W. エドワーズ・デミング リーダーシップスタイル：品質は検査ではなく、システムである

主要事実 — W. エドワーズ・デミング

• 人生： 1900年～1993年（享年93歳）
• 職務： アメリカの統計学者、経営コンサルタント、著者、大学教授
• 学歴： イェール大学で数学物理学の博士号を取得（1928年）
• 日本での使命： 1950年から日本産業に統計的品質管理を教え、戦後の「日本の経済的奇跡」を触媒しました
• 中核フレームワーク： 経営の14項目；PDCAまたはPDSAサイクル（計画-実行-検査／研究-実行）；深い知識体系
• 代表作： 『危機からの脱出』（MIT Press、1982年）
• レガシー賞： デミング賞 — 1951年にJUSEによって設立され、日本の品質管理における最高の産業栄誉です
• アメリカでの認知： 1980年のNBCドキュメンタリー「If Japan Can... Why Can't We?」の放映後、遅く認識されるようになりました

第二次世界大戦後、米国政府はW. エドワーズ・デミングを日本に派遣し、国の産業基盤の再建を支援しました。日本のメーカーは耳を傾けました。彼は統計的プロセス管理に関する講義に参加しました。彼は変動を減らし、システムを理解し、終わりで欠陥を捕捉するのではなく、ソースで欠陥を取り除くことに関する彼のアイデアを適用しました。原則を最も完全に吸収した人々の中には、太一大野がいました。彼はそれらを使用してトヨタ生産システムのバックボーンを構築し、豊田章男は彼の家族がデミングの方法を産業規模で証明した企業を構築していました。1970年までに、日本のメーカーは、数十年間米国が支配していた市場で、品質とコストの両方でアメリカ企業を上回っていました。

アメリカの経営幹部は、1980年にNBCが「If Japan Can... Why Can't We?」というドキュメンタリーを放映したとき、ついにデミングを家に招待しました。彼は79歳でした。

彼は次の13年間、セミナーを開催し、『危機からの脱出』を出版し、ドナルド・ピーターセンの下での10年間の品質障害を逆転させるために彼の原則を使用したフォードを含む企業にアドバイスしました。彼は1993年12月に93歳で亡くなり、コンサルティング契約を完了してから4日後でした。1993年に設立されたデミング研究所は、彼の方法を推進し続けています。

彼の核となる主張のほとんど — 問題の94%は労働者ではなくシステムから発生するという主張 — は今でも日常的に無視されています。ピーター・ドラッカーは同じ時代に経営効果について補完的なアイデアを開発していました。メアリー・バーラは後に、彼女がGMのCEOになったときに、デミングがアメリカのメーカーで形成するのを支援したオペレーション的遺産を受け継ぎました。

リーダーシップスタイルの分解

この分割は、デミングが吸収しにくかった理由を説明しています。ツールが必要なマネージャーは、彼の統計的方法を使用できます。しかし、年次業績評価と数値割り当てを保ちながらそれらのツールを適用することは、タイヤが4本すべてパンクしている車により良いエンジンをインストールするようなものです。デミングはタイヤが問題だと言い続けました。

リーダーシップの主要特性

デミングの14項目と品質原則

デミングの14項目と品質原則は、組織的欠陥の94%は労働者ではなくシステムに由来し、持続的な品質は経営による規律ある改善ループ（計画-実行-検査/研究-実行）から来ることを述べる経営哲学です。原則は、14の構造的命令（恐怖を除去する、最低入札購買を終わらせる、数値割り当てを排除する、サイロを打ち破る）を、すべての変更から学ぶための統計的方法と組み合わせています。品質をラインの最後で故障を捕捉する検査ステップではなく、プロセス設計に組み込まれたリーダーシップの責任として再フレーミングしています。

W. エドワーズ・デミングを定義した3つのフレームワーク

1. 経営の14項目

デミングは『危機からの脱出』で1982年に彼の14項目を出版しましたが、彼はコンサルティング実務を通じて多くの年月を通じてそれらを開発していました。それらはサマリーとしてではなく、完全に読む価値があります。なぜなら、具体的な言語が主張を伝えるからです。

経営の14項目は：改善に向けた目的の一貫性を創造する；新しい哲学を採用する（欠陥の許容を停止する）；大量検査への依存を中止する；価格タグだけで事業を授与する慣行を終わらせる；すべてのプロセスを継続的に改善する；職務訓練を実施する；リーダーシップを採用して実施する；恐怖を除去する；部門間の障壁を打ち破る；スローガンと扇動を排除する；数値割り当てを排除する；職人気質への障壁を除去する；教育と自己改善の活発なプログラムを実施する；組織内のすべての者を改革で仕事をするために置く。

オペレーターの場合、8番目の項目（「恐怖を除去する」）と11番目の項目（「数値割り当てを排除する」）は、ほとんどの組織がパフォーマンス管理を実行する方法と直接矛盾するため、最も論争の余地があります。デミングの主張は、恐怖は問題の正直な報告を抑制し、つまり、欠陥と故障についてのみ聞いているのは、それらが化合した後です。数値割り当ては、偽造記録を含む、利用可能な何らかの手段を通じた数を打つなど、品質を低下させるか、追いつくことができないダウンストリーム・プロセスを破壊するインセンティブを創造します。

14項目はあなたが完成させるチェックリストではありません。それらは相互に依存しています。恐怖を駆除することは、数値割り当てを保つ場合は機能しません — 恐怖は別の源に単に移動します。その相互依存性は、部分的な実装が通常機能しない理由であり、より簡単なポイントをチェリーピックする企業が限定的な結果を見る理由です。

2. PDSAサイクル：なぜ「検査」を「研究」に置き換えたのか

ウォルター・シューハルトはもともとサイクルを計画-実行-検査-実行として説明しました。デミングはそれを計画-実行-研究-実行に修正し、その違いは重要です。

「検査」は検証を意味します。私たちは合格しましたか、それとも失敗しましたか。「研究」は分析を意味します。システムについて何を学びましたか。デミングのバージョンでは、アクションする前に実行フェーズからのデータを分析する必要があり、何かが閾値を満たしたかどうかを確認するだけではありません。あなたは何かが起こったかだけではなく、なぜそれが起こったのかを理解しようとしています。

実践中の4つのステージは次のようになります。計画では、目的を定義し、結果を予測し、テストを設計します。実行では、計画を小規模で実施します。研究では、予測に対する結果を分析します — 具体的には、データはあなたの理論についてあなたに何を言いましたか。実行では、変更を採用するか、別のサイクルのための計画を適応させるか、アプローチを放棄します。

PDSAサイクルは改善フレームワーク以上のものです。それは学習の理論です：あなたはターゲットに向かって繰り返しているだけではなく、あなたのシステムについての知識を構築しています。ほとんどの改善プロジェクトは研究フェーズをスキップして、実行から直接実行に進みます。つまり、彼らは仮説ではなく仮定に基づいて動作しています。デミングの予測と結果の違いについての主張は、実務者が最も失うポイントです。

3. 深い知識体系

デミングの最後の本『業界、政府、教育のための新しい経済学』は、彼が深い知識体系と呼んだもの — 経営が失敗する理由と成功に必要なものについての彼の統一理論 — を導入しました。彼が亡くなった年に出版されました。

システムは4つの相互接続された部分を持っています。システムへの認識は、あなたの組織を目的を目的とした相互に依存した部品のセットとして理解し、全体の犠牲で個々のコンポーネントを最適化することは自己打ち負かすことを認識することを意味します。変動についての知識は、共通原因と特殊原因の変動の違いを理解し、決定を下すときに1つを他と混同しないことを意味します。知識の理論は、経営上の決定が予測 — 何が起こるかについての仮説 — であり、それらの予測が単なるデータではなく、モデルを必要とすることを認識することを意味します。心理学は、何が人々を動機付けるのか、なぜ恐怖がパフォーマンスを低下させるのか、なぜ複雑な仕事に対して外因的インセンティブが本質的動機付けより良い結果をもたらすのかを理解することを意味します。

深い知識体系が重要であるのは、それが良いツールが悪い文脈で失敗する理由を説明しているからです。恐怖と内部競争で動作する組織に適用された統計的プロセス管理技術は、他の3つのコンポーネントの周りに構築された組織に適用された同じ技術と異なる結果をもたらします。デミングの主張は、あなたが4つすべてが必要であるということでした — 現在の経営実務に最も脅かされていない部分を選んで、残りが機能することを期待することはできません。

W. エドワーズ・デミングがあなたの職務ですること

CEOであれば、あなたのためのデミングの最初の質問は、あなたの組織的問題の何パーセントがシステム問題対人的問題であるかです。ほとんどの経営チームは、正直であれば、問題の大多数を個人に帰属させます：契約を失った営業代表、バグを出荷したエンジニア、明確に通信しなかったマネージャー。デミングのデータは、その比率が反転していることを示唆しています。あなたが個人的なパフォーマンスの問題に向けてあなたのリーダーシップのエネルギーの大部分を費やしているなら、あなたはおそらく間違ったことを解決しています。質問は、あなたのプロセス、あなたのインセンティブ構造、あなたの情報システムに何が組み込まれているのかということです。それは繰り返しそれらの個人的な失敗を生産しています。

COOであれば、PDSAサイクルはあなたの最も直接的なオペレーショナル・ツールです。プロセス変更を組織全体にロールアウトする前に、小規模なテストとして実行してください。開始する前に予測を書き留めてください — 具体的には、何が起こると予想していて、なぜですか。次に、結果を予測と比較してください。あなたの予測と起こったことの間のギャップが学習です。ほとんどのオペレーション組織は変更を実行してから、結果が許容できるかどうかを評価します。デミングのアプローチは、あなたのシステムについてのあなたの理解が正確であるかどうかを評価することです。これは異なる、より有用な質問です。

プロダクトリーダーであれば、サプライヤー関係の原則はベンダーとパートナー・エコシステムに直接適用されます。最も低いコストの更新サイクルでツール・ベンダー、データ・プロバイダー、または統合パートナーを完全に管理している場合、あなたはあなたの使用ケースの品質への投資を防止しています。デミングの主張は、より深いパートナーシップの少数 — あなたが品質データを共有し、問題を早期に通信し、多年生の関係にコミットする場所 — がより安いことが利用可能よりもより良い結果を生み出すということです。それはほとんどの調達プロセスの設計方法ではありませんが、最もあなたの核となるプロダクト信頼性に影響を与えるベンダー関係でテストする価値があります。

営業またはマーケティングにいるなら、9番目の項目 — 「部門間の障壁を打ち破る」 — は営業/マーケティング・ハンドオフに最も関連するデミング原則です。ここでの機能不全は構造的です：マーケティングはMQLを測定します；営業はクローズされた収益を測定します；どちらのチームも全体のパイプラインの品質で測定されていません。デミングはそれらの間のハンドオフを無視しながら各部門のローカル・メトリックを最適化することがシステムの破壊であると言うでしょう。共有メトリック — 滞在し拡大する顧客からの収益 — 実際に重要であり、両部門がそれに責任を負う必要があります。

Reworkを通じたデミングの適用

デミングの核となる洞察 — 94%の欠陥はシステム欠陥であるという洞察 — はリーダーが実際にシステムを見ることができるときにのみ実行可能になります。ほとんどの企業では、品質データはサイロに住んでいます：営業パイプラインの問題はCRMに座ります；ハンドオフの故障はSlackスレッドに隠れます；プロセスの回帰は四半期ごとのレトロだけで表面化します。その断片化はそれ自体、システム欠陥です。

Reworkはデミングの原則が必要とする相互チーム可視性を与えるために設計されています。CRM、リード管理、営業エンゲージメント、内部チャットが1つのオペレーションレイヤーを共有するとき、PDCAサイクルは実行可能になります：あなたはハンドオフについて予測を形成し、小規模なテストを実行し、実際のルーティングと応答データを研究し、逸話ではなく証拠に基づいて行動することができます。マネージャーは吹き出されたSLAの個人的な代表を非難するのをやめ、ルーティングルール、適格化テンプレート、または繰り返しその失敗を生産したクロス機能的な依存を修正し始めます。

それはデミングの動き — 繰り返される「人の問題」を解決可能なシステムの問題に戻す、共有データと共有説明責任が内部非難を置き換えています。

注目すべき引用と教室の外の教訓

「すべてのシステムは、それが得る結果を得るために完璧に設計されている。」このラインは、彼のセミナーと著述全体にさまざまな形で帰属するデミングは、彼の核となる主張の最も直接的な陳述です。あなたの組織が望まない結果を生産している場合 — 高い欠陥率、高い離職、遅いプロダクト・サイクル、貧しい顧客満足度 — 正しい診断質問は誰が責任があるかではありません。システム設計のあなたのシステム設計のあなたが確実にその結果を生産しているものです。

『危機からの脱出』から：「最善を尽くすだけでは不十分です；あなたは何をするかを知る必要があり、その後、最善を尽くしてください。」それは見た目よりも難しい陳述です。デミングは、努力と意図が十分ではないと言っています — あなたはシステムを理解することに基づいて、理論、予測が何が機能するかについて必要です。間違った理論に適用された懸命な仕事は確実な失敗を生産します。ほとんどの品質改善プログラムは、学習ではなく、努力に報酬を与えます。

彼はまた、彼のセミナー全体にさまざまな形で述べました。組織を実行するための最も重要な数字は不明で、不可知です。不満足な顧客のコスト。システムによってイライラされるため、去る良い従業員のコスト。ダウンタウンでトレーニングを削減する長期的なコスト。デミングは測定が重要だと言っていませんでした。彼は、簡単に定量化できるものに経営上の注意を制限することが、より重要でないことを最適化し、重要なものを無視することを保証していると言っていました。

このスタイルが壊れるところ

デミングの14項目は、繰り返可能で測定可能なプロセスを想定しています。製造はあなたにそれを与えます。ソフトウェア・プロダクト開発、クリエイティブサービス、初期段階の企業は、統計管理が意味のあるシグナルを生産するために十分な繰り返しを持っていません。3人のチームが新しいプロダクト・カテゴリを出荷する周りの管理図を構築することはできません。

彼の業績評価への敵対関係は分析的に正しいが、政治的には困難です。四半期ごとの収益ガイダンス、投資家の期待、株式補償計画を持つ公開企業は、新しい問題を創造することなく個人的なパフォーマンス評価を簡単に放棄することはできません。原則は健全です；ほとんどの実際の組織構造での実装は、デミングの著述が認めたより多くの適応を必要とします。

そして、彼の長いサプライヤー関係の原則は、成本削減が成功メトリックスである調達部門に直接実行されます。それを変更することは、通常、競争しているインセンティブを持つ機能全体で経営幹部調整を必要とします — これは皮肉なことに、彼の9番目の項目が予測するものです。

さらに学ぶ

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システム・リーダーシップに関連する読書については、アンディ・グローヴのリーダーシップスタイルとウェルナー・フォーゲルスのリーダーシップスタイルを参照してください。