可されていない影響力の取得に対して、探求されるかどうか、その取得に対して防衛する必要があります。」

そのフレーズは新しかった。懸念は仮説的ではありませんでした。アイゼンハワーは彼の大統領としての防衛産業と軍事施設が自己強化の関係を開発するのを見守っていました。契約が必要なコントラクター、プログラムが必要な将軍、地区で防衛ジョブが必要なセネター。彼はそれを管理していました。彼は予算に署名しました。そして彼は去るとき、彼はそれを民主的なガバナンスへの構造的なリスクとして名前を付けました。

これが注目できるのは、ソースです。これは平和主義者の警告や財政ホークの不満ではありませんでした。5つ星の将軍とそれは彼が指揮し、構築するのに役立った彼の後任のための彼のマシンが現在、彼が防衛した国民への体系的なリスクであることをそれが前の最高司令官でした。彼はそれを信じるために十分に立ったレベル。彼はそれを正直に述べるために十分な自己認識を持ちました。

オペレーターにとって、別れのアドレスは出発のモーメントで制度的な誠実さについてのモデルです。アイゼンハワーはレコードを防衛するために彼の最後のアドレスを費やしませんでした。彼はシステムで見ることができた最も重要なリスクについて警告することにそれを過ごしました。その向きは、彼が引き渡している制度をリーダーが考えている場合は、リーダーシップを区別している名前が何が危険で、快適に保護するものではなく。

あなたの役割でアイゼンハワーは何をするか

あなたがCEOであれば、彼のプレイブックは決定を作成する前にシステムを構築するように言っています。D-DAYは、18ヶ月の物流、計画、および連立構築が決定窓の条件を創造したため、可能でした。36時間の天気の窓があったら、アイゼンハワーが侵攻を即興で試みていたら、天気の窓は役に立たないことでした。あなたの企業の場合、質問は、機会が出てくるときに迅速に行動することを可能にする運用インフラストラクチャを構築しているかどうか、それとも各主な決定は、スクラッチから基盤を再構築することを必要とするかどうかです。

あなたがCOOであれば、彼のプレイブックはアイゼンハワー行列が規律であり、フレームワークではないことを言っています。緊急と重要の違いは、四半期計画でなく、絶えず適用する必要があります。あなたが主に緊急なタスク、火、エスカレーション、そして最後の瞬間のリクエストに費やす毎週は、あなたが会社の次の12ヶ月を決定する重要な仕事を過ごさなかった週です。重要な非緊急な仕事を緊急な非重要なカテゴリから保護するメカニズムを構築するか、またはそれは起こりません。

あなたが製品リーダーであれば、彼のプレイブックは連立管理を製品規律として扱うように言っています。アイゼンハワーはモンゴメリーとパットンを機能的に保ったのは、それぞれに連立の目標に対して十分な運用の勝利を与えていることでした。あなたは、内部の利害関係者：エンジニアリング、デザイン、販売、および法律すべてが独自の優先順位を持っているのと同じモデルが必要です。各1つ、あなたの製品プロセス内で本当の勝利を与えます。妨害者ではなく、貢献者として設定しましょう。連立の崩壊、1人の利害関係者が貢献者ではなくブロッカーになるところは、人の問題の前に製品実行の問題です。

あなたが販売またはマーケティングにいるなら、彼のプレイブックは決定ではなくシステムを販売するように言っています。州間高速道路システムは議会に合格しました。アイゼンハワーはそれをその主な値が商業的だったことを知っているスタイルの防衛インフラストラクチャとしてフレーミングしました。より難しい販売です。長い地平の投資、新しい市場、プラットフォーム賭け、カテゴリー拡張についての承認を取得しようとしている場合は、資金を得るのに十分に緊急な正当化を見つけ、その後、あなたが実際に意図する重要なことを構築します。

Reworkのテイク

ハイブリッドチームを実行するモダンなエグゼクティブは、意図に失敗しません—彼らはトリアージ層で失敗します。アイゼンハワー行列は概念的には単純ですが、40人、12プロジェクト、および3つのタイムゾーンを横切った適用はツーリングなしで速く崩壊します。緊急で不可欠なタスク（Slackピング、ステータスリクエスト、最後の週の提供の再仕事）は重要な非緊急の仕事をクラウドしています（パイプラインアーキテクチャ、市場拡張準備、次のクォーターの火を減らすシステム）。Reworkは、四半期の演習ではなく、運用的な習慣にアイゼンハワー行列を設定します。すべてのタスクの優先度タグ、古い項目の自動化スイープ、およびクロスチームの見方は、連立が戦略が時間をかけるべき場所を費やしているのか、どこで時間をかけるべき場所を示しています。パットン、モンゴメリー、デゴールを調整するアイゼンハワーのような、あなたの仕事は、あなたは毎決定を行うことではなく—それは、良い決定が安くなるシステムを構築することです。Work Opsは1ユーザー/月あたり6ドルで開始；CRMとSales Opsは、彼らがシステムのパイプライン規律を必要とするチームの場合は12ドル/ユーザー/月です。

注目される引用と教室外のレッスン

ピーター・ドラッカーはアイゼンハワーが統治していた同時にマネジメント・システムについて書いていました。そしてピーター・ドラッカーのマネジメント哲学は、アイゼンハワーが直感的に実践したことの多くを正式にしました。効率性と効果の効果の間の違い、そして重要で非緊急の仕事を保護する規律。

「戦闘に備えているとき、私は計画が無用ですが、計画が不可欠であることを常に見つけました。」これはアイゼンハワーが運用的なリーダーシップについて述べた最も実践的です。そして、それは保持します。計画は現実の接触で失敗します。6月6日の天気は計画が必要なものではありませんでした。ビーチの防御は期待される場所にはありませんでした。個々のユニットは彼らの目標の遠くにドロップされました。これらのいずれもが計画プロセスを無効化しませんでした。計画には十分な冗長性、十分なコマンドの明確さ、および十分な物流の深さが含まれていたため、本当の操作は適応できました。計画は与えた。計画が保持しました。

彼の大統領は、相対的な繁栄の時代に受動的、2つの定期的な管理として思い出されることが多いです。その読みは彼が実際にやっていたことを見逃しています。彼は複数の顧問が直接軍事的な介入を押していた期間中、ベトナムで米国を保ちました。彼は就任後4ヶ月以内に朝鮮戦争を終わらせました。彼は議会が承認する傾向があった防衛予算の増加に対してペンタゴンの抵抗力があります。彼の「隠された手」統治スタイル、政治的な騒ぎの上に見える間に間接的な手段を通じた結果を達成することは、意図的な選択で、個性の制限ではありませんでした。彼は戦時中の目に見える、カリスマ的なリーダーシップが平和時間で何を生成するかのために十分に見ていました。

このスタイルが壊れるところ

アイゼンハワーのコンセンサスファースト・アプローチは、より速い決定が必要だった司令官を不満にしました。パットンは著名にモンゴメリーに等しい運用の立場を与えた連立フレームワークの下で不満を持ちました。平和時間では、彼の「隠された手」のスタイルはしばしば不作為と区別がつきませんでした。彼のマッカーシーズムへの初期の反応は、あまりにも遅く、あまりにも静かすぎるとして広く批判されました。

アイゼンハワー行列は、多くのオペレーターが実際に直面しているのを過度に単純化します。タスク。緊急な重要な区別が明確でない場所、「重要な」カテゴリーがあなたが持たないコンセンサスが必要な場所、システム構築の仕事は生存者レベルの火と競争します。その推論不可能になることはできません。彼のフレームワークは、あなたが重要な非緊急の時間を保護するのに十分な制度的な安定性があるという前提で構築されました。多くのオペレーターはその安定性を持たないです。

そして、彼が1961年に警告した軍産複合体は、彼自身の時計の下で実質的に成長していました。ジャック・ウェルチは、戦後の工業拡張が生成したオペレーターCEOの系統を表します—実行駆動のリーダーシップスタイルです。アイゼンハワーの制度的なシステムが可能にして、ウェルチが商業的な極端に押した。制度の設計に十分な継続権を保持していないシステムテンカーは、彼の制度的な遺産の特定の皮肉です—あなたは彼らが何になるかを常に制御していません。