アダム・グラントのリーダーシップスタイル：ギバー、リシンキング、仕事成就の組織心理学

主要事実：アダム・グラント

• 2007年からウォートン教授。28歳で学校の最年少終身教授に就任
• 4つのニューヨークタイムズベストセラー著者：Give and Take（2013）、Originals（2016）、Think Again（2021）、Hidden Potential（2023）
• TED制作のWorkLifeポッドキャストとRe:Thinkingポッドキャストのホスト。数百万人のリスナーに到達
• Google、Pixar、Bridgewater、NBAで研究が適用された組織心理学者
• TED講演は3000万超の合計再生回数を超えており、「ギバーかテイカーか」だけで1000万回以上

アダム・グラントはウォートンの最年少終身教授になりました。28歳で。彼の最初の著書「Give and Take」は、スコアを保たずに時間、信用、知識を与える組織内の最も寛大な人々は、1つの変数に依存して、同時に最もパフォーマンスが低い人と最高のパフォーマー両方であると主張しました。

その発見は、それを注意深く読む方法に応じて、明白であるか直感に反しています。

グラントの仕事の本体は、ほとんどの学者が決して管理しない方法で研究と実践の交差点に位置しています。彼の考え方は、Googleがフィードバックを構成する方法、最良のプロダクトマネージャーが心理的安全性を考える方法、およびPixarとBridgewaterのリーダーが知的謙虚さを考える方法に現れています。彼は他の人の研究を要約していません。彼は研究を実行しており、複製されないかもしれません。そして彼の結論を公開で更新しています。

あなたが人をリードし、彼のフレームワークに真剣に従事していない場合、彼がすでに経験していない問題でより難しく働いています。「Give and Take」、「Originals」、「Think Again」、および「Hidden Potential」は、おそらく3000時間の研究を次の週に適用できる議論に蒸留します。TED講演は理由がある30ミリオンの合計ビューがあります。

リーダーシップスタイルの分析

60対40の分割はグラントの仕事で本物の張力を反映しています。彼は、彼のプラットフォームが彼に実際の組織へのアクセスを与えるために、より効果的な研究者です。そして彼のプラットフォームは、コンサルタントの意見よりもむしろ実際の研究に基づいているため、より信頼できます。しかし、そのフィードバックループには危険があります。プラットフォームがより成功すると、プラットフォームがそのオーディエンスに挑戦するのではなく、プラットフォームを構築するコンテンツを生成するための圧力が増加します。グラントの最良の仕事は、研究とプラットフォームが互いに強化するのではなく、張力に留まるときです。

主要なリーダーシップ特性

ギバー・テイカー・マッチャーモデル

ギバー・テイカー・マッチャーモデルは、人々が専門的な相互性にアプローチする方法を分類するためのアダム・グラントの研究導出フレームワークです。ギバーは彼らが取るより多くを貢献し、テイカーは彼らが与えるより多くを抽出し、マッチャーは同等の比率で取引します。グラントの中核的な発見は、ギバーがパフォーマンス分布の底部と上部の両方を占めている。区別要因は、彼らが戦略的に与えるか自己犠牲的に与えるかどうかです。構造を設計して、利己的なギバーを利用から保護する組織が、彼らの複合効果をロック解除する。そうしない人は最初に彼らの最も寛大な貢献者を燃やし、次になぜ彼らを保つことができないのかを疑問に思います。

アダム・グラントをリーダーとして定義した3つの決定

1. 「Give and Take」（2013年）を道徳的なパフォーマンス議論として書くこと

「Give and Take」の前に、寛大さに対する従来の管理議論は本質的に道徳的でした。寛大であってください。それは正しい。そしてそれはあなたに最終的に戻ります。それはテスト可能ではなく、それでも昇進するハイパフォーミングジャークの反例には耐えられません。

グラントのバージョンは異なっていました。彼は寛大さをパフォーマンス変数として枠組みし、ギバーが最終的にパフォーマンス分布の底部または上部に終わるかどうかを決定した条件を尋ねました。彼の調査結果は、結果がギバーが「利己的」であるか自己犠牲的であるかに依存したことでした。利己的ギバー（時間とエネルギーを戦略的かつ持続可能に与え、自分たちの時間とエネルギーを保護する人々）は上部に終わりました。自己犠牲的なギバーは、それが彼らを助けたかどうかに関係なくすべてのリクエストに「はい」と言う人々は、下部に終わりました。

その再構成は重要です。なぜなら、それはテーブルから道徳的な議論を取ることからです。寛大さの本質的な価値を信じる必要はありません。グラントのフレームワークを適用してください。複合時間をコンパウンドする時間とレピュテーションを構築する与える行動が何であるか、与える行動が生産的な複合を生成しない給与者を排出するものではないかを理解する必要があります。

演者への実践的な含意。テイカーは特定され、通常は彼らの周りのチームに明らかです。マッチャー（彼らが受け取るのに比例する他の人を助ける人々）は規範であり、大体平均的な成果を生み出します。組織的なレバレッジは、あなたのギバーを特定し、複合が起こる前に彼らを燃やすリクエストから保護することです。ほとんどの組織はこれを行わず、次に彼らの最も寛大な人が最初に去る理由を疑問に思います。

グラントの枠組みはまた、企業が文化的フィットのための雇用をどのように考えるかを変えました。ギバーが最高のパフォーマーであり、組織構造に応じて最もパフォーマンスが低いパフォーマーである場合、「この人はギバーですか」は、ギバーを搾取から保護する組織を構築した場合にのみ有用な面接信号です。そうでなければ、最悪の成果を生成する特性を採用しています。

あなた向け：ギバー/テイカー/マッチャーフレームワークに対して現在のチームを監査してください。あなたはおそらく、スコアを保つことなく他の人を一貫して助ける1人または2人がいます。彼らは最高のパフォーマーですか、それとも彼らはリクエストで溺れていますか。後者の場合、問題は彼らの寛大さではありません。それはそれを搾取する構造です。

2. 「Think Again」（2021年）を専門知識文化への挑戦として

2021年までに、グラントは彼が彼の聴衆がすでに信じていることを検証する本を書くことができるプラットフォームを持ちました。「Think Again」はそれをしませんでした。

本の中核的な議論（グラントのHBR記事「説得できない人を説得する」で要約）は、蓄積された専門知識が環境が変わるときに負債になることができるということです。あなたが何かについてたくさん知っているとき、あなたはアップデートに対抗する強い根拠を持っています。あなたのナレッジに確信がある場合、あなたが正確ではなくなったときに気付く可能性が低くなります。グラントは、自信を持った無能ゾーンを「肘掛け椅子」と呼んでいます。あなたは定住したと感じ、あなたは位置を持ち、あなはどこにも行きません。

彼が特定する解毒薬は「自信を持った謙虚さ」です。証拠が変わるときに、あなたの見方を確信を持ちながら、あなたの見方を修正するために本当にオープンであることを持つこと。それは詐欺症候群（私は自分の見方が正しいかどうか確実ではない）と異なり、過度な自信（私の見方は確かに正しい）と異なります。それは説教者や検察官ではなく、科学者の立場です。

組織的な含意は具体的です。あなたの最も経験豊富な人は、変わったことについて自信を持っている方法について最も可能性があります。ジュニア従業員よりも知能が低いからではなく、経験から強力なメンタルモデルを構築したからです。そして、強力なメンタルモデルはゆっくりアップデートします。経験と上級管理者があなたに挑戦から免疫化されない組織を構築することは、それが聞こえるよりも難しいです。それには、上級者が知的謙虚さを公開で理由化する必要があり、値のドキュメントでそれを推奨するだけではなく。

グラントは「Think Again」が演者のためにどこに実際の摩擦を作るかについて率直です。あなたのビジネスモデルが規模で迅速な決定を必要とする場合、質問とリシンキングの文化を構築することは、高価な方法で遅くすることができます。彼はこの張力を解決しません。彼はそれに名前を付け、リシンキングの費用は間違った見方を自信を持って固執することのコストより低いと主張しています。ほとんどの知識作業環境では、これはおそらく真実です。速度が精度よりも重要な文脈ではあまり明確ではありません。

あなた向け：ほとんどの演者にとって「Think Again」アプリケーションは、本の枠組けよりも狭いです。組織の認識論を最初からリビルドする必要はありません。実践的なステップは、3つまたは4つの最も根深い組織の信念を特定することです。すべての人が知っている本当のものは、あなたの市場、顧客、または製品についてです。そして、活動的に最近の証拠でそれぞれに挑戦する時間をスケジュールしてください。

3. 実践者がアクセス可能なプラットフォームの構築

グラントのTED講演「オリジナル思考家の驚くべき習慣」は2000万回以上再生されました。「ギバーかテイカーですか？」さらに1000万があります。彼のWorkLifeポッドキャストはApple Podcastチャートトッパーでした。彼のニュースレターは数十万人に到達します。

そのプラットフォームを構築するという決定と、彼がそれを構築した特定の方法（個人的な意見ではなく研究に根拠）は、珍しいことをしました。これにより、経営思想が根拠を持つことを期待する実践者コミュニティが作成されます。これはビジネス出版のデフォルトではありません。ほとんどの管理ベストセラーはカリスマ的な著者の経験の周りに構築され、その後研究で改造されます。グラントは順序を逆にしました。

その反転は、彼の考えがどのように拡がるかについて本物の結果があります。マネージャーがチームミーティングでグラントのギバー/テイカーフレームワークを引用するとき、彼らは意見を引用していません。彼らは、人々が実際にどのように機能するかについての研究の調査結果を引用しています。区別は、続く会話の品質を変えます。

また、他の研究者実践者が続いたモデルを作成しました。Brené Brown脆弱性研究の周りでプラットフォームを構築し、Laszlo Bockは適用されたPeople Analyticsとして「Work Rules！」を出版しました。Amy EdmondsonはPsychological Safety Researchを非学者にアクセス可能にします。応用側では、Kim Scottは同様の組織心理学原則をRadical Candorフレームワークに翻訳し、Patty McCordはNetflixで比較的なアイデアを実装し、グラントの学術的枠組けより前の方法です。系統は、Peter Druckerに遡り、管理思想基盤グラントの仕事は一貫して構築しています。グラントのプラットフォームは、厳密な研究がアクセス可能にされた大規模な聴衆があることを実証しました。これは、出版社がどのリスク負います。何が企業の学習と開発チームが購入するか。

欠点。プラットフォームスケールは、知的修正と競合する一貫性に向けた圧力を作成します。グラントはほとんどよりもこれをより良く管理しました。しかし、セレブリティ学術ステータスのリスクは本物です。あなたの考えがブランドになるとき、それらを更新することはブランド希薄に感じます。張力は最も明確に、グラントが彼の公開された位置に矛盾する調査結果をどのように処理するかに現れます。彼は通常それを良くハンドルしています。彼がしない場合は見る価値があります。

あなた向け：グラントのプラットフォーム構築モデルは、あなたが組織を超えた到達する考えを持ちたい実践者である場合に関連があります。特定のステップ（研究で構築、勤務地を属性化、制限事項を認め、公開で更新）は、経験だけに基づいて構築された思考指導とは異なる種類の信用を構築します。構築と、より難しいフェイクです。これらは通常、持続するものを構築している印象です。

あなたの役割でアダム・グラントが何をするでしょう

CEOなら、グラントの最も適用可能な洞察は「Originals」からのものです。最も革新的な組織を作成するリーダーは、最も多くのアイデアを生成するものではありません。彼らは、他の人がアイデアを生成し、それらを前方に持ってくるのに安全に感じる条件を作成するものです。実際には、あなたは聞くことがないアイデアについて心配する方が多いはずです。あなたが拒否するアイデアについてではなく。チームがあなたの現在の戦略に挑戦するアイデアをあなたに持ってこない場合、それは才能の問題ではなく、心理的安全の問題です。通常、最初の悪いアイデアだれかがあなたに持ってくるあなたの応答方法から始まります。

COOまたはオペレーション指導者なら、ギバー/テイカー/マッチャーフレームワークは、機能横断的な作業の設計方法に直接アプリケーションを持っています。オペレーションは、組織の取用の最も可能性が高い犠牲です。他のチームは、オペレーションリソース、帯域幅、および比例した相互関係なしでサポートをリクエストします。それを構造として受け入れる前に、組織内で一貫して取り込みより多く取って、個人と一貫してマップします。マッチャーとあなたのチームのギバーはそれらの関係を引き続きます。その補助金は、メトリックに現れる前に、離職率と燃殺に現れるコストがあります。

プロダクトリーダーなら、「Think Again」には特定のプロダクトアプリケーションがあります。3年前にプロダクトに対して正しかった機能は今間違っている場合があり、それらの機能に最も近いチームはそれを見る可能性が最も低いです。グラントはあなたを、あなた自身のプロダクトの仮定に系統的に挑戦する実践を構築するよう押すでしょう。メトリックがすばらしいときだけではなく、スケジュール上。コア製品を賭けを、実装された決定ではなく、定期的な再検証が必要な仮説として扱う。

営業またはマーケティングにいるなら、新しいアイデアの最良のチャンピオンが内部でどのように支持を構築するかについてのオリジナルの調査結果は、あなたが内部で売るどのように直接的なアプリケーションを持っています。グラントは、最も成功したオリジナルがアイデアの強度をリードするのではなく、最初に弱点に名前を付けることによってリードしていることを発見しました。その反直感的なアプローチは、知的正直さを知らせ、懐疑論者の最初の反対を設定します。新しいマーケティング戦略または営業プロセスの変更を提案している場合は、最初に最初に2つまたは3つのことをリード。それはあなたが別の方法で反対する人です。あなたは防御に少ない時間を費やすでしょう。 より多くの時間を問題解決に費やします。

Rework分析：グラントの研究をチームに適用

グラントの研究はReworkで実行中のチームのための3つの直接的なアプリケーションを持っています。1つ目は採用です。ギバー/テイカー/マッチャー信号はあなたの面接スコアカードに属しています。しかし、あなたの組織構造が実際にギバーを保護したかどうかを監査した後だけ。Reworkのリード、コーチピア、またはアカウントをスコアを保たずにハンドオフを共有するREPを追跡するためにCRMを使用してください。これらはあなたの利己的なギバーです。彼らの保持は理事会レベルのメトリックです。第二に、クロスチーム協力。オペレーション、サポート、および有効化は、組織の取用で最も悪用される機能です。Rework Work Opsでリクエストフローをマップして、チームが一貫して相互関係なしで他の人に描画することを表面にしてから、ギバーが不均衡を引き出していないようにワークフローを再設計してください。第三に、好奇心を殺すことなくKPI。グラントの「Think Again」警告はダッシュボードドリブンの文化に直接適用されます。チームがReworkのレポートを使用して、単に報告するだけでなく、自分たちのメトリックスに挑戦し、どの数字がまだ重要かを測定し、どの数字が静かにシアターになったかを尋ねる四半期レビューをスケジュールしてください。

注目すべき引用と教室の外の教訓

グラントの心理的安全性に関する最も有用なフレーミングは、Amy Edmonsonの研究の彼の拡張から来ています。「リーダーが送る最も重要な信号は、彼らが心理的安全性について何を言っているかではありません。それは、誰かがミーティングで彼らと同意するとき、彼らがどのように反応するかです。」彼は単に概念を提唱していません。彼は、ほとんどのリーダーが間違う特定の観察可能な行動を特定しています。すべてのハンドに心理的安全性を価値評価していると言うことができます。その後、あなたの製品の方向性をプッシュバックする最初のエンジニアを見えるように閉じてください。あなたのチームは、述べられた値ではなく、行動を記憶します。

ギバー/テイカー/マッチャーの区別では、グラントはほとんどの組織がテイカーではなくギバーを保護するために設計されていることが明白です。「組織政治の問題はテイカーが攻撃的すぎることではありません。私たちは彼らが取るのを簡単にしすぎます。ギバーは他のどのグループよりも組織のために多くをしていますが、私たちは最初に彼らを疲れさせ、次になぜ彼らを保つことができないのかを疑問に思います。」そのフレーミングは役に立ちます。なぜなら、それは「テイカーを特定して削除する」（難しく、遅い）から「搾取からギバーを保護する」（システムデザイン質問より速く行動する）からの介入を移すからです。

知的謙虚さに関する彼の議論には、彼が公開で使う特定の形式があります。2023年にTwitterでMuskが彼のオフィスに戻る研究に挑戦したとき、グラントは屈したり、攻撃したりしませんでした。彼は、どの証拠がMuskの見方を変えるか、データがサポートしたもの、サポートしなかったもの、彼の立場を認めました。そして、証拠がカバーした部分について彼の位置を維持しました。それは「Think Again」からの「自信を持った謙虚さ」の立場です。それは見た目よりも難しいです。特にあなたに挑戦している人が1億3000万人のフォロワーを持っている場合。

このスタイルが壊れるところ

グラントの仕事はエビデンスベースですが、多くの場合、大規模な組織、知識作業環境、および調査ベースの方法論から引き出されます。ギバー/テイカー/マッチャーフレームワークは、意味のある機能横断的なインタラクションを持つのに十分な大きさの企業で最も運用感を作ります。すべてを処理する12人のスタートアップでは、フレームワークは500人の企業のように多くの価値を追加するほど価値を追加します。定義された関数ボーダーがあります。

彼の「Think Again」論文はまた、創業者主導の文化の速度要件との実際の張力を作成します。1か月で5つの主要な戦略的決定を下す会社では、挑戦されるすべての信念を再度考える意図的な空間を構築することは、実行を麻痺させる可能性があります。グラントのフレームワークは、複雑さを乗り切るために、確立された企業に最も強力です。それをする組織的なスラッグがあるとき。つまり、速度が主要な制約である初期段階の企業では最も価値があります。

ギバーの論文はまた、組織の設計に依存しています。あなたのインセンティブ構造が個別の機能に排他的に報酬する場合、研究がいかに良好であるかに関係なく、ギバーは燃え尽きます。グラントはこれについて明確です。しかし、多くの実践者はフレームワークを採用しており、インセンティブ構造を変更してから、それが機能しないと結論を下します。それは機能します。それが提唱する行動を罰する構造の上に着合された信念としてではありません。

よくある質問

詳しく知る

• Laszlo Bockのリーダーシップスタイル：データドリブン人事、採用科学、50,000人の従業員からGoogleが学んだもの
• Kim Scottのリーダーシップスタイル：Radical Candor、Care Personally、および管理を変更したフィードバックフレームワーク
• Patty McCordのリーダーシップスタイル：高パフォーマンスチーム、根本的な正直、およびHRを変更したCultureDeck