ラズロ・ボック リーダーシップスタイル：データドリブン人事、採用科学、50,000人の従業員から得られたGoogleの学び

ラズロ・ボックが2006年にGoogleに参加したとき、同社は約6,000人の従業員を抱えており、創業者の直感によって運営される文化を備えていました。2016年に退職したとき、同社は60,000人を超えていて、Googleは10年間にわたり、チームを効果的にするもの、面接質問が実際にパフォーマンスを予測するもの、そしてマネージャーが実際に重要かどうかについての管理されたテストを実施していました。彼の時代はサンダル・ピチャイが文化をスケールさせたGoogleのCEOとして直接重なっていました。人事オペレーションのフロンティアでは、パティ・マコードはNetflixで並行した実験を実施し、ウォートンのアダム・グラントが基本的な組織心理学の研究を実践者枠として与え、キム・スコットはGoogleから直接Appleの大学にマネージャーフレームワークを持ち込みました。

ほとんどの企業はこれらの質問に直感的に答えます。Googleは統計モデルを構築しました。ボックはそれらのモデルを実行していた人物です。

人事オペレーション担当シニアバイスプレジデントとしての10年間の任期は、Project Oxygen（優秀なマネージャーを作り出すもの）、Project Aristotle（チームを効果的にするもの）、脳トレーザー面接質問の根本的な拒否、そして現在数千社の企業によって使用されている採用慣行を生み出しました。『Work Rules!』 — 彼の2015年の著書でGoogleが学んだことをまとめたもの — は過去10年間に出版された最もデータに満ちた経営書の1つです。

採用プロセスがまだ直感に頼っており、「文化的適合性」に基づいており、経営哲学がデータに対してストレステストされていない場合、それはあなたのチームを構築する方法に対する最も直接的な課題です。

主要事実：ラズロ・ボック

• Googleでの役割：人事オペレーション担当シニアバイスプレジデント、2006-2016 — 従業員数を約6,000人から60,000人（10倍）に増やすことを監督しました。
• 署名付き研究：Project Oxygen（8つのマネージャー行動）とProject Aristotle（チームパフォーマンスの最上位予測因子としての心理的安全性）。
• re:Workプログラム：Googleの顧客向けの人事オペレーションプラットフォーム（rework.withgoogle.com）を立ち上げ、内部研究、テンプレート、世界中の人事実践者向けのガイドを公開しました。
• 著書：『Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead』（2015年）— ニューヨークタイムズのベストセラー、20以上の言語に翻訳されています。
• Humuを創設（2017年）：「ナッジエンジン」行動科学に基づいた人事オペレーションAI企業。2023年にPerceptyxによって買収されました。
• 教育：Yale MBA。Googleに入社する前はMcKinseyおよびGeneral Electricにいました。

ボック・ナッジ・モデル

ボック・ナッジ・モデルは、HR直感を管理された実験と小さく具体的な行動的プロンプトで置き換える、データドリブンな人事オペレーション教義です。マネージャーとチームのパフォーマンスは、ポリシー変更、価値声明、またはトレーニングプログラムよりも、決定の瞬間に時宜を得た、実行可能なナッジを通じて、より速く改善されると主張しています。組織は実際にパフォーマンスを予測するものを測定し、社内の結果を公開し、受け取った経営知識と矛盾する場合でも結果に基づいて行動することで、それを採用しています。

リーダーシップスタイルの分析

65/35の分割は、ボックの方法を反映しています。ほとんどの人事オペレーションリーダーは、データを使用して起こっていることを報告します（離職率、エンゲージメントスコア、採用までの時間）。ボックはデータを使用して、現在の慣行が実際に機能しているかどうかをテストし、機能していない場合はそれらを再設計しました。奉仕対スケールの部分は、その運用的な翻訳です。HRまたは管理で判断を中央集約するシステムではなく、仕事を行っている人の判断を増幅するシステムを構築します。ダッシュボードを構築するよりも難しいアーキテクチャですが、ダッシュボードが拡張しない方法で拡張します。

主要なリーダーシップ特性

ラズロ・ボックをリーダーとして定義した3つの決定

1. GoogleでGPAと脳トレーザー面接質問を破壊する

Googleが小規模だったとき、面接プロセスは「学校のバスに何個のゴルフボールが収まるか」または「富士山をどのように動かすか」のような質問で有名でした。ロジックは、これらの質問が圧力下での分析的思考をテストしたということです。また、Googleの独自の基準で「良い」または「悪い」と評価するのは楽しくて簡単でした。

ボックはこれらの質問が何を予測するかについての分析を委託しました。答えはいいえでした。脳トレーザー・パフォーマンスはGoogleでのジョブパフォーマンスとの本質的にゼロの相関を持っていました。質問は何かをテストしていました — 横方向の思考演習の快適さ、観察下でのパフォーマンスの意思、面接ジャンルの認識 — しかし役割で効果的であるかどうかを決定したスキルではありませんでした。

同じ分析がGPAで実施されました。ほとんどのロールでは、GPAはジョブパフォーマンスの最初の2年を予測してから、何も予測するのを止めました。学術的卓越性が具体的なスキル要件と相関した技術的な役割では、それは信号を保持しました。Googleの残りの仕事の大部分では、非従来的なパスを通じてキャリアを構築した候補者を除外していました。これは、新しい視点を持ち込む傾向がある候補者の種類です。

Googleの置き換えは、標準化されたスコアリングルーブリック付きの構造化行動面接でした。「シカゴには何人のピアノ調律師がいるか」と尋ねる代わりに、面接官は過去の行動について特定の質問をするように訓練されました。「不完全なデータで決定を下さなければならなかった時について教えてください。」答えはルーブリックに対して評価されました。役割について面接しているすべての人が一貫して使用しました。候補者の評価は彼らが得た面接官に依存しませんでした。

採用委員会の構造は別のレイヤーを追加しました。個々のマネージャーは単独で候補者を採用または拒否することはできませんでした。採用決定には委員会の検討が必要でした。これは個々の面接官が単独で行う決定に持ち込む偏見を減らしました。採用プロセスが遅くなりました。また、かなり一貫性が高かった。

あなた向け：脳トレーザー質問のトラップはまだ非常に一般的です。「学校のバスに何個のゴルフボールが収まるか」という質問は、その種の質問を実践した場合を教えます。採用プロセスに「彼らがどのように思考するかを見る」と説明する質問が含まれている場合、どのようにスコアを付けているのか、他の誰がその答えを見ているのか、データがそれがパフォーマンスを予測するかについて何を言っているのかを自分自身に尋ねてください。データがない場合、Googleがボックが分析を実行する前にやっていたことをしています。

2. Project Oxygen：Googleのマネージャーが実際に何をよくしたか

2008年、GoogleのPeople Analyticsチームは、初期のGoogleの技術文化が以前に提起した質問に答えるための内部研究を実施しました。Googleのマネージャーは実際に重要ですか？初期のGoogleの技術精神は、優秀な個人の寄与者は管理者を必要としませんでした。彼らは一人で放置される必要がありました。暗黙のテーゼは、経営が間接費だったということです。

Project Oxygenがそのテーゼをテストしました。チームはマネージャー行動の10,000以上の観察を分析し、チームパフォーマンスデータ、従業員満足度スコア、および保持率を関連付け、高いチームパフォーマンスを最も強く予測した8つの行動を識別しました。

第1位の行動は技術的卓越性ではありませんでした。戦略的ビジョンも決定的なリーダーシップもではありませんでした。「良いコーチになる」でした。ランキングは次のようになりました。良いコーチになる、チームに力を与えてマイクロマネージをしない、成功とウェルビーイングへの懸念を示す包括的なチーム環境を作成する、生産的で結果指向である、チームに耳を傾ける良いコミュニケーター、キャリア開発をサポートしてパフォーマンスについて議論する、明確なビジョンと戦略を持つ、そして — 8番目 — チームに助言できるように重要な技術スキルを持つ。

Googleはこれを社内で公開し、管理トレーニングを再設計するために使用しました。しかし、より重要な結果は行動的でした。コーチング寸法でスコアが低かったマネージャーはそれについて具体的にコーチされました。パフォーマンスの議論にはProject Oxygenフレームワークが組み込まれました。マネージャーの昇進決定がそれに対して評価されました。

研究は技術スキルが重要でないことを示しませんでした。Googleの工学的に重い文化にすでに採用された人々のために、技術スキルはテーブルステーク — 誰もが彼らを持っていた — ことを示しました。マネージャーの効果のための区別的な変数は、技術文化が十年間ソフトとして扱うことを費やしていた関係とコーチングスキルでした。

あなた向け：Project Oxygenの第1位の発見は、どんなデータインフラなしに実行可能です。あなたに報告するマネージャーを評価する場合、またはあなた自身の管理の有効性を評価する場合、8つの行動は特定のルーブリックを提供します。コーチング寸法が最も一般的に未開発です。直接報告者を与えた最後の時期はいつですか。それが何を働くか、またはどのように働くかを変えた反応？最後の30日間に具体的なインスタンスを名前で挙げることができない場合、あなたはおそらく最も重要な寸法で低くスコアを付けています。

3. Googleを去ってHumuを設立する

ボックが2016年にGoogleを去ったとき、彼は確立された技術企業やベンチャーファンドの多数に行くことができました。代わりに、彼はウェイン・クローズビーとジェシー・ウィズダム — 2人の元Google People Analyticsの研究者 — とHumuを共同設立しました。会社の中核製品は「ナッジエンジン」でした。マネージャーと従業員に毎週行動科学ベースのプロンプトを送信するプラットフォーム。役割と最近の活動について知られたことに合わせて調整されました。

Humuの背後にある理論は具体的でした。ほとんどの仕事での行動変化は失敗します。なぜなら、それはあまりにも多くの方法で変わるように求めるか、変化が必要であるため、具体性がない（より良いコーチになる、より包括的になる）は、来週何をするかについての具体性がないからです。ナッジエンジンは、一度に1つの実行可能なプロンプトを送信するように設計されました。それが最も関連するときに時宜を得て、従業員の役割と最近の活動について知られたことに基づいています。

Humuは重要な資金を調達し、Sweetgreenを含むクライアントやいくつかの主要な技術企業と協力し、2023年にPerceptyxによって買収されました。スタンドアロン終了を達成するのではなく。そのアウトカムは正直に読む価値があります。製品は真正にイノベーティブで、行動変化の理論は健全でした。しかし、ナッジベースのプラットフォームは配布の問題に直面しています。彼らはエンタープライズHRバイヤーが、小さな行動的なプロンプトが測定可能なビジネスアウトカムを生み出すことを信じる必要があり、それはHRテクノロジーの支出がヘッドカウント削減またはコンプライアンスによって正当化されることが多い予算環境でのハード販売です。コーチング改善によって。

Humuのアウトカムがボックのリーダーシップモデルについて明かすもの：彼はGoogleのPeople Analyticsチームからの研究の洞察がスケールで製品化できるということに賭ける準備ができていました。その賭けは、製品が機能したという意味で正しかったです。市場のタイミングとGo-To-Marketモデルは技術より難しかった。リーダーシップケーススタディとして、それは組織で行動を変えるものを知る（ボックの研究背景）とそれの周りにビジネスを構築することの間のギャップについて正直です。

あなた向け：ナッジエンジンコンセプトはHumuのプラットフォームなしで利用可能です。中核的な洞察は、職場での行動変化は1つの特定のアクション時間に起こり、ポリシー変更またはトレーニングプログラムではないということです。マネージャーがより良いコーチになりたい場合、最も効果的な介入はワークショップではありません。それはコーチングが必要な具体的な状況中のプロンプトです。具体的な提案されたアクションです。1:1アジェンダ、チームミーティング構造、または正しい時点でのSlackメッセージで行うことができます。インフラストラクチャは、具体性より重要です。

あなたの役割でラズロ・ボックがすることは何か

CEOの場合、ボックの最も適用可能な洞察は、採用プロセスのコスト対その予測精度についてです。ほとんどのCEOは採用を結果によって評価します（良い採用をしたか？）と言う代わりに処理によって（採用プロセスが実際に良い採用を予測するか？）。これらは同じ質問ではありません。ボックはあなたの採用プロセスで候補者がどのように実行するか、そして最初の18か月間にそれらが役割で実行する方法との相関を監査するようにあなたをプッシュするでしょう。データがない場合、その質問に答えることはできません。データがあり、相関が弱い場合、下流のあなたの才能の問題を作成している高価な問題があります。

COOまたはオペレーションリーダーの場合、Project Oxygenの「マイクロマネージをしない」強調には具体的なオペレーション的な意味があります。ボックはチームをオーバーに監視したマネージャーが低いパフォーマンスとより高い離職を生成したことを発見しました。マイクロマネージメントがテクニカルに堅かったとしても。COO翻訳：構築するプロセスはチームに明確な目標と明確なフィードバックメカニズムを与えるべきです。仕事がどのように行われるかを規定しません。Opsインフラが活動の監視に時間を費やす場合。結果の測定以上のものは、Project Oxygenデータが下回ると言うマイクロマネージメントシステムを構築しています。

プロダクトリーダーの場合、Project Aristotleの心理的安全性の発見は、プロダクト開発を実行する方法に直接適用されます。Googleのチーム有効性研究は、心理的安全性 — チームメンバーが対人的リスクを取るのが安全だと感じるかどうか — がチーム構成、個々のスキル、または構造以上の最も重要なチームパフォーマンス予測因子でした。プロダクトチームの場合、心理的安全性は1つの特定の場所に表示されます。エンジニアが要件が間違っていることをプロダクトマネージャーに伝えるのが安全だと感じるかどうか。そうでない場合、時間通りに間違ったプロダクトを出荷するでしょう。ボックはロードマップを構築する前にその安全性を構築するでしょう。

営業またはマーケティングの場合、ボックの構造化面接研究は、営業担当者をどのように採用するかに直接適用されます。ほとんどの営業採用はエネルギー、コミュニケーションスタイル、構造化されていない会話での実行からはずれます。それは良い面接候補者がすること — が提供するように訓練されます。ボックはあなたが営業役割の構造化面接プロセスを設計するようにプッシュするでしょう。具体的な過去の営業行動に関する標準化された質問で。一貫性のあるルーブリックに対して評価されます。遅く感じます。それはかなり優れた予測精度を生成します。

ボックのプレイブックをGoogleのデータインフラなしで実行する

エビデンスベースの人事オペレーションはお金のようなに思えます。ほとんどの企業には10,000のマネージャー観察がパフォーマンスデータと相関する価値がありません。彼らは必要ありません。彼らが必要とするのは、採用、オンボーディング、1:1s、およびクロスチームハンドオフ全体の可視性です。HR チームは各種行動がアウトカムと相関するのを見ることができます。ReworkはPeople Opsリーダーをその水平方向のビューで提供します。採用パイプライン、新規採用の速度ステータス、マネージャー1:1の頻度、およびクロスチームプロジェクトの所有権はすべて1つのワークスペースに存在するため、HRは5つのツールから根拠を再構成しません。営業チームの離職がスパイクの場合、マネージャーが1:1sを実行しているか、オンボーディングタスクが完了したか、構造化面接ルーブリックが使用されたか — 数分で、6週間の監査ではなく見ることができます。それがボックの教義を運用的に実用的にしていることです。People Analyticsチームの60で実施していない企業向け。

注目すべき引用と教室の外のレッスン

ボックの最も有用な発表された引用は『Work Rules!』からです。「ほとんどの採用は誰もが時間を無駄にしています。」彼は平均的な面接プロセスを説明しています。彼自身ではなく。その議論は、構造化されていない面接 — 面接官が頭に浮かぶどのような質問でも尋ねる場所 — 機会で予測値がほぼ追加されないことです。コインを裂く方法でほぼすることができます。組織が採用に費やす時間の量と各採用で何がかかっているかを考えると、それはほとんどの企業が正常として受け入れた高価な非効率性です。

Project Aristotleの結果では、ボックは一貫性があります。「最も良く機能するチームは、人々が「私は知りません、私は間違いを犯しました、私は同意しません」と言うには安全に十分です。」彼はAmy Edmondsonの心理的安全性研究を言い換えています。Googleはスケールで検証した。その発見は重要です。ほとんどのマネージャーは心理的安全性が親切であることを意味していると思っています。そうではありません。それは人々が問題を表面に上げるための条件を作成することを意味しています。早めに、彼らが高価になる前に。それはパフォーマンスアウトカムです。文化的優先ではなく。

あまり引用されていないボック洞察は、実際にデータが言っていることを聞きたくない組織でのデータドリブンHRの限界に関するものです。彼はこの後Google以来正直でした。データファースト人事オペレーションへのアプローチは、組織的リーダーシップが現在の行動に課すポリシーを変更する準備ができている時に機能します。Googleでは、リーダーシップは準備ができていました。ボックは、2016年以降彼が話した多くの企業が監査責任を作成せずにデータ収集を望んでいることを指摘しました。ほとんどのコンサルタントが与えるよりもデータドリブンHRがしばしば停止する理由についてのより正直な説明です。

このスタイルが壊れるところ

ボックのアプローチには2つが必要です。ほとんどの成長している企業が持っていない：統計的結論を引き出すのに十分なデータ。組織的リーダーシップは、現在の行動に課すポリシーを変更することを実際に望んでいます。Project Oxygenはプレイに機能しました。なぜなら、サンダル・ピチャイとエリック・シュミットはテクニカル卓越性が最も重要な8つの管理行動の8番目であることをデータが教えていても構わないでした。企業では、リーダーシップは人々がどのように管理されるべきかを知っていて、データを確認するよりも調査として扱う場所。データドリブン人事はただの非常に高価な見方コレクション運動になります。

スケール依存性も本当です。ボックの研究には、実行可能な結果を生成するために数万のデータポイントが必要でした。200人の企業では、統計的に有効なProject Oxygen相当を実行するのに十分なマネージャーはありません。Googleの研究の結果を、研究を複製せずに独自の文脈で生成する — に結論を適用できます。ただし、別の人の発見を適用することと、独自の生成の違いについて正直である必要があります。Humuの買収はスタンドアロン終了なしは、研究の洞察が必ずしも拡張可能なプロセスまたは製品に変換されないことを思い出す価値があります。

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