Henry Mintzberg über Management und Führung

Steckbrief: Henry Mintzberg (geboren am 2. September 1939 in Montreal) erwarb 1961 einen B.Eng. an der McGill University, 1962 einen Bachelor an der Concordia und anschließend einen SM und einen PhD an der MIT Sloan. Seine Dissertation von 1968, „The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation“, widmete sich der Frage, die seine Karriere prägen sollte: Was tun Manager tatsächlich, im Gegensatz zu dem, was die Lehrbücher sagen? Er trat im selben Jahr in die Fakultät der McGill University ein und blieb dort; zum Zeitpunkt dieses Textes hat er weiterhin den Titel John Cleghorn Professor of Management Studies an der Desautels Faculty of Management inne und lehrt seit 1968 ununterbrochen. Seine Dissertation wurde zu The Nature of Managerial Work (1973, Harper & Row), gestützt auf je eine Woche, in der er fünf Chief Executives begleitete, und zum Harvard Business Review-Artikel von 1975 „The Manager's Job: Folklore and Fact“, der in jenem Jahr den McKinsey Award gewann. Zwanzig Jahre später wandte er denselben Instinkt, zuerst die Belege zu prüfen, auf die Strategie selbst an und veröffentlichte The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press), dann Strategy Safari (1998, mit Bruce Ahlstrand und Joseph Lampel), das das gesamte Feld in zehn Schulen des strategischen Denkens einteilte. 1996 gründete er das International Masters Program for Managers mit Lancaster, INSEAD und dem Indian Institute of Management Bangalore und machte dann das zugrunde liegende Argument in Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler) ausdrücklich. Er ist Officer of the Order of Canada (1997) und Träger des Herbert Simon Award (2006) und schreibt bis in seine Achtziger weiter aktiv auf seiner eigenen Website mintzberg.org.

Die Doktrin der direkten Beobachtung

Die Doktrin der direkten Beobachtung ist Mintzbergs Grundannahme, die von seiner ersten Studie bis zu seinem letzten Buch reicht: Was eine Arbeit tatsächlich verlangt, lernt man, indem man jemanden dabei beobachtet, nicht indem man die Stellenbeschreibung liest, und dieselbe Regel gilt für die Strategie selbst, die sich besser als Muster verstehen lässt, das aus realen Entscheidungen entsteht, denn als Dokument aus einem Planungszyklus. Er gelangte nicht als abstrakte Philosophie dorthin. Er gelangte dorthin, indem er fünf Chief Executives je eine Woche lang begleitete und jeden Anruf, jedes Meeting und jedes Stück Post stoppte, das ihren Schreibtisch erreichte, und dann Ergebnisse veröffentlichte, die jahrzehntelanger Lehrbuchbeschreibung dessen widersprachen, was Manager tun. Vierzig Jahre später wandte er denselben Instinkt weiterhin an, diesmal auf eine ganze Branche von Unternehmensplanern, die nie innegehalten hatten zu prüfen, ob ihre Fünfjahrespläne dazu passten, wie Strategie tatsächlich entstand.

Mintzberg wird meist neben Peter Drucker als einer der prägenden Managementdenker des zwanzigsten Jahrhunderts eingeordnet, und der Vergleich ist vor allem dadurch nützlich, wo er zusammenbricht. Drucker arbeitete durch Synthese, las breit über Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und destillierte dauerhafte Prinzipien aus dem, was er beobachtete und las. Mintzberg arbeitete durch Feldforschung: Er zählte Minuten, stoppte Unterbrechungen und baute seine Schlüsse von unten nach oben aus einer kleinen Zahl von Führungskräften auf, die er persönlich beobachtete. Das steht Clayton Christensens Methode näher als Druckers: Beide bauten Theorie aus Mustern in realen Fällen statt aus ersten Prinzipien, wobei Christensen untersuchte, warum ganze Branchen disruptiert wurden, und Mintzberg, was sich an einem einzelnen Dienstag einer Führungskraft abspielte. Jim Collins teilt den Forschungsinstinkt ebenfalls, indem er Tausende Seiten Unternehmensdaten kodierte, bevor er verallgemeinerte, doch Collins suchte danach, was große Unternehmen von guten trennt. Mintzberg suchte nach etwas Grundlegenderem: woraus die Arbeit eines Managers tatsächlich besteht, bevor irgendjemand versuchte zu bewerten, wer sie gut macht.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie erklärt, warum Mintzberg seine Karriere damit verbrachte, sich mit den Prestigeobjekten des Feldes anzulegen, statt sie zu ergänzen. Er veröffentlichte kein konkurrierendes Framework für strategische Planung. Er argumentierte, dass die gesamte Prämisse, Strategie lasse sich durch einen formalen Planungsprozess erzeugen, ein Kategorienfehler sei: Planung ist Analyse, Strategie ist Synthese, und keine noch so gute Analyse ersetzt Letzteres. Er veröffentlichte kein besseres MBA-Curriculum. Er argumentierte, dass das Zeugnis selbst die falschen Menschen mit der falschen Methode ausbilde, und baute dann ein Konkurrenzprogramm, um das zu beweisen. Beide Schritte erforderten dieselbe Zuversicht: dass die direkte Beobachtung dessen, was tatsächlich geschieht, die Eleganz eines Modells schlägt, das nie an der Praxis geprüft wurde.

Analyse des Führungsstils

Die Aufteilung 45/35/20 ist wichtig, weil das erste Merkmal ihm die Stellung für das zweite verschaffte. Ein Kritiker ohne Evidenzbasis wird als Querulant um des Querulierens willen abgetan. Mintzbergs Angriffe auf strategische Planung und den MBA trafen, weil er sich bereits zwei Jahrzehnte lang einen Ruf für empirische Strenge aufgebaut hatte, den niemand leicht abtun konnte, dieselbe Strenge, die Andy Grove bei Intel in den Betrieb einbrachte, übersetzt von der Fabrikhalle in eine Forscherkarriere.

Wesentliche Führungseigenschaften

Die 3 Entscheidungen, die Henry Mintzberg als Führungspersönlichkeit definierten

1. Strukturierte Beobachtung statt Umfragedaten für seine Promotion wählen (1968)

In den späten 1960er Jahren bestand die dominante Methode, zu untersuchen, was Manager taten, darin, Fragebögen zu verteilen oder Organigramme und Stellenbeschreibungen zu lesen, ein Ansatz, der ordentliche Kategorien wie Planen, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren hervorbrachte. Mintzbergs Dissertation an der MIT Sloan, „The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation“ (1968), verwarf diese Methode vollständig. Er begleitete stattdessen fünf Chief Executives in privaten und halböffentlichen Organisationen je eine volle Woche lang und stoppte jeden Anruf, jedes geplante Meeting, jede ungeplante Unterbrechung und jedes Stück Post, ein Ansatz, der eher ethnografischer Feldforschung glich als der Managementwissenschaft der Zeit.

Das Ergebnis stellte die Lehrbuchbeschreibung der Arbeit auf den Kopf. Statt großer Blöcke reflektierender Planungszeit dauerte die mediane Aktivität, die diese Führungskräfte bearbeiteten, etwa neun Minuten, und ihr Tag war fragmentiert, mündlich und ständig unterbrochen. Diese Evidenz wurde zu The Nature of Managerial Work (1973) und dem viel zitierten Harvard Business Review-Artikel von 1975 „The Manager's Job: Folklore and Fact“, der in jenem Jahr den McKinsey Award für den besten HBR-Artikel gewann, und sie führte die zehn Managerrollen ein, aufgeteilt in interpersonelle, informationelle und entscheidungsbezogene Kategorien, die bis heute in Managementprogrammen gelehrt werden.

Für Sie: Akzeptieren Sie eine Stellenbeschreibung nicht als zutreffende Darstellung der Arbeit. Wenn Sie wirklich verstehen wollen, was eine Rolle verlangt, ist die verlässlichere Methode, jemanden eine Woche lang bei der Arbeit zu beobachten, statt zu lesen, wie das Organigramm sagt, dass es funktionieren soll.

2. The Rise and Fall of Strategic Planning auf dem Höhepunkt der Planungsbranche veröffentlichen (1994)

In den frühen 1990er Jahren waren Strategieplanungsabteilungen in Unternehmen Standardbestandteile großer Konzerne, besetzt mit professionellen Planern, die mehrjährige Pläne auf Basis von Prognosen und Portfoliomatrizen erstellten. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press) wollte diese Maschinerie nicht verfeinern. Es argumentierte, die gesamte Prämisse beruhe auf einem Kategorienfehler: „Strategie kann nicht geplant werden. Während Planung mit Analyse befasst ist, befasst sich Strategiebildung mit Synthese.“ Er ging weiter und argumentierte, „Planung definiert und bewahrt ihrem Wesen nach Kategorien“, während echte strategische Kreativität die Kategorien neu ordnet, die ein Unternehmen bereits voraussetzt, genau das, was ein formaler Planungsprozess zu verhindern gebaut ist.

Das ist nicht die Behauptung, Planungsabteilungen hätten ihre Arbeit schlecht erledigt. Es ist die Behauptung, dass die Arbeit, wie sie konzipiert war, nämlich das intuitive Gespür eines Managers dafür, wohin ein Unternehmen gehen sollte, in ein formales Fünfjahresdokument zu überführen, gar keine echte Strategie hervorbringen kann, sondern nur eine bereits bestehende operationalisieren. Dieses Argument 1994 in Buchform zu machen, direkt gerichtet an einen ganzen Berufsstand und die darum gebaute Beratungsbranche, zu einem Zeitpunkt, als Planungsabteilungen nahe dem Höhepunkt ihres institutionellen Ansehens standen, war ein direkter Angriff auf das Establishment des Feldes, keine technische Verfeinerung. Die Unterscheidung, die er zwischen deliberater, geplanter Strategie und Strategie, die aus einem Muster realer Entscheidungen entsteht, strukturiert bis heute, wie strategisches Management gelehrt wird.

Für Sie: Wenn ein Prozess behauptet, etwas hervorzubringen, was er strukturell nicht hervorbringen kann, besteht die Lösung nicht in einer besseren Version des Prozesses. Sie besteht darin zu benennen, wofür der Prozess tatsächlich taugt (in Mintzbergs Fall: eine bereits bestehende Strategie zu programmieren und zu operationalisieren), und dort aufzuhören.

3. Das IMPM gründen, statt den MBA von innen zu reformieren (1996)

Mintzberg hatte jahrelang in Artikeln und Interviews herkömmliche MBA-Programme kritisiert, bevor er entschied, dass Kritik allein nicht genügte. Wie er seine Motivation später beschrieb: „Ich hatte viele Artikel geschrieben, in denen ich MBA-Programme schlechtmachte und beschrieb, was an ihnen falsch ist, und dann fragten mich die Leute, was ich dagegen tue.“ 1996 beantwortete er diese Frage, indem er das International Masters Program for Managers mitgründete, zusammen mit der Lancaster University, INSEAD und dem Indian Institute of Management Bangalore. Es nahm nur Studierende auf, die bereits praktizierende Manager waren, und ersetzte Fallstudienvorlesungen durch Module, die um die eigenen Jobs der Teilnehmer aufgebaut waren.

Das zugrunde liegende Argument machte er acht Jahre später in Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler) ausdrücklich: „Herkömmliche MBA-Programme richten sich überwiegend an junge Menschen mit wenig oder keiner Erfahrung. Das sind die falschen Leute“, unterrichtet mit Methoden, die „die Wissenschaft des Managements überbetonen, während sie seine Kunst ignorieren und sein Handwerk herabsetzen“, und Absolventen den „falschen Eindruck hinterlassen, sie seien zu Managern ausgebildet worden“. Ein Konkurrenzzeugnis zu bauen, eines, das vier Partner-Business-Schools und einen völlig neuen Zulassungsstandard erforderte, ist eine wesentlich größere Wette, als ein weiteres kritisches Papier zu veröffentlichen, das an Kollegen gerichtet ist, die in einer Zeitschriftenantwort einfach widersprechen könnten.

Für Sie: Wenn Sie jahrelang darauf hingewiesen haben, dass ein System kaputt ist, und sich nichts ändert, ist der folgenreichere Schritt nicht eine schärfere Kritik. Es ist, die Alternative zu bauen und die Menschen öffentlich und aktenkundig zwischen beiden wählen zu lassen.

Was Henry Mintzberg in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie als CEO eine Strategieplanungsfunktion aufbauen, verlangt Mintzbergs Framework von Ihnen, zu trennen, wofür Planer wirklich taugen und was Sie implizit von ihnen erwarten. Er argumentierte, Planer könnten ausgezeichnete Strategiefinder, Analysten und Katalysatoren sein, die eine Strategie schärfen, die bereits im Kopf eines Managers existiert. Was sie nicht können, ist, diese Strategie aus einer Tabellenkalkulation zu erzeugen. Wenn das Ergebnis Ihrer Planungsabteilung die Strategie selbst ist statt eine formale Ausarbeitung einer Richtung, die das Management bereits gewählt hat, haben Sie genau die Struktur gebaut, von der sein Buch von 1994 sagte, dass sie scheitert.

Wenn Sie Verwaltungsrat sind und entscheiden, ob Sie den MBA einer Führungskraft finanzieren, stellt das Argument von Managers Not MBAs die Frage neu. Mintzbergs Einwand galt nie der Managementausbildung selbst. Er galt der Vermittlung abstrakter Technik an Menschen ohne Managementerfahrung, an der sie sie prüfen könnten. Sein praktischer Test: Managt die Person, die Sie finanzieren, bereits etwas Reales, oder hoffen Sie, dass der Abschluss aus jemandem, der nie Urteilsvermögen ausüben musste, managerielles Urteilsvermögen hervorbringt?

Wenn Sie als Manager Ihren eigenen Job verstehen wollen, lohnt es sich, den Instinkt hinter seiner Dissertation von 1968 direkt zu übernehmen. Verfolgen Sie Ihre eigene Woche so, wie er seine fünf CEOs verfolgte: Wie viele Minuten haben Sie tatsächlich mit reflektierender, ungestörter Planung verbracht im Vergleich zu Unterbrechungen, Telefonaten und Brandbekämpfung? Die meisten Manager stellen fest, dass die ehrliche Antwort viel eher seinem Median von neun Minuten ähnelt als der Stellenbeschreibung, gegen die sie eingestellt wurden.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Darüber, was strategische Planung tatsächlich ist im Vergleich zu dem, was sie vorgibt zu sein, schrieb Mintzberg unmissverständlich: „Strategie kann nicht geplant werden. Während Planung mit Analyse befasst ist, befasst sich Strategiebildung mit Synthese.“ Darüber, warum formale Planung die kreativen Sprünge, die eine echte Strategie manchmal verlangt, strukturell nicht hervorbringen kann: „Planung definiert und bewahrt ihrem Wesen nach Kategorien. Kreativität schafft ihrem Wesen nach Kategorien oder ordnet etablierte neu.“

Darüber, was herkömmliche MBA-Programme falsch machen, aus Managers Not MBAs: „Herkömmliche MBA-Programme richten sich überwiegend an junge Menschen mit wenig oder keiner Erfahrung. Das sind die falschen Leute“, unterrichtet mit Methoden, die „die Wissenschaft des Managements überbetonen, während sie seine Kunst ignorieren und sein Handwerk herabsetzen.“ Über seine eigene Motivation, eine Alternative zu bauen, statt weiter über das Problem zu schreiben: „Ich hatte viele Artikel geschrieben, in denen ich MBA-Programme schlechtmachte und beschrieb, was an ihnen falsch ist, und dann fragten mich die Leute, was ich dagegen tue.“

Und zur Lücke zwischen dem, wie Strategie vorgestellt wird, und dem, wie sie tatsächlich gemacht wird, gilt der Eröffnungssatz seines Harvard Business Review-Artikels „Crafting Strategy“ von 1987 bis heute: „Stellen Sie sich jemanden vor, der Strategie plant. Was wohl vor Ihrem inneren Auge entsteht, ist ein Bild geordneten Denkens: eine leitende Führungskraft oder eine Gruppe von ihnen, die in einem Büro Handlungsabläufe formuliert, die alle anderen termingerecht umsetzen.“ Der Rest seiner Karriere war ein Argument dafür, dass dieses Bild nahe an Fiktion ist und das ehrliche Bild eher einem Handwerker ähnelt, der Ton formt, als einem Manager, der eine Tabellenkalkulation bedient.

Wo dieser Stil scheitert

Die Doktrin der direkten Beobachtung hat eine echte Grenze, und es ist dieselbe, die die Doktrin überhaupt erst möglich machte: Eine Stichprobe von fünf Führungskräften, so sorgfältig sie auch gestoppt wurde, ist eine dünne empirische Basis für universelle Aussagen über alle Managementarbeit. Mintzberg baute eine ganze Theorie dessen, was Manager tun, darauf auf, fünf Chief Executives in fünf Organisationen je eine Woche lang zu beobachten. Das ist nach den Maßstäben der Managementforschung von 1968 strenge Feldforschung, und es ist ebenso, per Design, eine zu kleine Stichprobe, um jede Branche oder Managementebene abzubilden, eine Grenze, die Mintzbergs eigene Methodik nahelegt, statt sie zu verbergen.

Im Disput mit Porter liegt eine schärfere Spannung. Strategy Safari (1998) katalogisiert die Positioning School, aufgebaut um Michael Porters Arbeit zu Branchenstruktur und generischer Strategie, als eine von zehn legitimen Schulen des strategischen Denkens, ein implizites Zugeständnis, dass Positionierungsanalyse auch innerhalb von Mintzbergs eigenem Framework einen echten Platz hat. Porters Frameworks, allen voran die Five Forces, haben in Vorstandsetagen Jahrzehnte überdauert, gerade weil sie Führungskräften eine analytische Ausgangsstruktur geben, die Mintzbergs eher beschreibende Darstellung emergenter Strategie allein nicht liefert. Mintzberg ist sehr gut darin, im Nachhinein zu erklären, wie Strategie tatsächlich entsteht. Er ist weniger nützlich in dem Moment vor einer Entscheidung, wenn ein Manager wirklich einen analytischen Rahmen braucht und keine Beschreibung, wie Muster im Rückblick tendenziell entstehen. Das ist auch der Grund, warum die deliberate, kalkulierte Tradition strategischen Denkens, die durch die Militärtheorie zurückreicht, dieselbe Tradition, die Sun Tzu in ihrer ältesten Form vertritt, nie ganz verschwand, nur weil Mintzberg bewies, dass sie nicht die ganze Geschichte war.

Auch die Bilanz beim Institutionenaufbau ist real, aber begrenzt. Das IMPM läuft seit 1996 ununterbrochen und hat eine echte internationale Reichweite über fünf Partnerschulen aufgebaut, aber es sollte nie den Mainstream-MBA im großen Maßstab verdrängen. Die meisten großen Arbeitgeber stellen weiterhin standardmäßig aus herkömmlichen MBA-Programmen ein, genau dem Zeugnis, gegen das Managers Not MBAs argumentierte, was bedeutet, dass die Kritik intellektuell vollständiger ankam als in dem Einstellungsmarkt, auf den sie zielte. Ein Framework, das darauf beruht zu beobachten, was bereits funktioniert, angewandt auf eine verfestigte Einstellungsgewohnheit, stößt auf dasselbe Problem, das Eric Ries fand, als große Unternehmen die Sprache des Validated Learning übernahmen, ohne zu ändern, wie sie neue Projekte tatsächlich finanzierten: Die bessere Praxis zu benennen heißt nicht, dass der Markt sie wählt.

Mehr erfahren

• Peter Drucker Führungsstil: Management nach Prinzipien
• Clayton Christensen Führungsstil: Disruptionstheorie von dem Mann, der sie benannte
• Jim Collins Führungsstil
• Michael Porter Führungsstil
• Mintzbergs 5 Ps der Strategie: Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective
• Ebenen der Strategie: Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsebene
• Porters Five Forces erklärt
• Competitive Positioning: Das vollständige Framework