トラビス・カラニックのリーダーシップスタイル：いかなる代価であっても成長

主要事実： トラビス・カラニック（1976年生まれ）は2009年にGarrett Campとともに共同設立Uberを共同設立し、2010年から2017年までCEOを務めました。彼は企業をスケールしました。70カ国以上に700億ドル以上の評価額に達しました。2017年6月の一連の文化ガバナンス調査に続いて追放される前。彼の以前のベンチャーはScour（ピア・ツー・ピア検索、1998年）およびRed Swoosh（Akamaiに買収、2007年）でした。Uber後、彼はCloudKitchens、ゴーストキッチン不動産プラットフォーム報告値が約150億ドルをフォーム立ち上げました。

カラニック拡張主義モデル

カラニック拡張主義モデルは創業者オペレーション信条です。それは規制摩擦をコンプライアンス・コストではなく競争堀として扱います。合法的フレームワークが落ち着く前に競争マーケットに立ち上げ、コンシューマー需要を政治的資本に転換し、全体グローバルスケール（並列）拡張するのでシングル管轄区域はキル・スイッチとして機能することはできません。そのコア・ベットは速度とフットプリント規制当局と人物が組織することができるより複合しています。

トラビス・カラニックについての不快な真実：同じ決定がUberを700億ドル企業に構築は、それをまた管理不可能にしました。それは矛盾ではありません。それは論文です。

カラニックは2009年で簡単な理論でUberを立ち上げました。タクシー規制当局は人物の費用で既存産業を保護しました。技術はそれをルーティング周囲ができました。あなたが十分に速く移動した場合、あなたが作成したユーザー需要は、シングル市政府が殺すほど大きくなりすぎました。Elon Muskは同じ論理をTeslaに適用しました。規制フレームワークが落ち着く前に移動し、プロダクトをそれほど望ましく、禁止は政治的に高い。彼は70カ国以上。8年は正しかったです。

その後、それは機能することが停止しました。戦略が商業的に失敗したため、理由ではなく、オペレーション・カルチャーはそれを実行するために必要がアクティブ有害になり、何度も実行されました。セックスハラスメント。Greyballプログラムを通じた規制詐欺。自身の内部の危機を生き残ることはできませんでした。

カラニックは2017年6月に追放されました。Uberはまだ2年後に750億ドル評価額でIPOしました。これらのことは両方とも真実であり、このストーリーから学びたいオペレーターは両方を保有する必要があります。

リーダーシップスタイルの分析

65対35の分割は、カラニックがオペレーション・リーダーとして、主にエクスターナル戦略家であったのを反映しています。競争ポジショニング、規制オフェンス、インターナショナル拡張シーケンシング。彼が内部的に構築したカルチャーは実在して、重要でしたが、それはダウンストリームでした。外部戦略が外部戦略が限度に実行したとき、内部カルチャーは持つ矯正メカニズムはありませんでした。外部戦略を強化するために設計されたため。

主要なリーダーシップ特性

トラビス・カラニックをリーダーとして定義した3つの決定

1. Uberを「トランスポーテーション・ネットワーク」としてフレーム化、タクシー会社ではなく

これは他すべてを可能にしたセマンティック・ムーブでした。タクシーはコモン・キャリア規制を受けたました。ライセンス、レート・コントロール、シティ・バイ・シティ・オペレーティング・ルール対象。Uberがタクシー会社であった場合、各マーケットでオペレートする前に、それらのルールにコンプライするべきでした。そのパスは規制ヒアリングと制御スロー立ち上げの年につながりました。

カラニックはそのフレームを完全に拒否しました。Uberはドライバーとライダーを接続する技術会社でした。技術はトランスポーテーション・サービスから法的に区別されました。この言い張りはUberが運営する場所としてどこで法的に競争し、多くの管轄区域で拒否されました。しかし言い張りは時間を買いました。規制当局がそれが有効かどうか決定していました。Uberはマーケット・シェアと禁止のレギュレーティブ・コストを作り、ユーザー需要が政治的に高いユーザー需要が成長していました。

レッスンはあなたがあなたのカテゴリーをどのようにフレーム化するかについてです。あなたがあなたのビジネスであるフレーム決定は、どの規制レジームを運営し、対抗インカム産業があり、どのカスタマー関係を保有している必要があります。カラニックは最も積極的フレームを選択し、法律リスクをスピード・コストとして受け入れました。それは創業者賭けです。すべてのオーガナイゼーションはそれをすることはできません。ほとんどは、べきではありません。それが機能するとき、それは競争ランウェイの年を作成します。

2. 70カ国以上に拡張、段階的ではなく並列で

従来のマーケット拡張プレイブックは段階的です。1つのマーケットでモデルを証明、精密化する、その後、オペレーティング・プレイブックを次へエクスポート。カラニックは反対の戦略を実行しました。Uberはパリ、ロンドン、シドニー、メキシコ・シティ、シンガポールに立ち上げました。およそ同じ18ヶ月ウィンドウ内で、全てすべての規制戦を同時に吸収。

論理はスケール・ディフェンス：あなたがグローバルに十分大きい場合、シングル規制当局は彼ら管轄区域でしてアクションしてあなたを殺すことはできません。シティでの禁止は70カ国でオペレーティング企業を脅かしません。しかし企業がシティ・バイ・シティ行く企業は常にシングル管轄区域がムーブする前に、次の管轄区域へ脅すのに危険です。デマンド堀は構築されました。

実行は莫大なキャピタルを上げることを要求しました。Uberは20億ドル以上プライベート・ファンディングをIPO前に上げました。年の大部分のマーケットで運営ロスを受け入れることを要求しました。複数言語、法的システム、政治的環境での規制戦を同時に吸収しました。

カラニックが拡張から得たものは本当にレプリケートするのが難しい何かです。Uberのネットワーク・エフェクトとブランド認識はグローバルで、シングル競合他社はコンパラブル・スケールに構築することができました。LyftはUS焦点に滞在しました。Didiは中国のみでした。Grabは東南アジアでした。だれも、Uberのフットプリントをマッチすることはできませんでした。それはblitzscaling選択から持久競争出力です。

3. 2016年で中国Uberを7億ドル・エクイティのためDidiに売却

2016年で、Uberチャイナは年々約10億ドルを焼いていました。深い局所関係、政府バッキング、Uberが複製できた操作理解を持つDidiに対して競争した。中国のウォッチ・システムは、数学は残忍でした。持続は無期限ロスを意味しました。オッズが既存の人物に有利でした。

カラニックはエグジットを交渉しました。Uberはマージ・エンティティで、マージの中で粗17.7パーセント・エクイティ・スタケ約7億ドルでDidiに中国のオペレーション買収・セッション。Uberはプロバブリー失うつもりが戦争を出ました。重要なエクイティ・ポジション・ウィナーを勝った企業。

決定は、レッスンが「コスト・コストで成長」のナラティブに失われるため、このプロフィールに重要です。カラニック数学が要求するとき、戦略的後退能力でした。同じ創業者。法的フレームワークが定住する前にシティで立ち上げは、また競争ポジションが勝つことできなかった特定マーケットで戦争を出ました。それは無分別ではありません。それは特定マーケット判断タイプです。

オペレーターのため、レッスンは「つねに後退」とで「無勝つ戦争認識早い」で違いです。カラニックの拡張プレイブックは両方を必要としました。ほとんどのマーケットで戦う意欲、特定マーケットで戦いはつ勝つことができます、判断。ほとんどのオペレーターはいずれかより上手です。

トラビス・カラニックはあなたの役割で何をするか

あなたが規制マーケットを入力するCEOであれば、カラニックのフレームは立ち上げ第一、デマンドが政治的現実を作成させます。そのプレイブックはキャピタル、法律耐性、および製品がよいぐらい必要とします。コンシューマー実際になぜなら、あなたは市と彼らの会員を防御するでしょう。すべてのマーケット、すべてのプロダクト。条件は満たします。しかし、あなたの機能の場合、規制許可待つのコストはしばしば規制摩擦吸収のコストの分別の費用が規制摩擦です。質問はかこれを行うかどうかではなくあり。あなたはプロダクト品質とキャピタル・クッションを持つか、戦いを吸収しますか。

あなたがCOOまたはオペレーション・リーダーであれば、デュアル・クラス・ガバナンス・レッスンは研究するに値します。カラニックはUberを与えるエクイティ構造化しました。彼に永続・制御。スーパー投票シェア投資家をオーバーライド防げられました。その構造は長期創業者・ビジョンを短期投資家プレッシャーで使用するの概要を設計されました。しかし、それはアカウンタビリティが構造的に危険にさらされたガバナンス環境を作成しました。2017年危機が、シングル・ボードルーム・シージまでのコース矯正はメカニズムの自然がありませんでした。あなたのオペレーション・ロールはリーダーシップが装甲することはできないアカウンタビリティ構造を構築することです。カラニックはそれを構築しませんでした。企業はそのコスト支払いました。

あなたがプロダクト・リーダーであれば、Uberの14文化値はプロダクトとカルチャーになるほど方法の場合研究です。値は成長ビヘイビア・ドライブするために設計されました。彼ら行いました。しかし、それら成長ビヘイビアが安全、倫理、法律コンプライアンス対抗した時に、等しいフレームワークをそれが何をするのがあります。プロダクト・リーダーのため、あなたのカルチャーはスタイル第二軸が必要です。「どのように成長します」のみではなく、「何が成長に喜んで操作をしていません」と述べた明確なフレーム。Uberのカルチャーの2017年スキャンダル所がその第二軸の欠席を作成しました。

あなたが販売またはマーケティング内である場合、Uber拡張ストーリーはマーケット・セレクションについて特定レッスンが拡張を持っています。カラニックはマーケット・セレクション・フレームワークが母と密度を乗じたに基づいたこのフレームワークしたマーケットではなく、彼らは友好的であったそれらを選んだため。カー所有率時間レギュレーティブ・ホスティリティ。より敵対的なレギュレーター、より大きい堀生き残ります。販売指導者のため、等しい質問は次の通り：あなたは近期な容易さまたは長期防御可能性に基づいたマーケット入力していますか。容易マーケット入力競合他社を開始簡単です。ほぼ難しい防御可能。

Reworkはカラニック・スタイル・オペレーターをサポート

カラニックのプレイブックはアグレッシブなマルチフロント競争と対になった規制仲裁スケールです。数十市立ち上げ、それぞれ独立したポリティカル、法律、オペレーション・テンポです。Reworkはそのことは種まで建てられます。高速度成長。パイプライン、リード管理、クロスチーム・チャット1つウェークスペースで、マーケット立ち上げチーム、ポリシー指導者、オプスは手渡しラグなしで調整することができます。セールス・オプス月ごと12ドル使用者あたりから開始し、Work Opsから月ごと6ドル。それは国ごとで立ち上げポッドを回転することを意味している場合、ユニット・エコノミクスは正直です。注意レッスンはまた何度も。カラニック・モデルはカルチャーとアカウンタビリティが成長でスケールが失敗しました。Reworkオーナーシップ、SLA時間計時、監査証跡が最優先であり、速度がハード天井を持つことを可能にしていますそれを行うことによりこれを助けます。道徳的ものではなく。速度は、保護線と共有される速度は版価値です。

注目すべき引用と教室の外の教訓

2017年のUber出射の後、カラニックはCloudKitchenを設立しました。ゴースト・キッチン・ファシリティーのため都市エリアと変換プロパティで商業不動産を買収する企業で配達のみ食べ物ブランド。創業者返却パターンはサクセッサー・オンのオプションをいますBrian Cheskyが再構築Airbnb新型コロナ・ウイルスの後のカルチャーより清潔なオペレーティング・モデルで危機。2023年までに、CloudKitchensは約5億ドル・ウォース推定されました。彼はUber年の可視性コストを何かを習ったいる人と一貫して非常に低いパブリック・プロフィールを持つそれを実行します。

彼は2016年のインタビューで述べました。「Uberはトップに優雅です」。それはフレーミング。効率はコア、優雅ラッパーです。それはUberの初期成功の背後の実際のプロダクト・フィロソフィーです。マップ、ETA、摩擦のないペイメント、ドライバー・レーティング。すべてのフィーチャーはできるだけ少ない摩擦を取り、トランザクション。その製品の規律はセパレーションするために価値があります。後の文化的な問題から。

規制戦略で：「我々はタクシー会社ではありません。我々は人々を移動するのは科学です。」彼は規制的ヒアリング、プレス・インタビュー、内部通信年で版をリピートしました。フレームはセルフ・サービングでした。それはもうカラニックが誠実に信じました。Uberはソフトウェアが最初でした。その信念は彼がレギュレーター、ジャーナリスト、市議会に応答するように彼がチーム・トレイン方法を形成しました。

このスタイルが壊れるところ

ハイパー成長モデルは2つのものが必要とします。コエックスト無制限にはできません。無制限キャピタル・トレランス投資家から無制限カルチャル・トレランス組織から。カラニックは8年間両方を持ちました。その後、彼は行いませんでした。

「つねに hustlin'」の企業値の構造問題はそれを持たないナチュラル天井。它は何ときに言っていません。hustling マルチプル、速度法的無分別に転じ、競争攻撃は、Greyball プログラムに変わります。そこではUberはフェイク・アプリ・エクスピリエンスを使用して規制当局を誤ります。それぞれの失敗はダウンストリーム直接の結果でした。成長に報酬を与えた、数少ない質問をしたカルチャーから。それぞれコストについて。同じリーダーシップ・スタイル・プロダクション70カ国展開8年で、アルソー・プロダクション企業は何で、増されアル成長インペラティブ・削減が、組織の違い管理できませんでした。

CloudKitchensはカラニック・ドローが示唆しました。しかし、だれも、コンパラブル・スケール・ユーバー・プレイブックを複製に成功して、それは文脈特定どのぐらい伝えます。Jack Dorseyはシミラル・コンセントレーテッド・ポスト・デパーチャー・ベットを整えました。Twitterから完全に進行し、BlockおよびBitcoinに焦点を当て、むしろ戻った帰還をステージするのではなく。

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