ジェイミー・ダイモンのリーダーシップスタイル：リスク規律と要塞バランスシートの考え方

主要事実： ジェイミー・ダイモン（1956年生まれ）は2006年以来JPモルガン・チェースの会長兼CEOを務めており、主要米国銀行の中で最も長い在職期間のCEOです。彼は1982年にハーバード・ビジネス・スクールからMBAを取得し、2008年の金融危機を通じてJPモルガンをガイドしました。連邦救済を受ける必要がなかった唯一の主要米国銀行です。彼の「要塞バランスシート」哲学は、2008年のベアー・スターンズとワシントン・ミューチュアルの緊急買収を、そして2023年のファースト・リパブリック銀行の買収を推進しました。彼の毎年のシェアホルダーレター（30ページ〜40ページ）はCEO、政策立案者、経済学者によってJPモルガンシェアホルダーよりもはるかに広く読まれています。

要塞バランスシート教義

要塞バランスシート教義はジェイミー・ダイモンの運用哲学で、金融機関は常に規制最小値をはるかに上回る資本、流動性、およびリスク準備金を維持すべきで、短期的な収益のコストでさえです。その教義は危機準備を、市場ストレスが発生した後の反応的反応ではなく、穏やかな市場で行われた積極的な資本配分選択として扱います。その戦略的見返りはオプション性です：準備された機関は窮迫した競争者を危機価格で買収することができます、弱いピアが生存モードに強制されている間。

ジェイミー・ダイモンは1998年にシティグループから、彼が16年間メンターしていた人、サンディ・ワイル、によってクビになりました。その立場にいるほとんどの人は1年の時間をかけて本を書きます。ダイモンは2年かかり、バンク・ワンにCEOとして参加し、苦闘している中階級銀行をターンアラウンドし、2004年にそれをJPモルガン・チェースに売却し、大統領になり、2005年までにJPモルガンのCEOを実行していました。

それは履歴書です。あなたにとって重要なのは、その後に何が起こったかです。2008年の金融危機は大恐慌以来最も破壊的な市場イベントでした。JPモルガンはそれを生き残っただけではありません — 銀行はより強く出てきました。それは2008年3月に1株あたり2ドル（後に10ドルに改正）のベアー・スターンズを購入し、2008年9月にワシントン・ミューチュアルを買収しました。両方ともフェッド促進の窮迫している取引でしたが、JPモルガンはそれらを吸収することができた唯一の主要銀行でした。そのような能力は事故で起こりません。

ダイモンは20年間JPモルガンを実行してきました。彼の毎年のシェアホルダーレターは30ページから40ページを実行し、銀行CEO、基金マネージャー、およびJPモルガンシェアホルダーではない政策立案者によって読まれています。これは影響力の異なった種です。彼がリスク、資本、およびコミュニケーションについてどのように考えるかを理解することは、あなたに金融サービス外部でもよく適用されるツールを与えます。

リーダーシップスタイルの内訳

65/35分割は、彼の結果がどこから来るのかをあなたに示しています。直接的なコミュニケーションはその目に見える信頼を生成します。しかし、運用規律は実際に機関を構築したものです。JPモルガンが2008年の土曜日の間にベアー・スターンズを吸収する能力は良いPRから来ませんでした。それは数年の資本蓄積とリスク管理から来ました、彼の競争相手は静かに緩和していました。

主要なリーダーシップ特性

ジェイミー・ダイモンをリーダーとして定義した3つの決定

1. 2008年の前に要塞バランスシートを構築すること

銀行が2000年代中葉にレバレッジを通じて見返りを最大化するために競争していたとき、ダイモンは資本準備金を構築していました。彼は一貫して資産と比較して等価資本をピアより多く保有していました。内部的に、それは保守的に見えました。外部的に、それはJPモルガンがテーブルにお金を残していたように見えました。

その後2008年が起きました。ベアー・スターンズは11.8兆ドルのデリバティブ露出を保有し、それ自身に資金を供給することができませんでした。リーマン・ブラザーズは崩壊しました。シティグループは450億ドルの政府救済を必要としました。JPモルガンは、彼らが落ちている機関を捕まえる必要があったときにフェデラル・リザーブが呼んだ機関でした。

リーダーシップの決定は2008年に行われませんでした。それは前の3年間を通じて、回復力を超える見返りを優先順位付けする資本配分選択を通じて行われました。それが実際のレッスンです。あなたの最高の危機決定は危機が始まる前に行われます。

2. 2008年の崩壊の間にベアー・スターンズとワシントン・ミューチュアルを買収すること

2008年3月に、フェデラル・リザーブはベアー・スターンズのJPモルガンへの緊急販売を仲介しました。初期価格は1株あたり2ドルでした — 本質的には、数ヶ月前に170ドルの株式であったもののペニー。ダイモンはそれを週末に完成させ、後に取引確実性を保護するために価格を10ドルまで交渉しました。

6ヶ月後に、ワシントン・ミューチュアルが米国史上最大の銀行破産になったとき、JPモルガンはその銀行業務操作を19億ドルで購入しました。それは本質的に1セント未満で約3000億ドルの資産を得ていました。

両方の取引は重要な法的リスクが来ました — JPモルガンは最終的に買収前の行為の両方の機関に関連する決済で数十億ドルを支払いました。ダイモンは政府の容易化した取引が、彼らが見えるほど清潔ではないことについて声高です。しかし、基本的なテーゼ — 危機は準備された買い手のための買収オポーチュニティを生成する — は正確に意図した通りにプレイアウトしました。

3. リーダーシップ・プラットフォームとしての毎年のシェアホルダーレター

ダイモンのシェアホルダーレターは通常のシェアホルダーレターではありません。ほとんどは5ページから8ページです。彼の実行は30ページから40ページ。ほとんどは利益と前方ガイダンスをカバーします。彼の記事は、マクロ経済、地政学、テクノロジー、人才、規制、および特定の失敗JPモルガン作った年間をカバーします。

2023年のレッターは経済学者が広くエクスポーションではなかった投資家によって読まれた、グローバル経済の10ページのセクションを含みました。レターは政策文書、経営哲学声明、および利益通信として同時に機能します。

これは彼のリーダーシップについて何を示すもの：ダイモンは外部的なコミュニケーション管理ツールとして扱います。問題やトレードオフについて異常に正直であることで、彼は銀行内では同じ率直さが彼のダイレクト・レポートから期待されるという期待を設定します。あなたは公開的にあなた自身の間違いについて書き、その後、彼らのあなたを表面化させるために人々を内部的に罰することができません。

ジェイミー・ダイモンがあなたのロールで何をするか

CEOであれば、ダイモン・レッスンは危機があなたを強制する前にあなた自身の思考をしてください。要塞バランスシートは防御的な反応ではありませんでした — それはすべてが良かったときに行われた積極的なポジショニング決定でした。あなたはあなたと同等の資本準備金のように見える正直に尋ねます。現金立場、顧客集中、ベンダー依存、キー・パーソン・リスク？それらに対処する時間はあなたが必要としない時です。

COOまたはオペレーション責任者であれば、日曜日の見直しの習慣を盗んでください。ダイモンは自分の指標を詳細に読みます。彼が彼のチームを信頼しないため、またはその行為の行為のため、CEOがオペレーション数の本当に精通していることはあなたの確認を変えます。リーダーがデータに深く従事するとき、チームは拡張の上向きを停止し、現実を表面化し始めます。その転換だけはほとんどのプロセス改善より価値があります。

製品リーダーであれば、2008年の危機買収はオプション性を準備すること：対直感的な製品レッスンを提供します。ダイモンはベアー・スターンズを購入できました。JPモルガンはそれを吸収するバランスシートを持っていたため。製品用語では、これは技術的負債を低く保つことに変換し、デプロイメント速度を維持し、単一のアーキテクチャへの過度なコミットメントを回避します。準備されたチームは競争相手できないときに移動することができます。

営業またはマーケティングであれば、シェアホルダーレター・モデルは直接的なアプリケーションを持ちます。ダイモンはJPモルガンの問題を外界から隠しません — 彼はそれらで導く、文脈を説明し、変わったことを説明します。これは信頼構築戦略です。あなたの市場では、洗練された買い手との信頼を構築する最も速い方法は磨かれたピッチではありません。それはあなたがあなたの製品の本物のトレードオフを理解し、正直に議論することができることを示しています。

リーワーク角度：準備状態をオペレーティングシステムとして

ダイモンの端は、深い準備の対にある決定的な実行です。JPモルガンは週末の間にベアー・スターンズを吸収できました。オペレーティングデータ、資本立場、およびリスク管理がすでに内部的に読めるためです。ほとんどのSMBはその状態に達することはありません — 才能の欠如のためではなく、その運用上の信号が散在する、スプレッドシート、チャットスレッド、個々のマネージャーが保有している精神モデルのため。

それはそのとおりです、Reworkが彼の場所を獲得しています。統合されたCRM、リード管理、および仕事のオペレーティング・スタックは、創設者とCEOに1つのライブビューを与えます。パイプライン健康、配信能力、およびチーム負荷の — SMBと同等にダイモンの日曜日のオペレーション確認。顧客チャーン波、競争相手の崩壊、または突然のインバウンド需要スパイクが到着するとき、Reworkを実行しているオペレーターは状況を明確に見き、時間をかけて、数週間ではなく時間で決めることができます。準備状態は嵐を予測することについてではありません。それはあなたがそれが他ならば行動することができるオペレーティングシステムを構築することについてです。

注目すべき引用と教室外の教訓

「私たちが行うことができるのは、来ることを望まない嵐のために準備することです。」ダイモンは彼のシェアホルダーレター全体でこれをいくつかの形で言いました。それはペシミズムではありません。それは2008年を説明する運用哲学です。生き残った銀行はいくつかのシナリオのために準備していた人々でした。彼らは来ることを望んでいません。

「私は正しいビジネスにいません。私は良い決定を行っているビジネスにいます。」この区別は問題です。ダイモンは2012年のロンドン・クジラを得ました — JPモルガンの取引デスク。ダイモンが「ティーポットの嵐」として以前特徴付けられた信用デリバティブの立場で62億ドルの損失を実行しました。彼は公開の失敗を認めました。彼は関連する人々を発射しました。そして彼は株主に資本を返しました。彼は決定に対する後の防御をしませんでした。彼はそれを所有し、進みました。

両方の引用が共有するものは不確実性に対する実用的な方向性です。ダイモンは成果を予測することを主張しません。彼は彼が行った成果に関係なく、レイアウトされた組織を構築することを主張しています。それは、将来が正しいことを試みるより、ずっと耐久性のあり、異なったあります。

このスタイルが壊れるところ

ダイモンのリスク第一フレームワークは、2世紀に渡って米国財務の最高に実行される機関の1つを生産しました。しかし、それは本当の制限を持っています。

2012年のロンドン・クジラはバランスシートが、その非常に自信が良好なリスク管理のトラックレコードから生じる盲点を生成できることを示しました。ダイモンはチームが信頼を得たので、立場を危険として認識するのに遅くいました。62億ドルの損失はJPモルガンを沈めませんでした — しかし、同じ文化を持つより小さな機関を沈めました。

後継者問題はより大きな問題です。30ページの年間見直し、日曜日のオペレーション呼び出し、および5つの主要なビジネスラインをまたがる深いオペレーション文脈を実行するリーダーは、置き換えるために本当に難しいです。20年は後継者の公に指定されず、JPモルガンはまた世界の最大の単一人物依存の金融機関です。これは彼の「要塞」の哲学が他のバランスシートに現れた場合、すぐに旗を設定するリスクです。

長期機関的リーダーシップの比較研究については、ジャック・ウェルチのGE実行は並列と鋭い対比の両方を提供します — ウェルチはダイモンが回復力最適化されたシェアホルダーの見返りに最適化されました。ピーター・ドラッカーの経営哲学は、彼がオペレーション確認と利害関係者通信で実践するものの多くを支えます。そしてボブ・アイガー、ディズニーでは、負債ではなく、複合機関の利点に10年の在職期間に変える他のCEOです。

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