パティ・マコードのリーダーシップスタイル：高パフォーマンスチーム、急進的な正直さ、HRを変えた文化デック
主要事実
- 役職： Netflix最高人材責任者（1998–2012）
- 署名作： リード・ヘイスティングスとのNetflix文化デック共著（2009年）、2000万回以上のビューアー、Sheryl Sandbergによって「シリコンバレーから出た最も重要なドキュメント」と呼ばれました
- 勤務期間： Netflixで14年間、約30人からDVD、ストリーミング、オリジナルコンテンツ時代にわたる数千人の従業員へとスケーリング
- 本： Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility（2018）
- Netflix後： Google、Microsoft、HBOを含む100以上の企業へのコンサルタントと顧問
- 中核的範例： 「成人企業」—従業員を完全に形成された大人として扱う、管理されたパフォーマンス不足を寛大な退職パッケージで取引、年次レビューをリアルタイムの率直さで置き換える
Netflix文化デック
Netflix文化デックは、2009年にパティ・マコードとリード・ヘイスティングスによって共同執筆された125スライドのドキュメントです。それはNetflixの実在する運用原則—天才密度、自由と責任、文脈対制御、キーパーテスト—を抱負的な企業価値ではなく表現しています。それは現代的なシリコンバレーの人民運用の参照テンプレートになり、インターネット時代の最もダウンロードされたマネジメントドキュメントです。
Netflix文化デックは2000万回以上回覧されました。Sheryl Sandbergはそれを「シリコンバレーから出た最も重要なドキュメントかつて」と呼びました。パティ・マコードは2009年にリード・ヘイスティングスとともに共同執筆しました—そして、Netflixは同じ年に彼女を手放しました。部分的に彼女がもはや彼女を必要としない人を採用していたからです。
それは彼女の哲学の最も純粋な表現です：最終的には建造者を成長させるチームをとても良く構築してください。
マコードは1998年にHRコンサルタントとしてNetflixに入社し、フルタイム従業員になり、14年間最高人材責任者として機能しました。会社は約30人の従業員から数千人へと成長しました。彼女の仕事は、リード・ヘイスティングス—彼女の前のボスと文化デックの共著者—と並ぶ交差点に座っています。ラズロ・ボックの平行した人民運用のパイオニア、キム・スコットの率直さフレームワーク、アダム・グラントのこれらの同じ規範の背後にある組織心理学。彼女はDVD時代、ストリーミングへの移行、初期のオリジナルコンテンツの賭けを通じてスケーリングを支援しました。2012年に彼女が去った時、彼女は静かに行きませんでした。彼女は次の十年間100以上の企業に相談を費やし、彼女の一貫した調査結果は同じだった：企業は文化デック言語を採用しましたが、その言語が無関係になることになったプロセスを解体していません。
あなたが人を管理していて、まだコンプライアンスより高いパフォーマンスのために設計されたHRプロセスを使用しているなら、マコードのフレームワークはあなたがあなたの仕事について考えている方法への直接的なチャレンジです。
リーダーシップスタイル分析
| スタイル | ウェイト | どのように現れたか |
|---|---|---|
| パフォーマンス第一のアーキテクト | 60% | マコードはNetflixの人民モデルを単一の北極星の周りに構築しました：その過去がどこであったのか、それがどこに行っているのか、その過去がどこであったのかについて最高の人を採用してください。彼女はセヴァランスモデルを再設計しました（「十分なパフォーマンスは寛大な退職パッケージを取得します」）、パフォーマンスレビュープロセスを年次サイクルを排除するように再設計し、マネージャーがエグゼクティブチームの意図の種類についての選択肢として毎回の採用決定を扱うよう押しました。建築は常に前方を見てました。彼女は彼女が持ったチームを管理していなかった—彼女は次の章のNetflixが必要としたチームを設計していました。 |
| 率直さで駆動されたコーチ | 40% | マコードは単に正直なフィードバックをポリシーとして実装しませんでした—彼女はそれをモデルにしました。彼女自身のNetflixからの出発は公的に処理され、苦味なしで、彼女が構築していた文化と一貫性がありました。彼女のコンサルティング業務は、CEOに彼らのHRプロセスが彼らの従業員を幼稚化していることを直接言うことを含みます。彼女の本「Powerful」（2018）は同じレジスターで書かれています：直接、時折不快、そして動機付けの枠組みが欠けている。それはほとんどのHR本が同意しやすく、無視しやすいを作ります。 |
60/40の分割は、矛盾ではなく、順序を反映しています。マコードは、文脈のない率直さはノイズだけであると信じていました。あなたのチーム文化が正直さを行動で報酬しない場合、直接フィードバックはシアターです。彼女は最初の構造を構築しました（高パフォーマンス基準、明確なセヴァランス期待、リアルタイムフィードバック）、そしてその後、率直さ規範はその構造の中に自然に適合します。ほとんどのマネージャーは反対の方法を試し、彼らの正直な会話が何も変えないことを疑問に思ったら。
主要なリーダーシップ特性
| 特性 | 評価 | 実践におけるその意味 |
|---|---|---|
| フィードバックにおける急進的な正直さ | 例外的 | マコードのフィードバックアプローチはコミュニケーションスタイルではありません—それは構造的コミットメントです。Netflixのマネージャーはキーパーテスト質問を柔らかくすることが期待されませんでした。「この人を保つために私は戦うでしょうか」はバイナリ質問です。答えが「いいえ」の場合、次の質問は公式プロセスが機会を作成するときではなく、あなたがそれについて何をするのかです。マコードはマネージャーに正式なプロセスが隠れることではなく、その人とその会話を直接持つことを押します。 |
| プロセスによる平凡さへの不寛容さ | 非常に高い | マコードの批判の対象のほとんどは、パフォーマンス不足者ではなく、パフォーマンス不足者を正直な会話から保護するHR機械です。パフォーマンス改善計画、年次レビュー周期、標準分布にキャリブレーションされた評価システム：彼女はこれらすべてを説明責任を遅延させながらそれを管理するふりをする機構として見ています。彼女の「Powerful」での議論は、これらのプロセスが主に企業を法的危険から保護するために存在し、彼らはそれを誰もの時間とチーム全体のパフォーマンス基準の費用でそうしているということです。 |
| 成人専門家への尊重 | 高い | マコードの「完全に形成された成人」フレーミングは、修辞的な光沢以上のものです。彼女は、ほとんどのHRプロセスが暗黙的に従業員を、正しい行動に管理される必要がある人々ではなく、明確な文脈を与えられた良い決定を下すために信頼される人々として扱うと主張しています。無制限の休暇、経費レポートなし、リアルタイムフィードバック—これらは福利厚生ではありません。彼らは会社が従業員を判断を行使するために信頼していることを示しています。彼女は、そのような信頼で示唆されて、正確に欲しい人々を引き付け、保持していると信じています。 |
| 人民設計でのシステム思考 | 高い | マコードは個別のポリシーを設計しませんでした。彼女はポリシーが互いを強化するシステムを設計しました。寛大な退職はマネージャーが実際にキーパーテストを使用する場合にのみ機能します。リアルタイムフィードバックは、年次レビューサイクルが率直さに対して偽の機会を作成しない場合にのみ機能します。無制限の休暇はパフォーマンス期待が明確で、人々が自己規制するのに十分な場合にのみ機能します。各要素は他の要素が配置されていることに依存しています。企業は通常1つの要素を孤立して採用します。それは機能しません—要素が間違っているからではなく、属しているシステムがそこにないからです。 |
パティ・マコードをリーダーとして定義した3つの決定
1. 2009年にNetflix文化デックを共同執筆
文化デックは内部ドキュメントとして始まりました。マコードとヘイスティングスは、新入社員のためのNetflixの実際の運用原則を表現しようとしていました—抱負的な価値ではなく、実在する原則です。ドキュメントのシリコンバレーへの影響は、HBRの2014年の記事「How Netflix Reinvented HR」で文書化されました。それは依然として雑誌の最も読まれたマネジメント記事の1つです。結果は天才密度、自由と責任、補償哲学、「十分なパフォーマンス」が実際に意味することをカバーする125のスライドでした。
最も引用された行は、最も誤解された行でもあります：「十分なパフォーマンスは寛大な退職パッケージを取得します。」ほとんどの人はこれを厳しいと読みます。マコードの実際の議論は正反対です。彼女は、誰かをもはや成長していない役割に保つこと、または会社が過ぎ去った役割に保つことは親切ではないと信じていました—それはしばしば悪い別れで終わる相互の浪費です。寛大な退職は、正直な取引のあなたの会社の側です。従業員は6ヶ月の管理された低パフォーマンスと驚きの出口ではなく、物事がどこに立つかについての実在の会話を得ます。
デックはまた、企業が主張する値と、実際に決定を統治する値の間に区別を立てました。Netflixの述べられた価値は「整合性」ではありませんでした—それはマネージャーがモデルすることが期待される特定の行動のリストでした。実在する価値のテストは、それを違反するために誰かが解雇されるかどうかでした。答えが「いいえ」の場合、それはスローガンではなく価値ではありませんでした。
最も広くそれが誤解されたもの：企業は形式と言語をコピーしました。彼らは率直さと高パフォーマンスと自由についてのスライドで文化デックを作成しました。彼らは、その値が置き換わることになったHRプロセス—年次レビュー、PIP、評価キャリブレーション—に残ります。マコードは、「Powerful」が発行された後の十年間、なぜその半分の対策が機能しないのかを説明しながら過ごしました。単語は文化ではありません。決定です。
あなたにとって：あなたの会社が述べられた値を持っている場合は、Netflixテストを通じてそれらを実行してください。それぞれの価値のために、質問してください：我々は実際にこれを一貫して違反するために誰かを解雇するでしょうか。答えがいずれかの場合は「いいえ」です。あなたは、述べられた文化と運用の間のギャップを特定しました。そのギャップが、マコードのコンサルティング業務は通常の。
2. 年次パフォーマンスレビューを排除
Netflixはパフォーマンスレビュープロセスを変更するだけではありません。それは年次サイクルを完全に排除し、リアルタイムで文脈固有のカンバセーションで置き替えました。
ロジックは単純でした：年次レビューは、フィードバックが最も有用であるときと何の関係もない人工的な時計を作成します。3月にマネージャーが誰かの仕事に問題を注意したら、12月を待つまで両者に費用がかかります。そして12月によって、論じるのに有用だったであろう特定の事件はそれほど過去にあり、会話は抽象的になります。
マコードはまた、評価スケール仮定にも疑問を呈しました。ほとんどのパフォーマンス管理システムは、従業員を1-5スケールで評価し、標準分布を保証するために組織全体でそれらの評価をキャリブレーションするようマネージャーに頼みます。彼女は、これが逆であると主張しました：評価を曲線に合わせるキャリブレーションをする場合、パフォーマンスを測定していません—人々をソートしています。キャリブレーション演習はあなたに、その個別の人がその会社が必要としている仕事をしているかどうか、誰が相対的に誰より良いかを教えます。
置き替えは、公式な代替システムではありませんでした。それは、仕事が起こっている時点でマネージャーが役割について実在する会話を持つことへの期待でした。四半期の会話—役割がどこに向かっているのか、会社が何を必要としているのか、人々がそこに向かっているかどうかです。HRのための文書化ではなく。マネージャーと従業員の間の実在する会話。
企業はこれをコピーしようとしており、一般的にはそれに失敗しています。なぜなら、彼らは年次レビューを削除し、リアルタイムフィードバックが機能するマネジメント文化を構築しなかったからです。リアルタイムフィードバックは、正式なプロセスの後ろに隠れることなく、直接配信するのに快適なマネージャーを必要とします。それはレビュースケジュールを変更するより難しい文化的変化であり、ほとんどの企業はそれを過度に推定しています。
あなたにとって：年次レビュープロセスを排除する前に、あなたのマネージャーが正式な機会を正当化することなく、低パフォーマンスについて直接会話を持つことができるかどうかを質問してください。彼らが—とほとんどのマネージャーは—できない場合、あなたは正式なプロセスと非公式なものも持たずに終わります。マコードの順序は：最初に率直さ規範を構築してから、それらが不要にするプロセスを削除します。
3. 2012年にNetflixを残し、他の場所でコンサルティングを見つけたもの
マコードの2012年のNetflixからの出発はしばしば興味深い伝記の脚注として扱われます。これはデータポイントとしてより有用です。彼女が構築したモデルについて。彼女は彼女の置き替えを採用しました。それは、彼女が14年間主張していた原則と一貫しています：役割のための正確な人は、会社がどこに行っているのかについての正確な人は、彼女が役割を構築しました。彼女がもはや正確な人ではなくなったら、彼女が設計していた文化は、それが設計されたように生成されました。
彼女がコンサルティングを開始したときに見つけたものは、文化デックのどれより指導的でした。企業は産業をまたがったデックを読み、表面的な機能を採用しました。彼らは「天才密度」と「自由と責任」のような句を使用しました。彼らは従業員を成人として扱うことについてのスライドを彼ら社内デックに入れました。そして、その後、彼らは彼らのHRビジネスパートナーPIPを書き留めて、彼ら年次レビュー周期を保つ。彼らは補償バンドを保つ。市場の上部で最高の人を支払うことを不可能にした。
彼女の一貫した診断：文化デックはシステムとして機能します。他の人がいなければ1つの要素を採用することはできません。なぜなら、要素は互いに依存しているからです。寛大な退職は、マネージャーがキーパーテストを正直に使用する場合にのみ意味があります。キーパーテストは補償が市場の上部で最高の人を保つことが実際に戦う価値のある選択肢である場合にのみ機能します。リアルタイムフィードバックは年次レビューを置き替えるのに、マネージャーがそれを配信するのに必要で かつ、望んでいる場合にのみ。
彼女の観察の場合は、最も成功すると同じはずでした。それは最も難しい変化から始まった：彼ら自身マネージャーに、プロセスの外で強制される正式な機会なしに、パフォーマンスについて正直な会話を持つようにする。その他はすべてそこから従います。
あなたにとって：Netflix モデルのどれかの部分を考えている場合は、ポリシーではなく、マネジメント行動から始めてください。ポリシーを最初に変更し、あなたはちょうど別のルールを持つだけで、それはあなたのマネージャーが同じ方法で古いものをゼロンで働きます。
パティ・マコードがあなたの役割でやること
CEOであれば、マコードはあなた自身のリーダーシップチームにキーパーテストを適用する前に、他の場所で組織に適用することを押すでしょう。あなたの各直接報告に対して、質問してください：この人が彼らは去っていると私に言われた場合、I fight?彼女が去ることを希望する硬さはどのくらい硬いですか？その後、あなたがあなたが知っていた最も難い人があなたが最も投資しているのが本当の場合の場合を質問してください。あなたの注意、発展投資、そして最高の機会。ギャップがあるなら—あなたが最も逃す人が、あなたが最も注目している人ではないなら—あなたは最も重要なリソースを誤って配分しています。
COOまたは運営リーダーであれば、マコードのあなたへのチャレンジは特定のです：あなたの現在のHRインフラストラクチャのどのくらいは、法的な危険から会社を保護するために存在し、高パフォーマンスチームを構築するのか。それらは常に矛盾しているわけではありませんが、彼らはしばしばそうです。PIP、評価キャリブレーション、構造化された年次レビュー形式—これらは主にマネージャーではなく弁護士によって設計されました。マコードはあなたに、実際にパフォーマンス結果を改善している処理と、ドキュメンテーション機能のみを役立てる処理を特定するように求めるでしょう。その後、ドキュメント機能のみを役立てるものを削除してください。
プロダクトリーダーであれば、「文脈ではなく制御」の原則は、あなたがあなたのチームを構造化する方法に直接的な翻訳を持っています。マコードの議論は、完全なビジネス文脈を持つ従業員がプロセスに従う従業員より良い決定を下すことです。製品チームのために、それは、顧客データ、ビジネスモデル制約、競争分析、および直接、製品決定を下さないでいます。それらの要約のエンジニアは機能が事業上重要な理由を知らないなら、彼らは要件が曖昧な場合に良い取引ができません。これは常にです。
営業またはマーケティングリーダーであれば、マコードの営業担当者から望む企業と実際に測定する企業の不一致についての最も有用な洞察。企業は相談的なセラーが長期的な関係を構築することを望んでいると主張しており、その後毎日の呼び出しボリューム、毎月の割当充足、毎週のパイプラインカバレッジを測定しています。メトリックスは動作を設計します。異なる行動を望む場合は、変わる何をしたいのか不足を測定するのではなく、キックオフ甲板。
McCord様式の運用モデルをサポートするRework
マコードの哲学は2つの構造的なものを仮定しています：成人対成人の仕事の関係、そしてポスターではなく仕事文書として生きる文化。両方は運用の問題であり、HR抱負ではありません。Reworkの仕事操作はマコードモデルが依存する共有文脈で自律型チームを与えます—ビジネス目標、プロジェクトの地位、顧客データ、決定は見えています。エンジニア、セラー、オペレーターが同じダッシュボードを見ることができるマネージャーが見ることができるとき、「文脈ではなく制御」はスローガンから停止し、会社は実際に走ります。
ReworkのCRMとSales Ops（$12/ユーザー/月）は同じロジックを収益チームに拡張します：パイプライン、アカウント履歴、そしてディール文脈は既定で共有され、マネージャーはステータス儀式を必要とそれを知り、セラーは日次呼び出し数で管理される必要はありません。キーパーテスト、リアルタイムフィードバック、および高い天才密度はすべて維持するのが容易になりました。その基になるシステムが人々を自分たちの明確な目標に対して自分たちを指示する能力を扱う場合—これはマコードがNetflixの中に設計するのに14年間費やした運用姿勢です。
注目すべき引用と教室の外の教訓
マコードの最も有用な引用は彼女のコンサルティング業務から来ます：「ほとんどの企業は、優れたチームを構築するためではなく、従業員から自分たちを保護するためにHRプロセスを構築しています。」彼女のフレームワークは、MIT Sloan Management Reviewで発行された高パフォーマンス仕事システムに関する広範な研究と一致しています。これは一貫して、信頼ベースのマネジメントが保持と出力でコンプライアンスベースのマネジメントを上回ることを見つけています。ほとんどのHRリーダーから期待するより、それはより鈍いです。これはいくつかのマネージャーが利益を得て、プロセスを変更する必要があります。
動機付けで、「Powerful」は最も管理心理学を実行する議論を主張しています：マコードは「従業員を動機付けるものを探す」が通常の間違った質問であると信じています。彼女は、会社が何を必要としているかについて本当の文脈が与えられた成人、役割にいる人に採用した役割、市場の上部で支払われた成人が動機付けられる必要がないと主張しています。彼らは信頼される必要があります。動機付けの会話はしばしば採用または補償の問題の症状です。これは実際のサーベイよりの心もとないサーベイで対処するのが容易です。
彼女の「あなたがファミリーである必要があるのはない、あなたが高パフォーマンスチームが必要です」の行は、リード・ヘイスティングス彼自身のフレーミングと平行です。彼らはそれを一緒に書きました。しかし、マコードはヘイスティングスがしなかったような方法で議論を拡張しました：彼女は、ファミリーメタファーが戦略的に間違っているだけではないと指摘しています。それは親切ではありません。それは、どちらの企業も従業員も実際に配信できない無条件のロイヤルティの偽の期待を作成し、その後、ファミリーロイヤルティの前提は、誰にとっても避けられない分離を悪化させます。チームは明確な役割、明確なパフォーマンス期待、明確な結果を持っています。その明確さ、彼女は主張しています。ファミリーのあいまいさより、より敬意があります。
このスタイルが壊れるところ
マコードのモデルはシニア専門家でスケーリングで機能し、高パフォーマンス文化にオプトインしています。Series A startupで15人の従業員の場合、多くの人が若い場合、キーパーテストは学術的です—最高の人を皆を置き替えることはできません。置き替えコストが4ヶ月であり、会社は手をすべて必要です。「完全に形成された成人」フレーミングはまた、従業員に実在するオプションを与える労働市場を想定しています。低補償と選択肢が少ない業界では、自由と責任モデルは信頼ではなく、交渉するレバレッジのない自己管理するよう求めるのように見えます。
寛大な退職の前提はまた、ほとんどの成長段階の企業が持たない補償予算を必要とします。マコードは、市場の上部で全員を支払うことができた企業でモデルを構築しました。オペレーターができない人にとって、キーパーテストは願いのツールより優れています。彼女の原則を選択的に適用する：リアルタイムフィードバック規範と文脈対制御の哲学はセヴァランスモデルと同じ予算を必要としません。
パティ・マコードの人民哲学についてのよくある質問
パティ・マコードは誰ですか。
パティ・マコードはNetflixの最高人材責任者（1998–2012）、リード・ヘイスティングスとのNetflix文化デック共著、2018年の本の著者Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility。Netflixを去った後、彼女は100以上の企業に相談してきました。Google、Microsoft、HBOを含みます。高パフォーマンス文化の構築。
Netflix文化デックとは何ですか。
Netflix文化デックは、2009年に発行された125スライドのドキュメントで、Netflixの実在する運用原則について説明しています：天才密度、自由と責任、文脈対制御、十分なパフォーマンスのための寛大な退職。それは2000万回以上回覧されており、現代的なシリコンバレーの人民運用の参照モデルとして広く信用されています。
マコードに従う成人として人々を扱うことは何を意味しますか。
マコードは「完全に形成された成人」という句を使用しており、ほとんどのHRプロセスが暗黙的に従業員を、正しい行動に管理される必要がある人々ではなく、実在の文脈が与えられた判断を下すために信頼される人々として扱うと主張しています。彼女の模型では、無制限の休暇、経費ポリシーなし、リアルタイムフィードバックは福利厚生ではありません—彼らは、会社が従業員に自分たちの仕事についての良い決定を下すために信頼していることを示す信号です。
マコードの解雇のアプローチは何ですか。
マコードは「キーパーテスト」を提唱しています：すべての従業員のために、マネージャーは彼らが彼ら去ることを試みた場合、その人を保つために戦うかどうかを質問する必要があります。答えが「いいえ」の場合、正直な動きは、パフォーマンス改善計画または年次レビュー周期ではなく、直接的な会話と寛大な退職パッケージです。彼女は、誰かをロールに保つことが会社が過ぎ去ったのは親切ではないと主張しており、寛大な退職は正直な取引のあなたの会社の側です。
「Powerful」は何ですか。
Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility（2018）は、ほとんどの企業が依存しているHR機械なしで高パフォーマンスチームを構築するためのマコードのプレイブックです。それは、年次レビュー、PIP、評価キャリブレーションは主に法的危険を管理するために存在し、主にパフォーマンスを改善するため、彼女がNetflixの代わりにインストールしたもの—リアルタイムフィードバック、文脈に富んだ決定、市場の上部の補償を論じます。
HRリーダーはパティ・マコードから何を学ぶことができますか。
HRリーダーは文化がスローガンではなく、システムであることを学ぶことができます—無制限のPTOのような1つの要素を採用してから、基になる天才密度、率直さ規範、補償哲学は通常バックファイアします。彼らはまた、実際にパフォーマンス結果を改善するHRプロセスと、ドキュメント、そして正式なプロセスを削除する前に、直接フィードバックのためのマネジメント能力を構築することを監査することを学ぶことができます。それは、現在彼らが古いものを周った同じ方法で彼らが作業するだけです。
