メラニー・パーキンスのリーダーシップスタイル：100件のVC拒否、フリーミアムモデルのスケーリング、シリコンバレー外でのCanva構築

メラニー・パーキンスは19歳のとき、オーストラリアのパースの母親の居間で学校の卒業アルバム制作会社「Fusion Books」を立ち上げました。彼女はスタートアップを作ろうとしていたのではなく、学生が苦労しているのを直接目撃した問題を解決していただけです。その同じ直感——その問題から除外されてきた使用者から始める。すべてが当然だと思っている他のユーザーに焦点を当てるという直感が、8年後のCanvaの主張を駆動したものです：デザインソフトウェアは、プロのデザイナーではない人にとって難しすぎました。

100以上のVCが断りました。最終的に機能したピッチは、シンフランシスコへのカイトサーフィンイベントに彼女が飛んでいった後のもので、そこでターゲットとする投資家が偶然出席していました。Canvaは2013年にローンチされました。2021年までに、40億ドルのピーク評価額に達しました。今もパースに本社があります。パーキンスはまだCEOです。

彼女はシリコンバレーに引っ越すことはありませんでした。彼女は会社をプロのCEOに引き継ぐことはありませんでした。そして、Adobeと直接競争するフリーミアムモデルで、世界で最も高い評価を受けた非公開企業の1つを構築しました。それは、ほとんどの創業者が書くプレイブックとは異なるものであり、なぜ機能したのかを理解する価値があります。

主要な事実

• 生まれ: 1987年、西オーストラリア州パース
• 最初の会社: Fusion Books、2007年、19歳のときに母親の居間で設立
• Canvaの設立: 2013年、Cliff Obrecht（夫）とCameron Adamsと共同設立
• 投資家からの拒否: Bill Taiがサポートする前に100件以上のVCが拒否
• Canva評価額: 2024年の二次市場評価額320億ドル（2021年のピーク40億ドル）
• ユーザーベース: 2024年現在、1億7000万以上の月間アクティブユーザー
• ミッションステートメント: 世界中の「すべての人」がデザインできるようにする
• 本社: まだオーストラリアのパース——シリコンバレーに移転することはありませんでした

パーキンスの民主化モデル

パーキンス民主化モデルは、急進的なアクセシビリティとフリーミアムの配布を対にして、既得権企業が無視することに決めた市場を拡大する製品ファーストの成長戦略です。このモデルは、価格またはスキルの複雑さによってカテゴリから除外されたユーザーが、より大きな商業的機会を表していると仮定し、投資家のスケプティシズムを通じた創業者の粘り強さが、論文を証明するのに十分な時間保つために必要な必須コストであることを前提としています。

リーダーシップスタイルの分析

55対45の分割は、Canvaの成功が主にプロダクト・ストーリーであることを反映していますが、複数年の拒否を通じて論文を保つ粘り強さがなければ、そのプロダクトは決して構築されなかったでしょう。プロダクト・シンプリシティと創業者の粘り強さは、ここでは分離不可能です。一方がなければ、早期に資金調達されるが焦点を失ったプロダクト、または論文が成立しても構築されなかったプロダクトのいずれかになります。

主要なリーダーシップ特性

メラニー・パーキンスをリーダーとして定義した3つの決定

1. Canvaの前にFusion Booksを開始

Fusion Booksは、Canvaの創設ストーリーで簡潔な前駆体として言及されていますが、実は3年間の営業会社でした。パーキンスはそれを19歳で、その当時のボーイフレンド、今の夫であるCliff Obrechtと一緒に、西オーストラリア大学にいる間に始めました。彼らはカスタム学校の卒業アルバムをデザイン経験なしにデザインしることができるソフトウェアを構築しました。利益が出ていました。実際の問題を解決していました。そして、それは8年後のCanvaと全く同じ論文でした。ただし、はるかに小さい市場に適用されました。

その3年間の証明地面は重要です。なぜなら、パーキンスにプロダクト反復経験、直接的なユーザーフィードバック、および小さなスケールでアクセシビリティの論文が機能することを証明してくれたからです。——制度的な資本を上げるために試みる前の証拠。Drew Houstonはドロップボックスで同じアプローチを使用しました——小さなスケールで小さい使用者グループの問題を解決し、そのプルーフがデッキが一人では行うことができない投稿作業をさせます。彼女がVCにピッチしたとき、彼女は仮説をピッチしていませんでした。彼女はすでに小規模で使用者行動を示していた論文をピッチしていました。

これはまた、彼女がプロダクト開発についてどのように考えているかを形作りました。実際に何かを構築できるところから始めて、ユーザーが何を必要としているかについて直接的な相互作用から学び、コアインサイトが検証されたら野心を拡張する。それは「デッキの10メガドルを上げて、ビジョンに向かって構築する」モデルとは異なる創業哲学です。最初はより遅いです。一度あなたが動いているなら、より防御可能です。

2. コア論文をピボットせずに100件以上のVC拒否を生き延びる

2011年から2013年の間に、パーキンスは米国とオーストラリアの100人以上の投資家にCanvaをピッチしました。彼女は100件以上の拒否を受けました。一貫したフィードバックは、同じ異議の別バージョンでした：市場は大きくなく、またはAdobeはそれを所有していました、またはフリーミアムモデルはVCが大きなファンド投資を正当化するために必要な収益成長を生成しません。

異議は不合理ではありませんでした。2011年に、1億7000万人がしまいにはデザインソフトウェアを必要とすることは明らかではありませんでした。また、フリーミアムモデルが40億ドルの評価額をサポートするマージンのエンタープライズ契約にスケールすることも明らかではありませんでした。これらは、市場規模と金銭化についての正当な質問でした。

パーキンスは、その質問に答えることで論文をピボットしませんでした。彼女は論文を保ち、それを理解した投資家を見つけました。Whitney Wolfe Herdは、スワイプ機構が支配するカテゴリーで女性安全優先デートアプリをピッチするときに同じ投資家のスケプティシズムに直面しました——資金調達への道は、論文を変えることではなく、それを得た投資家を見つけることでした。Bill Taiはサンフランシスコのカイトサーフィンイベントで相互の連絡を通じて紹介されました。彼は初期のラウンドでCanvaをサポートしました。それは、次のラウンドとそれに続く資金調達のシーケンスをアンロックしました。

ここでの規律は、「フィードバックを聞かないこと」ではありません。それは、あなたの論文の欠陥を明らかにするフィードバックと投資家のフレーム・オブ・リファレンスの欠陥を明らかにするフィードバックの違いを知ることです。パーキンスは、Fusion Booksでそれを見てみたので、アクセシビリティの問題が本物だったことを知っていました。彼女は、デザインソフトウェアの導入がどのように実際に起きたかを理解していたので、フリーミアムモデルが機能することを知っていました。これらは仮定ではなく、観察です。彼女を拒否した投資家は、既存のカテゴリーから投影していました。彼女の論文を独立して評価していませんでした。

3. Adobeとのアクセシビリティで競争するためにCanvaのフリーミアムモデルを構築

2013年のAdobe Creative Suiteは、年間数百ドルの費用で、基本的なレベルで操作するために重大な技術スキルを必要とし、プロのクリエイティブワークフローのために明示的に設計されていました。それはその市場の支配的なツールでした。そして、ビジュアルコンテンツを作成する必要がある圧倒的多数の人にとってアクセス不可能でした。

パーキンスはPhotoshopの安いバージョンを構築しようとしませんでした。彼女は異なるプロダクトを構築しました：ユースケースが「プロフェッショナル製造品質を達成する」のではなく「デザイン訓練なしで良さ気に見える何かを作成する」であるデザインソフトウェア。そのプロダクト・ポジショニングは、CanvaとAdobeが同じユーザーのために競争していないことを意味していました。Canvaは市場を拡張していました。Adobeの既存の顧客のために戦っていませんでした。

フリーミアムモデルはその市場拡張の配布メカニズムでした。コア・プロダクトを無料にすることで、Canvaは学校、非営利団体、小企業、個別のクリエイターの中で口コミで成長できました。そこではデザインソフトウェアの予算がゼロでした。それらのユーザーはCanvaのマーケティング部門になりました。給与なしで。2024年までに、Canvaは1億7000万月間アクティブユーザーを持ちました。Adobeの加入者ベースは数千万です。Patrick Collisonはストライプで同じ「既得権と戦う前に市場を拡張する」論理を使用しました——支払いは既存プロセッサーの価格で競争することによって獲得されませんでした。彼らが設計していない開発者に奉仕することで獲得されました。

教訓は、無料が有料を打つということではありません。それは、あなたのプロダクトが既得権が無視してきたユーザーのために設計されている場合、フリーミアム配布では、有料チャネルよりも速くそれらに到達させることです。一度あなたはそのユーザーベースを持ったなら、プレミアム層とエンタープライズ契約はセグメントを有料のままにするそのセグメントを金銭化します。Canvaのエンタープライズ・プッシュは、2020年以降加速しました。正確には、フリーミアム・ベースはすでに組織的な親しみを作成していました。エンタープライズ・セールス・チームが変換できました。

メラニー・パーキンスがあなたの役割で何をするか

CEOを上げている場合、Fusion Booksのストーリーは最も役に立つフレームです。パーキンスはより小さく始まり、小さなスケールでコアインサイトを証明し、その証明を大きなピッチの基礎として使用しました。ピッチが市場規模または金銭化の根拠で拒否されている場合、問題は論文を変えることではありません。それは、あなたが問題が本物で、ユーザーが予測している方法で振る舞う証拠があるかどうかです。最初にその証拠を構築してください。資本は次のビジョンより確実に証拠に従います。

COOまたは操作リーダーの場合、Canvaの地理的モデルは直接的な操作の含意を持っています。パース本社はCanvaが操作インフラストラクチャ、エンジニアリング、プロダクト、カスタマーサポートを、コミットされた人材がいる場所に構築したことを意味していました。ハイパーグロース企業での高いターンオーバーの操作コストは深刻です。パーキンスはコミットメント向けにフィルタリングされた場所に組み込まれました。あなたのタレント戦略または操作戦略のどこで、あなたはアクセス変数を支持してロイヤリティ変数を過剰に降ろしていますか？

プロダクト・リーダーの場合、Canva対Adobeのポジショニングは競争戦略のレッスンです。パーキンスはプロフェッショナル・ケイパビリティでAdobeを打つしようとしませんでした。彼女はAdobeが明示的に彼らの顧客ではないと決めたユーザーに奉仕することで市場を拡張しました。あなたの市場では、あなたのトップ3の競争相手が彼らの顧客ではないと決めたユーザーは誰ですか？そして、あなたは、既得権が一致できない価格ポイントでそのユーザーに奉仕するプロダクトのより単純で、より利用可能なバージョンを構築できますか？

営業またはマーケティング・リーダーの場合、Canvaのフリーミアム成長エンジンは、ユーザー獲得についてのあなたの考え方を再構成する必要があります。最初の5000万Canvaユーザーは有料広告を通じて来ませんでした。教育者が教育者と共有テンプレート、非営利コーディネーターがコミュニティグループで資源共有、小企業所有者がオンラインで彼らのCanva作成成果物を投稿する人気を通じて来ました。その有機フライホイールはフリーミアム・プロダクトを本当に有用にデザインし、摩擦なしで共有を作ることによって構築されました。あなたのプロダクトのためのそのような有機配布エンジンを構築するのはどのようになるでしょう？

どのようにRewriteがパーキンス・スタイルのリーダーをサポートするか

創業者の復元力とプロダクト民主化は、操作層がユーザーベースのペースを保つときだけ複合されます。パーキンスはFusion Booksから3年間の操作記録を持っていたので、小さなスケールでユーザー行動を証明したために100件以上の拒否を通じてアクセシビリティ論文を保持しました。——長期サイクル信念を防御可能にするその証拠。Reworkはそのプレイブックの背後にスケーリングしているデザインLed B2Bカンパニーのために構築されています。$12/user/mo から CRM と Sales Ops を使用して、フリーミアム牽引を変換するエンタープライズ パイプラインを追跡し、Cross-Functional Execution のために $6/user/mo から Work Ops を使用しているハイパーグロースを通じて、プロダクト、マーケティング、カスタマーサクセスを整列させておく。あなたのフリーミアム・フライホイールがあなたのオップスが適格にできるより速くサインアップを生成しているとき、1億7000万ユーザーと17万ペイ顧客の間のギャップは、あなたのチームがどれだけ速く見、分類、および正しいシグナルに作用できるかに来ます。Rewriteはパーキンス・スタイルの創業者に CRM、リード・マネージメント、クロス・チーム・ワークにわたる1つの操作サーフェイス——フリーミアム民主化をDurable企業の収益に変える基盤を与えます。

注目に値する引用と教室外のレッスン

パーキンスが言ったこと：「最良のアイデアは、最も良く資金調達されている場所から必ず来るわけではありません。」Brian Chekskyはエアビーアンドビーで同じ地理的非同調主義を機能させた——ホスピタリティ破壊はホスピタリティインサイダーまたはホスピタリティ資本から来ませんでした。それはサンフランシスコの2人の設計者から来ました。彼らは家賃を払う余裕がありませんでした。その線は引用しやすく、却下しやすい。しかし、それは実際の操作原則を反映しています：Canvaの最高の初期プロダクト決定は、サンフランシスコのスタートアップトレンドを分析することではなく、西オーストラリア大学の学生がデザインツールでどのように苦労したかを観察することから来ました。スタートアップ・エコー・チェンバーからの地理的距離は、ある意味では、プロダクト・アドバンテージでした。

100件以上の拒否：「私はただ続けました。問題が本物だったことを知っていました。私はそれを見たから。」それはモチベーション・ポスター言語ではありません。それは特定の認識論的主張です：パーキンスは、彼女を拒否した投資家が持たなかった問題についての直接的な観察的証拠を持っていました。あなたの論文の証拠が市場調査ではなく直接的な経験から来ている場合、あなたは二次的なデータから働いている人々に話すことでそれから外に話されることに対してより抵抗があります。

2024年のAffinityの買収は同じ論文の最も最近の表現です。Affinityはプロフェッショナルなデザイン・ツール、デザイン・チームが成長した使用しているツールであり、Adobeに完全にコミットしていません。AffinityをCanvaエコシステムに持ち込むことは、それを放棄するのではなく、アクセシビリティ論文を上市に拡張します。戦略的な論理は以下の通りです：ポスターを作成している学生とブランド・システムを構築しているクリエイティブ・ディレクターの両方に奉仕するデザイン・プラットフォームを構築できれば、プロフェッショナル・ユーザーを現在Adobeに送るギャップを閉じることができます。それは、忍耐強い、数十年のバージョンの同じ論文です。パーキンスがパースの母親の居間で始めました。

どこでこのスタイルが壊れるか

パーキンスの忍耐強い、プロダクトファースト・モデルは、市場が複数年のプレ・レベニュー・フリーミアム成長を吸収するのに十分な大きさを持っている場合に機能します。また、金銭化層が発展するために待つ意思のある投資家ベースが必要です。両方の条件がCanvaに存在していました。より速い競争サイクルを持つ市場では、競争相手がアクセシビリティ論文をコピーして有料獲得で あなたを上回できる場合、あなたが有機フライホイールを構築したことを既に失った場合の場合、100人の拒否の資金調達の旅は、ウィンドウを既に失ったことを意味するかもしれません。非シリコンバレー・モデルはまた、強い既存ネットワークまたは並外れた粘り強さのいずれかを必要とします。パーキンスは両方を持っていました。外部からそのいずれかなしで資金調達を試みるほとんどの創業者は、資本も牽引も最終的に終わります。