日本語

ブライアン・チェスキーのリーダーシップスタイル：創設者モード、デザイナーレンズ、COVID危機ピボット

ブライアン・チェスキーリーダーシップ プロフィール

ブライアン・チェスキーについての主要事実

  • 2008年にAirbnbを共同設立。ジョー・ゲービアとネイサン・ブレチャージクとともに。サンフランシスコアパートの会議出席者に貸与されたエアマットレスで開始。
  • ロードアイランド設計学校（RISD）の背景 - 工業デザイナーとして訓練されました。エンジニアまたはMBAではなく。公開技術企業を実行している数少ないデザインネイティブ創設者の1人です。
  • パンデミック救済、2020年5月 - Zoomで1900人の従業員（スタッフの25%）をカットしました。10%以上の利息でマニュアル2Bを筹措しました。公開レイオフレターを書きました。これは経営学校のケーススタディになりました。
  • IPO 2020年12月 - Airbnbは$68/シェアで公開されました。初日クローズ$144。マリオット&ヒルトンを組み合わせたより高い市場キャップ。わずか9ヶ月前のニアコラプスの後。
  • 「創設者モード」エッセイ、ポール・グラハム、2024年9月 - チェスキーが与えた講演に基づきました。エッセイは、創設者が専門的なマネージャーをもたらし、ステップバックすべきであるという従来の知恵に異議を唱えました。
  • 220+カ国で150M+ユーザー 2024年現在。チェスキーは個人的に2022年のアプリ再設計を主導しました。膨らんだ後COVID製品を簡略化しました。
  • 製品焦点のリーダーシップに戻る 従来の委任モデルを試験した後。公開で結論：「私は委任し、少なくするよう言われるたびに、会社は悪化しました。」

創設者モード学説

創設者モード学説は、創設者が専門的な管理層に委任するのではなく、少数の決定に直接関与すべきであるというチェスキーの動作原則です。その判断が置き換え不可能な値を作成するもの：製品の味、会社通信、戦略的な方向です。「良い人を雇い、方法から出かける」というプレイブックを拒否します。創設者モードは細心市ではありません。あなただけが所有すべき仕事を選択し、スケールでもそれを深く所有する規律です。

2020年3月、Airbnbの収益は8週間で80%低下しました。8カ月ではなく8週間。月前に予約された予約は、COVID ロックダウンがグローバルに広がるとき、波状に取り消されました。会社はIPOの準備に2020年を計画していました。代わりに、チェスキーはZoomで1900人の従業員（会社の25%）をカットしました。10%以上の金利で20億ドルの緊急債を筹措しました。公開レイオフレターを書きました。HBS教授はその後、経営コースで割り当てるでしょう。

9カ月後、Airbnbは$68シェアで公開されました。株は初日取引で$165を打ちました。市場キャップはマリオットとヒルトンを組み合わせたより高かったです。

そのシーケンス - スケールでテストされたニアデスから470億ドルの9か月 - 創設者モードのリーダーシップが実際に見えるときに最も明確なデモンストレーション。チェスキーは危機顧問を雇いませんでした。専門的なマネージャーへの引き継ぎはありませんでした。彼はより多くの経営権を得るようになりました。任意の段階のオペレーターのために、その円弧には理解する価値があるものがあります。スティーブ・ジョブズは Appleで同様の創設者モードカムバックを実行しました。製品の味、直接的な関与、物語の明確さの平行線は著しいです。メラニー・パーキンス構築キャンバは比較可能な消費者製品創設者の確信に基づいています。多くの創設者がステップバックするポイントを超えて、デザイン決定に深く関わったままです。

リーダーシップスタイル分析

スタイル ウェイト どのように現れたか
創設者モード 65% 製品決定、会社通信、戦略的方向に直接関与したままです。専門的な管理層に委任するのではなく。Airbnbのアプリの再設計を個人的にレビューしました。小さなチームと一緒に。COVID レイオフレターを自分で書きました。2024年に、専門的なマネージャーへの委任プレイブックに明示的に背中を押した製品哲学を明示的に関係なく説明します。
デザイン駆動 35% RISD訓練の工業デザイナー。機能リストではなく、経験の一貫性の観点から製品について考えます。Airbnbホームページからホスト通信テンプレートから企業の緊急債務期限通信に至るすべてに設計判断を適用しました。製品の美的および感情的な品質がビジネス変数であると信じます。素人ではなく。

65/35の分割は、チェスキーが彼自身の役割についてどのように考えているかを反映しています。創設者モードの方向 - 最も重要な仕事に近い、意思決定の直接的な関与に留まることは、支配的なフレームです。デザインレンズは、そのフレーム内で彼が注意を払うものに通知します。彼はそんなにコントロール狂だからすべてに関わっています。彼は彼の判断が差別化された値を作成するもので関わります。それは意味のある区別ですが、スケールで2つの間の線はぼやけることができます。

主要なリーダーシップ特性

特性 評価 実践におけるその意味
強迫的な製品の味 例外的 チェスキーは小さなチームとAirbnbの中核アプリ体験を再設計するために個人的に取り組みました。彼は個々の画面の詳細をレビューしました。摩擦を加えた機能を削除しました。経験の一貫性に固持しました。最終的な権限を持つ人が実際にそれを深く気にかけるときにのみ来ます。これは1000億ドル以上の会社規模で異例です。
透明な通信 非常に高い COVID レイオフレターは、業界のための参照ポイントになった標準を設定しました。従業員に何が起こっているのか、なぜ、彼らが受け取るもの、チェスキーが個人的に感じていることについて説明しました。彼はまた、製品の失敗、戦略的な間違い、彼自身の経営モデルの限度について異常に正直でした。
危機の冷静さ 高い 2020年3月の期間は不完全な情報の下で極端な圧力で決定を下す必要がありました。チェスキーは凍りませんでした。彼はレイオフの決定、緊急債の筹措、IPOタイムラインの圧縮を通じて移動しました。その期間を通じて取り組んだ人は、彼をいつもより存在し、より決定的なものとして説明します。少なくはありません。
スケール時の創設者のオーバー関与 中程度 これは切り両方の特性です。一貫性のある製品決定を作成する同じ動力とともに、組織的なボトルネックも作成します。Airbnbは、本当に独立した運営権限を持つ強い#2リーダーを開発するのに苦労してきました。これはビジネスモデルのリスクです。創設者が委任していることの権利を委任することができないか、または委任することができない企業では。

ブライアン・チェスキーをリーダーとして定義した3つの決定

1. 両側から製品を理解するために毎晩Airbnbに滞在する

Airbnbが何の価値がある前に、チェスキーと共同設立者ジョー・ゲービア - ロードアイランド設計学校の両方の卒業生は、彼らのアパートの床にエアマットレスをレンタルしていました。彼らが得た製品知識 - ゲストが実際に必要なもの、ホストが緊張したもの、スペースが安全に感じるもの - それに続くすべてのためのデザイン基盤になりました。

しかし、あまり議論されていないことは、チェスキーが企業の成長に応じて意図的にこのバージョンを行い続けたということです。彼は、Airbnbで拡張期間に住んでいた記録を持っています。ゲストとホストの両方として旅行しました。実際の製品ではなく、抽象的なデータについて製品決定の調整ツールとしてその直接の経験を使用しました。2023年のインタビューでは、彼は実際の製品に関わったままであるかのように、複数年間Airbnbで継続的に生活していたことを述べました。

これはブランディングストーリーではありません。それは製品規律です。ほとんどのCEOはチェスキーのステージからダッシュボード、NPS スコア、カスタマーリサーチデッキから製品の直感を構築しています。チェスキーはそれをカスタマーがそれを使う方法から構築しています。それは信号の異なる品質です。

リーダーシップレッスン：あなたが顧客がそれを使う方法であなた自身の製品を使用するのをやめた時点は何ですか？どの決定をあなたが直接の経験が訂正するであろう抽象的なデータに基づいて作成しているか。

2. COVID レイオフレター - 何を言ったか、どのように構造化されたか、なぜスプレッド

2020年5月5日、チェスキーはAirbnb従業員に1900年のレイオフを発表するレターを送信しました。それはビジネスについて何を言ったために数時間以内にウイルス広がったのではなく。それがレイオフされている人々をどのように扱ったかのため。

手紙は財務コンテキストを明確に説明しました。Airbnbは2020年をIPO準備に費やすことを期待していました。代わりに、収益は2019年未満の半分を追跡していました。カットは会社を保存するために必要でした。ユーフェミズム、「将来の成長のための再構築」言語はありませんでした。

しかし、その手紙の運営的なコミットメントは、それを異なるものにしたのです。出発する従業員は2020年の株式の帰属を受け取りました。会社は医療保障を延長しました。同窓生人材ディレクトリが作成され、投資家と潜在的な雇用者と公開を共有しました。出発する従業員は会社のラップトップを保持しました。チェスキーは個人的に結果をお詫びしました。会社は人々をうまく着陸させるためにすべてを行うと述べました。

レターの終了行は経営執筆で繰り返し引用されています。「私はあなたすべてに対して深い愛の感情があります。我々のミッションは単に旅行についてではありません。Airbnbを始めたとき、私たちのオリジナルタグラインは、「人間のように旅行する」でした。人間の部分は常により重要でした。」

それをPRとして読むことができます。受け取った人々はほとんどそうしませんでした。それがスプレッドした理由は、それが具体的で、正直で、運営的にバックアップされたためです。チェスキーは言葉でケアを表現しませんでした。彼はそれの背後にお金とプロセスを入れました。それはその週のすべての他のレイオフメモから分けたのです。

3. 後COVID拡張膨張膨張の後、Airbnbの製品を再度簡略化する

COVID後、Airbnbは積極的に新しいカテゴリーに拡張されました。長期滞在、経験、サービス、その他の追加は中核製品に層状になりました。2022年までに、アプリは十分な複雑さを蓄積していました。コアユーザータスク - 場所を見つけ、それを予約し、そこに滞在 - 混乱なしに完了するのはより難しくなりました。

チェスキーは小さなチームを集めて、アプリを再設計するために。彼は個人的に詳細な製品レビューに参加しました。予約フロー全体をスクリーン一度に通して。2022年の再設計は、大幅に簡略化されたインターフェース、オリジナルのホームシェア概念を強調した新しい「ルーム」カテゴリー、宛先検索を必要としなくても閲覧を容易にする分類発見システムで起動しました。

再設計には政策シフトも含まれていました。Airbnbは総価格表示要件を導入しました。 チェックアウト時にそれらを明らかにするのではなく、予約する前に清掃手数料を含む最終価格を見やすいゲスト。これは、持続的なゲスト苦情に対処した本当の製品改善でした。

この決定はチェスキーのリーダーシップについて示しています。製品品質の引数が十分に強い場合、彼は拡張決定を逆にする意思があります。それには、以前の方向が間違っていたことを認める必要があります。会社内で方向を駆動した人々がまだいるとき、組織的に困難です。彼はとにかくそうしました。製品の論文が明確だったからです。

ブライアン・チェスキーはあなたの役割で何をするでしょう

50-200人の企業を実行するCEOである場合、最も多くのチェスキーのような規律は彼が「創設者モード」と呼ぶものです。あなたの製品が優秀であるか普通であるかを決定する2つまたは3つのもので直接接続したままにします。それは細心市ではありません。あなたの判断が置き換え不可能な値を作成する場所を選択し、それらの決定にとどまります。あなたの会社で、あなただけが作成する必要がある3つの製品またはカスタマー体験の決定は何ですか。

COOまたは運営リーダーである場合、COVID期間は危機決定速度のための参考です。チェスキーは収益の崩壊から月数週間でレイオフ決定、公開通信、債の筹措を移動しました。何がほとんどの企業で危機応答を遅くするのか、決定が移動する前に部屋にいなければならない人数です。彼のモデルは決定セットを小さく保ち、速く移動しました。次の危機が到達すると、誰が実際に部屋にいる必要がありますか。

製品リーダーである場合、アプリ再設計の話はレッスンです。チェスキーは、スクリーン一度に経験を通じて行き、値を追加せずに摩擦を追加するすべてを削除することによって、単純化されました。それはあなたが実行できるプロセスです。あなたの3つの最も重要なカスタマーフロー、スクリーンごとのカスタマーとして、スクリーンごとのカスタマーとして、今日自分自身を通じて歩きます。すべての摩擦のモーメントを書き留めます。そのリストはあなたの製品バックログです。

営業またはマーケティングリーダーである場合、COVID レイオフレターは、カスタマー、パートナー、またはプロスペクトへの困難なニュースを通信する方法のための直接レッスンを持っています。それを着陸させる要素：曖昧さよりの具体性。感情的な言語よりの運営的なコミットメント。説明する前の何が間違っていたかについての認識。次回あなたが困難なカスタマー通信を書いているとき、言語の後ろに隠れているか、読者が正確に何が起こっているかを知っているほど具体的であるかどうかをチェックしてください。

Reworkレンズ：創設者駆動製品と危機応答

チェスキーのプレイブックは創設者が製品に近くとどまり、四半期ではなく日で移動するのに十分小さいチームに報酬します。2022年のアプリ再設計は、小さいグループが経験の画面を通じて歩いて、その場を獲得しなかった何かを切ったため機能しました。2020年5月のレイオフ決定は、収益の崩壊から公開文字への数週間で移動しました。決定セットが意図的に小さかったからです。

Reworkはその運営モデルのために構築されています。リーンの製品チームは、CRM、プロジェクト管理、および内部チャットが1つの表面を共有する統一ワークスペースを取得します。創設者が予約フローをレビューするのは、同じカスタマーデータ、サポートスレッド、スプリント状態を見つけます。7つではなく、ツールをスイッチすることなく。危機では、その連結がどのように決定時間を圧縮するかです。財務、操作、製品は1つのペイン、7つではなく見えます。Rework価格は作業Opsで$6/user/moと CRM/Sales Opsで$12/user/moから開始します。50人の企業は、専門的な経営層を必要としている前に、スタック全体を余裕できるようにします。

注目すべき引用符と掲示板以降のレッスン

2024年9月、チェスキーはPaul Grahamが「創設者モード」と呼ぶエッセイを公開した場所でイベントに表示されました。チェスキーの話の観察に部分的に基づいています。中央の議論：成功した創設者が専門的なマネージャーをもたらし、日常的な決定からステップバックするべきだという従来の知恵はしばしば間違っています。深く関わったままの創設者は、「良い人を雇い、方法から出かける」プレイブックに従う人より良い企業をしばしば構築します。Mark Zuckerbergのメタでの創設者永続性は明らかに最も直接的なピア比較です。複数の近い死のサイクルを通じて委任機能の周りに抵抗した別の創設者。Patrick CollisonはストライプでそしてDrew Houstonはドロップボックスを構築しては、同じ創設者の耐久性の論文を実演しています。製品決定に深く埋め込まれたまま、非常に出力の品質を生み出し、プロフェッショナルマネージャーCEOは滅多に一致しません。

チェスキーは言いました。「私は委任し、少なくするよう言われるたびに、会社は悪化しました。毎回私は戻って、より多くを行い、会社はより良くなりました。」それは特定で、鈍い主張で、彼の実際の経験Airbnbを通じて複数の成長段階で根付いています。

エッセイと基礎的なアイデアは、創設者モードが2000人のスケール生成しないことを主張した経験豊富なオペレーターからの大きなバッシュを生成しました。200人の企業で何が仕事をするかは、2000でボトルネックを生成します。その議論は進行中で、本当に未解決です。しかし、チェスキーのポイントは創設者がすべてをする必要があることではありません。それは、製品が優秀であるかどうかを決定する可能性のある創設者が、それらの決定に近くとどまるべきであるということです。それはより狭く、より防衛的な主張です。

再設計について：「私は私たちが行ったもの。最良の製品はしばしば、元の製品、簡略化されたものです。」

このスタイルが壊れるところ

創設者モードのリーダーシップは、創設者の判断が本当に彼らの代表者より良いとき、そして組織が創設者の帯域幅がボトルネックではなく、小さいままであるとき、素晴らしい結果を生成します。両条件は、会社が数千人を超えてスケールするにつれて、維持するのが難しくなります。

Airbnbの独立したシニアリーダーを開発するためのトラックレコードは弱いです。会社は、同様のスケールでの同等の企業より速く COOと製品の頭を回転させました。それは偶然ではありません。創設者が主要な決定にしっかり関わったままでいるとき、彼らの下の人々は、後続と組織的な復元力が必要とする独立した決定制定筋肉を開発しません。その深さを構築するためのフレームワークについては、販売後の管理と顧客保持の考え方内部リーダーシップ開発に同じように適用します。

Airbnbが世界中で直面する規制戦闘（ニューヨーク、バルセロナ、パリ、その他の都市での禁止または重い制限）は、市場拡大で速く移動した企業を反映しています。それを維持するために必要な政治的で社会的な関係インフラストラクチャを構築することなく。これらの戦いはビジネスに部分的に構造的ですが、彼らはまた、その後でスケール規制の摩擦を吸収するあなたの速度で移動するという部分的な結果です。チェスキーは2022年以来それにもっと投資してきましたが、そのパターンは会社のDNAに構築されています。

詳しく知る

あなたのリーダーシップの思考を形作ったなら、これらの記事は基礎的なアイデアをもっと深くします。