ピーター・ドラッカーのリーダーシップスタイル：人間的規律としてのマネジメント

主要事実： ピーター・ドラッカー（1909–2005）はオーストリア系アメリカのマネジメントコンサルタント、教育者、および著者で、「現代的マネジメントの父」と広く呼ばれています。彼は、Management by Objectives（1954年、Management by Objectives導入）、Management: Tasks, Responsibilities, Practices（1973）、The Effective Executive（1967）を含む39冊以上の本を発表しました。大統領ジョージ・W・ブッシュは2002年に彼のマネジメント思考への生涯貢献のため大統領自由メダルを授与しました。

ドラッカー人間的規律教義（Management by Objectives）

Management by Objectives（MBO）は、各労働者と測定可能な結果に同意する実践—個々の目的を組織目標に整列—そして、人々が手段を決定するようにします。ドラッカーはマネジメントを人間的規律として枠付けました。その仕事は活動をコントロールするのではなく、貢献についての明確さを与えることによってナレッジワーカーを生産的にすることです。効果は効率ではなく、テストです。

ピーター・ドラッカーは1939年から2005年の間に39冊の本を発表しました。彼は94歳でそれを最後に書きました。彼はGE、IBM、プロクター・ギャンブル、インテル、赤十字、救世軍に助言しました。彼は1959年に「ナレッジワーカー」という用語を造語しました。ナレッジワークが経済活動の定義的カテゴリーになる40年前。彼はManagement by Objectivesを発明し、ほとんどの組織は今日OKRs（Objectives and Key Results）と呼ばれる壊れた形式で使用し、常に不平を言います。

彼の最も中心的な警告のほとんどは今でも無視されています。

それはドラッカーのレガシーについて奇妙なことです。彼は普遍的に引用され、日常的に違反されています。エグゼクティブは彼の引用を知っています。彼らは戦略のオフサイトデックで「文化は戦略より朝食をします」と「測定されたものは管理されます」を繰り返しています。そして、その後彼らは間違ったことを測定し、メトリックではなく目標に管理し、実際に結果を生み出すナレッジワーカーを無視するのに戻ります。

このプロファイルはドラッカーの成果を祝うことについてではありません。それはなぜ彼のフレームワークがほとんどの組織で何が壊れているかを診断するのを続けているかを理解することについてです—そして、あなたが今週それの診断で実際に何ができるかについて。

リーダーシップスタイル分析

その組み合わせは珍しいです。ほとんどのコンサルタントは解決策を売ります。ドラッカーは正確な質問を売りました。彼は、ほとんどの組織的失敗は実行の失敗ではなく—彼らは間違ったものを非常に効率的にしていました。彼の役割は、端末になる前にそれを見えるようにすることでした。

主要なリーダーシップ特性

ドラッカーを定義した3つのフレームワーク

1. Management by Objectives（MBO）とその制限

ドラッカーはThe Practice of Managementで1954年にManagement by Objectivesを導入しました。中核的な考えは単純でした：人々に何をするか言い、彼ら対応を監視するのではなく、どの結果が必要であるかに同意し、人々がそれを達成する方法を理解してください。個々の目的を組織目標に合わせてください。活動ではなく結果を測定してください。

これは1954年に本当に根本的でした。ほとんどのマネジメント実践はまだフレデリック・テイラーの科学的マネジメントに根ざしていました—プロセス仕様、緊密な監督、時間研究。MBOは、それが考えるために人々を雇用する組織のための間違ったモデルであったと言いました。

しかし、ドラッカーはまたMBOがどのように誤用されるであろうかについても繰り返し警告しました。彼は、組織が本当の交渉なしに上からトップダウンの目的を設定し、メトリックを評価することなく測定し、年次レビュー周期を説明責任の儀式であり、戦略的な会話ではなく。彼はすべてで正しかった。OKRs、MBOの直接的な子孫は、ほとんどの実装で正確にそれらの病理に苦しみます。ジャック・ウェルチ、ドラッカーの最も有名な企業の弟子は、MBOを本当の厳密さでGEに適用しました—しかし、ドラッカーが警告していた方向で押しました。ランク・アンド・ヤンク・システム—個人的なパフォーマンスを組織的信頼の費用で最適化しました。Andy GroveはIntelで同じフレームワークの、より Druckerian バージョンを取得し、Intel 従業員が実際に内在化したOKRsを通じて本当の戦略的統列の文化に構築しました。

フレームワークの実在する貢献は基になる原則でした：期待される貢献についての明確さは、パフォーマンスに先行しています。ほとんどの組織はこれを持っていると考えています。彼らはカスケードダッシュボードと四半期目標を持っています。しかし、彼らの各直接報告が、促しなしで、この四半期に彼ら生産することになっている結果と、組織の目的とどのように関係しているかを述べることができるかどうかをマネージャーに尋ねてください。答えはしばしば啓発的です。

2. ナレッジワーカー概念（1959）

1959年に発表された『Landmarks of Tomorrow』で、ドラッカーは「ナレッジワーカー」という用語を造語し、物理的出力ではなく情報で働く人々を説明しました。彼は、ナレッジワーカーは発展した経済での経済活動の支配的なカテゴリーになるであろうと予測しました。

彼は正しかった。2000年代初期までに、ナレッジワーカーは米国の雇用の大多数を表していました。しかし、彼ら周りに構築されたマネジメント基盤はまだキャッチアップしていません。組織はまだ活動ではなく貢献を測定し、プロセスの代わりにアウトカムを有効にしている存在の代わりに結果を報酬に構築でなく。

ドラッカーの議論は、ナレッジワーカーは手動労働者から1つの重要な方法で基本的に異なっているということでした：彼ら生産の手段を所有しています。工場労働者は工場が必要です。ナレッジワーカーは彼ら専門知識、判断、それを適用する能力が必要です。貢献から彼ら管理することはできません。有効にするか、または混乱させることができるだけです。

そのロジックは、今日の仕事をどのように構造化するか直接的な含意を持っています。リモートと混合仕事から最高の結果を見ている組織は、パンデミックが実験を強制する前にナレッジワーカーの原則を既に理解していたもの。彼ら既に結果の代わりに管理しました。ストラグルしている人は、実在の視認性で貢献を混乱させた。

3. 効果的なエグゼクティブの5つの実践

1967年に発表されたThe Effective Executiveは、リーダーのための個人的な生産性に関する単一の最も有用な本です。それは、実際に重要なことを成し遂げるエグゼクティブを、影響なく永遠に忙しいままでいるエグゼクティブから区別する5つの実践を識別します。

5つの実践は：実際にあなたの時間がどこに行っているかを知る（あなたがそれが行く考える）、貢献に焦点を当てる（何の結果は私が生産するために存在するのか？）、強度に基づいて構築する（あなたのと あなたのチーム）、第一に首選に専念し、そして効果的な決定を下す（理解するとき、そしていつしないか）。

時間実践は、ほとんどのエグゼクティブが最初に失敗するところです。ドラッカーは他の生産性の変化を試みる前に2週間の時間ログを保つことを推奨しました—編集なしに30分のブロックで実際にしたことを記録するだけです。ほとんどのエグゼクティブはこれをするとき衝撃を受けています。会議対会議のカレンダー密度は忙しさのように見えます。ログは、その時間のどれだけほとんどが、エグゼクティブだけができることの仕事に費やされたかを明らかにします。

貢献実践は、ほとんどの組織が制度的に失敗するところです。ドラッカーは尋ねました：あなたは全組織の結果にどのような貢献をしていますか？機能だけではなく。その質問は上向きの向きを強制します。ほとんどのマネージャーは下と横に管理しています。ドラッカーは、最も効果的なエグゼクティブは一貫して、彼ら上の人と組織の外の顧客が彼らの仕事から必要とすることを尋ねたと主張しました—そして、彼らの時間をそれに応じて組織しました。

ドラッカーがあなたの役割でやること

CEOであれば、ドラッカーの最初の質問はあなたについてです：あなたのビジネスは何か。製品カテゴリまたは収益モデルではなく—問題を解決するために、顧客が説明するの言葉で、顧客のため、あなたが存在していますか。ほとんどのCEOはまた内部答えを持ってください。ドラッカーのポイントは、内部答えはほぼ常に間違っているか、少なくとも不完全です。有用なバージョンは顧客に話す質問を要求し、戦略デックを確認する。彼は、研究プロジェクトではなく、継続的な実践として定期的にこれをすることを推奨しました。

COOであれば、運用的なドラッカー洞察は「第一のものに集中する」についてです。ほとんどの操作組織は非常に既に実行中の管理に優れています。彼ら実際にスループットを制限する1つまたは2つの制約に努力を集中するのは弱いです。ドラッカーのアプローチは、質問することでした：この四半期に1つのことだけができたとしたら、それは何か。次に、2番目の優先事項を追加する前にそれが完了するまでそれをしてください。12の同時イニシアティブにわたる操作のアテンション分裂は、ドラッカーが識別した最も一般的な操作的失敗であり、1967年より今はより一般的です。

プロダクトリーダーであれば、ドラッカーの顧客の質問は直接適用します：顧客が誰か、彼ら価値と見なしている、そしてあなたがそれが価値があると信じて、彼ら何を払うでしょうか。調査中に彼ら言った何ではなく。行動の有用な質問：顧客は既にしていることは、彼ら必要とするかについて教えてくれるだろうか。彼ら満足するスコアのプロダクト知識の実践をその質問の周りに構築してください。

営業またはマーケティングであれば、最も有用なドラッカー枠は、売買とマーケティングの間の彼の区別です。「マーケティングの目的は、顧客をそのように知り、理解することです。その製品またはサービスが彼に合い、自分自身を売る。」それは販売プロセス洞察ではありません。それは製品市場フィット洞察です。あなたの営業チームが契約を閉じるために一生懸命働いている場合、正直に尋ねてください。抵抗は営業実行の問題または マーケティング問題—あなたが顧客を理解していますか。値提案が自明です。ほとんどの企業は診断を逆にします。

ドラッカーのMBO原則を操作化するRework

ドラッカーの中核的洞察—マネジメントは個性特性ではなく規律—そして、効果的な実行は貢献についての明確さに依存—ほとんどのチームが欠けているインフラストラクチャを必要とします。MBOは目的が1つのツール、活動が別のツール、結果が誰も更新しないスプレッドシートに住んでいる場合、実践で失敗します。Reworkは、個々の目的を直接、彼ら生成する仕事に結合することによってそのギャップを閉じます。コンプライアンスを監査する四半期チェックイン代わりに、マネージャーは述べられた目標と実在の貢献の間のリアルタイム統列を見ます。ナレッジワーカーはプロセスで監督されることなく彼ら説明責任の結果を見ます—1959年にドラッカーが作った正確な区別。クロスファンクション関係は彼ら関係を関係する前に見える。これは、エグゼクティブが実際にスループットを制限する1つまたは2つの制約に集中することを許可します。それはドラッカーの「最初のものに集中する」実践—チーム全体を活動ではなく結果に管理するのをさらに永続的ではなく抱負的にしました。

注目すべき引用と教室の外の教訓

「コミュニケーションで最も重要なことは、言われていないことを聞くことです。」ドラッカーは『The Practice of Management』でこれを書き、彼のソクラテス的なコンサルタント・スタイルの直接適用です。述べられていない想定、誰も会議中に命名する問題、皆のように失敗しているが報告するのを望まない結果は、組織的失敗が住んでいるところです。彼の助言は、質問する実践を構築することでした：私ら話していませんか。

「効率は正しい事をしています。効果は正しい事をしています。」その区別は『The Effective Executive』からであり、最も一般的に引用されたドラッカーの引用はビジネスで—そして、最も一般的に無視されています。組織はプロセス改善、運用効率、実行規律に莫大な努力を投資します。ほとんどは、正直に、彼ら非常に効率的に実行している事は、すべてを価値があるかどうかについて誰からも利益を得るでしょう。ドラッカーのポイントは効率が重要ではないということではありません。それはそれです。効率は誤ったタスクで化合物の問題の代わりに。

彼はまた、彼が助言するあらゆる企業でストックを所有する拒否し、彼がアドバイスが従わになるための財務的な利益を持っていたら、彼は正直な助言を与えることができなかったという原則。それは、整合性のモデルは、現代的なコンサルティングでほぼアナログを持っていません。ほとんどの顧問関係は正直な評価と継続した関与の間の構造的な矛盾を持ちます。ドラッカーはそれを個人的な倫理を通じて管理ではなく、構造的に対立を削除することによってそれを解決しました。それはより耐久性のある解決策です。

このスタイルが壊れるところ

ドラッカーのフレームワークは、3~5年間のアークで考えるのに十分な安定性を持つ組織を想定しています。彼のコンサルティングのほとんどは、比較的遅く移動の競争環境で運用されている大規模な産業企業と非営利団体を持っていました。彼のフレームワークは90日のSaaS成長周期、2つの側式マーケットプレイス力学、または製品が6ヶ月以内に完全に変わることができるソフトウェア企業にはっきりとマッピングしません。

MBOとそのOKR子孫はコンプライアンス・シアターに武装されました。なぜなら、ドラッカーの基になる原則—期待される貢献についての明確さ—本当の信頼と交渉を要求するからです。 信頼の弱い組織では、フレームワークは統列ツールではなく、パフォーマンス儀式になります。

そして彼の格言の重い・スタイルは、覚えやすいですが、選択的な引用を許可します。「測定されたものは管理されます」は、ドラッカーが批判していた正確にその正当化の文脈で繰り返されます：判断のための測定の置き替え。彼の仕事本は文脈で読んで必要があります。 リーダーは頻繁にドラッカーを引用するが『The Effective Executive』または『The Practice of Management』を読んでいない人は、彼がおそらく彼を誤用しています。

もっと知る

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マネジメントとリーダーシップの関連読書については、ジャック・ウェルチのリーダーシップスタイル、サム・アルトマンのリーダーシップスタイル、高パフォーマンスチームの構築を参照してください。