マイケル・ポーターが語る戦略とリーダーシップ

主要事実： マイケル・ユージーン・ポーター（1947年5月23日、ミシガン州アナーバー生まれ）は、ハーバード・ビジネス・スクールの教員プロフィールによれば、1969年にプリンストン大学で航空宇宙・機械工学の学位を首席で取得し、1971年にハーバード・ビジネス・スクールでMBAを、1973年にハーバードで経営経済学の博士号を取得しました。1973年にHBSの教員となり、2000年12月7日に、同校の92年の歴史で4人目のユニバーシティ・プロフェッサーに任命され、ハーバードの教員としての最高の栄誉であるビショップ・ウィリアム・ローレンス・ユニバーシティ・プロフェッサーの称号を得ました。彼は、代表的な枠組みを1979年のハーバード・ビジネス・レビュー誌の論文「競争要因が戦略をどう形づくるか」で発表し、1980年の著書『競争の戦略（Competitive Strategy）』でそれを発展させ、続いて『競争優位の戦略（Competitive Advantage）』（1985年）と『国の競争優位（The Competitive Advantage of Nations）』（1990年）を著しました。1983年には、ハーバード・ビジネス・スクールにゆかりのある5人の同僚とともに、戦略コンサルティング会社モニター・グループを共同創業しました。それからおよそ30年近くのち、モニターの米国法人は2012年11月7日に連邦破産法第11条の適用を申請し、デロイトによるモニターの資産の買収は2013年1月11日に完了しました。ポーターはそのはるか前にすでに身を引いており、2009年までに株式を議決権のない持分に切り替え、2011年に正式に会社から離れていました。その後、彼はエリザベス・オルムステッド・タイスバーグとの2006年の著書『医療の再定義』による価値に基づく医療へ、そしてマーク・クラマーと共同で、2006年に最初に、2011年にハーバード・ビジネス・レビュー誌の論文で発展させた共通価値の枠組みへと転じました。現在のハーバード・ビジネス・スクールでの肩書きは、ビショップ・ウィリアム・ローレンス・ユニバーシティ・プロフェッサー名誉教授です。

トレードオフの教義

トレードオフの教義とは、企業であれ、病院システムであれ、国であれ、持続可能なポジションは、何をうまくやろうとするかではなく、何をやらないと決めるかで定まる、というポーターの前提です。あらゆる顧客に応え、あらゆる症状を治療し、あらゆる次元で同時に競おうとしても、平均されて強いポジションになることはありません。それは、ポーターが生涯をかけて名づけた凡庸さ、すなわち「どっちつかず（stuck in the middle）」を生みます。彼は、この1つの考えを、より大きな分析単位へと適用し直すことで、知的なキャリア全体を築きました。ファイブフォースは、そもそもどの業界のポジションを保持する価値があるかを診断します。基本戦略は、企業に、コスト、差別化、集中のいずれかを選び、その中間でお茶を濁すのではなく、その選択を守ることを迫ります。彼のヘルスケアの研究は、病院は、拡散した「補償範囲」ではなく、特定の疾患の成果で競うべきだと論じました。彼の共通価値の枠組みは、企業は、企業の責任に関する予算をあらゆる場所に同時にばらまく代わりに、特定の能力を特定の社会的ニーズに結びつけるべきだと論じました。この教義は、40年にわたる仕事を通じて一貫しています。このページが見過ごさない皮肉は、それを目に見える形で破った唯一の組織が、ポーター自身のコンサルティング会社だったことです。

ポーターは、主に最高経営責任者を軸に構成されたリーダーシップのページにとって、異例の題材です。ルー・ガースナーやアーシュラ・バーンズのように、フォーチュン500の企業を構造的な危機のなかで率いたことはありません。彼のリーダーシップは、他人の会社がそれから実行しなければならない考えを通じて、そして、その考えを検証し続けるために築かれた機関を通じて発揮されました。コンサルティング部門としてのモニター・グループ、学術上の拠点としての戦略・競争力研究所、社会的インパクトの部門としてのFSGと「インナーシティの競争力のためのイニシアチブ」です。ピーター・ドラッカーは、1世代前に同等の思想体系を築きましたが、おもに観察と警句を通じて仕事をしました。ポーターの手法は、事例研究と直感で動いてきた分野に、産業組織論という学問分野を丸ごと持ち込むことに近いものでした。

その手法によって、彼は絶大な影響力を持つと同時に、繰り返し批判の的にもなりました。ポーターのアプローチ全体に対する最も実質的な批評家であるヘンリー・ミンツバーグは、『戦略サファリ』のなかでそれを「ポジショニング学派」と名づけ、戦略を、組織が実際に行うことから生まれるものではなく、外部の分析を通じて選ばれる汎用的なメニュー項目として扱っている、と論じました。この対立は、このページの後半で詳しく扱いますが、個人的なものではありません。戦略は、業界の外から計算するものなのか、内側から発見するものなのかをめぐる、数十年にわたる本物の論争であり、2人とも、その反対の側に立って、キャリア全体を築きました。

ポーター自身の最も重要な事業判断の背後にある数字も、同じく率直な物語を語っています。モニター・グループは、およそ30年近くをかけて戦略コンサルティングで最も権威ある名前の1つに成長しましたが、不況、退任する創業者への支払いを賄うために負った重い負債、リビアのカダフィ政権のための有償業務をめぐる痛手となる不祥事が、一度に重なった年に、破産を申請しました。その失敗がポーターの理論に跳ね返るのか、それとも、すでに彼が身を引いたあとに下された判断だけに帰するのかは、真に争いのある問いであり、彼を学ぶうえで最も示唆に富む部分です。中核の考え、つまり「ポジションを選び、それを守れ」を、他のすべての人に売るために特別に築かれた唯一の組織が、その考えを破ったのです。

リーダーシップスタイルの分析

50/30/20という配分が重要なのは、2行目と3行目こそが、影響力のある枠組みを発表して止まってしまうほとんどの学者から、ポーターを分けているからです。彼は、実際の企業や政府を相手に、自らの考えを40年にわたって検証し続けるための基盤を築きました。それこそが、その基盤が見せた唯一の目に見える失敗、つまりモニター・グループの破産を、無関係な事業上の事故として退けるのではなく、真剣に受け止める価値がある理由でもあります。

主要なリーダーシップ特性

マイケル・ポーターをリーダーとして定義した3つの決断

1. 産業組織論を戦略に持ち込む（1979年から1980年）

ポーターがMBAではなく経営経済学の博士号を持ってハーバード・ビジネス・スクールに着任したとき、戦略の同僚のほとんどは、事例研究と総合経営の判断を通じて教えていました。ポーターは別の賭けをしました。産業組織論の構造・行動・成果のパラダイム、すなわち、そもそも業界全体がなぜ異なる平均収益を上げるのかを説明するために作られたものを、1つの会社がどこで競争するかを決めるための実用的な道具へと転用できる、という賭けです。その結果が、1979年のハーバード・ビジネス・レビュー誌の論文「競争要因が戦略をどう形づくるか」であり、それは、フリープレス社から刊行された1980年の著書『競争の戦略：業界と競合を分析する手法』へと発展しました。この議論は、動機づけではなく構造に関するものでした。業界の収益性は、5つの力、すなわち競争の激しさ、新規参入の脅威、供給業者の交渉力、買い手の交渉力、代替品の脅威によって形づくられ、企業自身の努力は、その努力が注がれる業界と、その中でのポジションよりも、重要ではない、というものです。

これは、本物の知的リスクでした。1970年代後半のビジネススクールには、経済学者が大勢いたわけではなく、ジェネラリストとコンサルタントが動かす分野に正式な経済理論を持ち込むということは、ポーターの枠組みが、また別の学術モデルではなく使えるものを求める、懐疑的な実務家の聴衆を相手に、自らを証明しなければならないことを意味しました。それが機能したのは、5つの力が1ページに描け、見知らぬ業界にも午後のうちに適用できたからです。

あなたへの示唆：最も長持ちする枠組みは、たいてい、隣接する分野の厳密な考えを取り入れ、専門家でない人が素早く適用できるまで削ぎ落とすことから生まれます。ポーターは産業組織論を発明したのではありません。翻訳したのです。

2. 戦略とは何をしないかを選ぶことだと主張し続ける（1996年）

1990年代半ばまでに、アメリカの経営は、オペレーショナル・エフェクティブネスのプログラム、すなわちTQM、ベンチマーキング、リエンジニアリングに没頭していました。そのすべてが、日本の製造業者との効率の差を埋めること自体が戦略である、と約束していました。ポーターは、1996年のハーバード・ビジネス・レビュー誌のエッセイ「戦略とは何か」を使って、その合意に真っ向から反論しました。彼の主張はこうです。「オペレーショナル・エフェクティブネス（OE）とは、競合他社と似た活動を、競合他社よりうまく行うことを意味する」のに対し、「戦略的ポジショニングとは、競合他社とは異なる活動を行うこと、あるいは似た活動を異なる方法で行うことを意味する」。業務の改善は必要ですが、すぐに模倣され、競争のなかで消えていきます。本物の戦略的ポジションは、トレードオフを必要とする場合にのみ生き残ります。彼の言葉では、「戦略的ポジションは、他のポジションとのトレードオフがない限り、持続可能ではない」のです。このエッセイで最も繰り返される一文が、議論全体を凝縮しています。「戦略の本質とは、何をしないかを選ぶことだ」。

1996年にその立場をとることは、効率化のプログラムに何年もの時間と本物の予算を費やしたばかりの多くの経営者という聴衆に、効率だけでは戦略ではまったくない、と告げることを意味しました。すでに自分たちは戦略的な仕事をしていると信じている人でいっぱいの部屋に向かってそう言うのは、その議論が通説となった数十年後に見るよりも、はるかに難しいことです。

あなたへの示唆：経営の流行全体が「もっと効率的になれ」という1つの答えに収束しているとき、有益な問いかけは、効率が、実際のポジションの代わりとして追求されているのか、それとも、すでに選んで守っているポジションを補うものとして追求されているのか、を問うことです。

3. 自らの理論に基づいてコンサルティング会社を築き、それが理論の中核の規則を破るのを見届ける（1983年から2012年）

1983年、ポーターはハーバード・ビジネス・スクールに関わる5人の同僚とともにモニター・グループを共同創業しました。実質的には、マッキンゼーやBCGのような既存のコンサルティング会社にその仕事を任せるのではなく、自らの枠組みを独立した戦略の実務として商業化できると賭けたのです。30年近くにわたって、その賭けは報われました。モニターは、戦略コンサルティングで最も権威ある名前の1つとなり、世界中の企業や政府に助言しました。

しかし、時間が経つにつれ、同社は純粋な戦略の助言を大きく超えて、モニター360、モニター・タレント、モニター・インスティテュートなどの関連事業へと多角化し、自らが何を拒むかを研ぎ澄ますのではなく、行うことの幅を広げました。2000年代後半までに、同社は一部、退任する創業者への支払いを賄うために負った負債を抱えており、それは、顧客が裁量的な戦略への支出を大幅に削った2008年の不況のあいだ、投資する余地をほとんど残さない構造的なコスト問題でした。リビアのムアンマル・カダフィ政権のイメージ向上のためにモニターが行った有償業務をめぐる2011年の不祥事が、財務上の重圧に、評判上の打撃を重ねました。モニターの米国法人は2012年11月7日に連邦破産法第11条の適用を申請し、すでに有力な入札者の立場にあったデロイトは、2013年1月11日にモニターの資産の買収を完了しました。

何が起きたのかについて、正直な読み方は実際に2つあります。批評家たちはその皮肉を直接指摘しています。「ポジションを選び、それを守れ」を売るために築かれた会社が、代わりに、戦略、人材、慈善事業のコンサルティング、公共部門の仕事にまで手を広げ、ポーター自身の基本戦略の枠組みが警告するまさにその形で、おそらくどっちつかずになったのだ、と。より同情的で実務的な読み方は、失敗の原因は主に、不況、創業者の買い取りから引き継いだ厳しい負債構造、そして特定の評判上の危機にあり、そのどれも、ファイブフォースや基本戦略を否定するものではなく、どんな理論に基づいて築かれた会社でも沈めかねない、通常の経営の失敗だった、というものです。争いのないのは、関係する判断からポーター自身が距離を置いていたことです。彼は2009年までに株式を議決権のない持分に替え、2011年に会社を完全に離れており、それは破産申請の1年前でした。

あなたへの示唆：自分の理論を証明するために組織を創業することは、本物のリーダーシップの行為であり、本当にリスクの高いものです。その組織の失敗は、公平かどうかにかかわらず、その考えに不利な証拠として読まれるからです。それとは別に、自分個人の存在がもはや組織の運命を決める変数ではないと早期に認識し、実質的に影響を及ぼせない衰退を管理するためにとどまるのではなく、危機の何年も前に身を引くことは、それ自体が判断の一形態です。

マイケル・ポーターならあなたの役割で何をするか

コモディティ化が進む業界のCEOであれば、ポーターの枠組みは、引き算による足し算へとあなたを向かわせます。新しい能力や市場を加える前に、自分の業界にファイブフォースを当てはめて、どのポジションが本当に保持する価値があるかを見極め、そのうえで基本戦略を使って1つのレーンを選び、そのレーンをぼやけさせる、利益になりそうに見える仕事を断ってください。規律は、何を足すかではなく、何を断るかにあります。

戦略コンサルタント、顧問、あるいは社内の戦略部門であれば、モニター・グループ自身の歴史は、ポーターの公の仕事が自らについて決して十分には語らなかった、教訓となる事例です。顧客に売っている「ポジションを選び、それを守れ」という同じ論理が、あなた自身の会社の拡大の判断にも適用されなければなりません。顧客に頼まれたから、あるいは競合が提供しているからという理由で隣接するサービスラインを加えることは、この枠組みが警告するまさにどっちつかずのリスクです。

病院システム、健康保険組合、あるいは「私たちはすべての人に奉仕する」ことが美徳とされている組織を率いているのであれば、ポーターの後期の仕事は、拡散した幅広さは通常、より弱いポジションだと論じています。彼の価値に基づく医療の枠組みは、広く包括的であることを競うのではなく、特定の疾患の成果を軸に組織を築く方向へと押し進めます。まったく異なる業界に適用された、同じポジショニングの論理です。

注目すべき名言と役員室の外での教訓

ポーターにどこまでもついて回る一文は、1996年のエッセイに由来します。「戦略の本質とは、何をしないかを選ぶことだ」。同じエッセイは、その根底にある仕組みを明確にしています。「戦略的ポジションは、他のポジションとのトレードオフがない限り、持続可能ではない」。そして、「トレードオフがなければ、企業は決して持続可能な優位を達成できない」と警告しています。

リーダーシップそのものが何で構成されるかについて、ポーターはこう語っています。「私の知る最高のCEOは教師であり、彼らが教えることの核心にあるのは戦略だ」。このコレクションで取り上げた誰よりも、文字どおりの教師として多くのキャリアを過ごしてきたポーターが語ることを考えれば、じっくり考える価値のある言葉です。

ヘルスケアへの転換は、同じ考えを別の聴衆のために捉え直しました。ポーターとエリザベス・オルムステッド・タイスバーグによる『医療の再定義』（2006年）は、医療における価値を、費やした1ドルあたりに達成された健康上の成果と定義し、医療における競争は現実に存在するが、保険会社と病院のあいだのシェアとコストの転嫁という、誤った標的に向けられており、特定の疾患の成果に向けられていない、と論じました。

マーク・クラマーとの仕事は、ポジショニングの論理を、企業の目的そのものに持ち込みました。彼らの2011年のハーバード・ビジネス・レビュー誌の枠組みは、共通価値を、「企業の競争力を高めると同時に、事業を行う地域社会の社会・経済状況を改善する方針と実践」と定義し、すでにマッキンゼー賞を受賞していた2006年の論文を土台にしています。戦略、ヘルスケア、企業の目的のすべてを貫く一本の線は同じです。価値は、あらゆることを同時に上手にやろうとすることからではなく、特定の守れるポジションから生まれるのです。

このスタイルが機能しなくなる場面

ファイブフォースは、漠然とした反対ではなく、直接の具体的な異議を受けてきました。ケビン・P・コインとソム・スブラマニアムは、このモデルに組み込まれた3つの前提を特定しました。現実の市場ではめったに成り立たないものです。買い手、競合、供給業者が、結託や提携をせず独立して行動すること、優位は構造上のポジションだけから生まれること、そして不確実性が、静的なスナップショットが役立つほど低いことです。アダム・ブランデンバーガーとバリー・ネイルバフはさらに踏み込み、元の5つの力は6つ目を見落としていると論じました。補完者、つまり製品があなたの製品の価値を下げるのではなく高める企業という、元の枠組みには入る余地のなかったカテゴリーです。補完財、イノベーション、政府を、5つの力を通じて作用する要因として分類し直したポーター自身の応答は、妥当な修正ですが、あくまで修正です。比較的安定した、動きの遅い業界のために作られた枠組みは、今日の補完者が明日の競合になる、動きの速いデジタル市場では無理が生じる、という中核の批判は、完全には消えていません。

より根本的な異議は、ヘンリー・ミンツバーグから来ています。彼は『戦略サファリ』のなかで、ポーターの思想の学派全体を「ポジショニング学派」と名づけ、その中核の弱点は、戦略を、組織が実際に何をなしうるかから生まれるものではなく、外部の分析を通じて選ばれるポジションの汎用的なメニューとして扱うことだと論じました。ミンツバーグの批判が最も強く効くのは実行の局面です。どのポジションを選ぶべきかを教える枠組みは、一度選んだポジションを保つ能力を組織がどう築くのかについては、比較的語ることが少なく、動きの速い市場がめったに与えてくれない水準の予測可能性を前提としています。これは個人的な論争ではありません。戦略は外から計算されるのか、内側から発見されるのかについての、数十年来の本物の不一致であり、理にかなった戦略家たちは今も、どちらの側がより正しいかで分かれています。

しかし、最も居心地の悪い失敗のパターンは、ポーターが単に理論として語っただけでなく、個人として生き抜いたものです。自らの学問を商業化するために築かれたモニター・グループは、関連ブランドへと多角化し、創業者の買い取りで負債を抱え、純粋な戦略コンサルティングを厳しく打撃した不況のなかで、2012年11月に連邦破産法第11条に崩れ落ちました。それが、根底にある理論の評価を下げるのか、それとも、ポーターがすでに身を引いたあとに下された資金調達とガバナンスの選択だけに帰するのかは、本当に解決されておらず、このページはそうでないふりをしません。公平に言えるのは、同社の軌跡、つまり選んだ範囲を守るのではなく範囲を広げたことが、ポーター自身の基本戦略の枠組みが、企業が保持しうる最も弱いポジションとして特定するまさにそのパターンだということです。

詳しく知る

• ヘンリー・ミンツバーグのリーダーシップスタイル：内側から外へ向かう戦略
• ピーター・ドラッカーのリーダーシップスタイル
• ポーターのファイブフォース：フレームワークと実例
• ポーターの基本戦略：コスト、差別化、集中
• 競争優位：種類、源泉、そして築き方
• バリューチェーン分析：ポーターのモデルを解説
• ポーターのダイヤモンドモデル：国の競争優位を解説
• コストリーダーシップ戦略を解説