デール・カーネギーのリーダーシップスタイル：3,000万人の人々がなぜ1936年のプレイブックに従い続けるのか

主要事実： デール・カーネギー（1888-1955）はアメリカの著者、講演者、モダンな公開話者と対人スキルトレーニングの先駆者でした。彼の1936年の書籍『人を動かす』は世界中で3,000万以上のコピーを販売し、絶版になったことはありません。彼は1912年にマンハッタンのYMCAの公開話者クラスとしてデール・カーネギートレーニングを設立しました。プログラムは今、86の国で操作します。ウォーレン・バフェットは有名に、彼の唯一の卒業証書として彼のオフィスの壁にデール・カーネギーコースの卒業証書を表示し、コースが彼の話し合いと指導する能力を変換したことを認めています。

権限なしの影響力教義（カーネギー原則）

カーネギー原則は、耐久的な影響力は要求されず獲得される—リーダーは、立場を主張または議論を獲得するのではなく、他の人々が本当に理解され、評価され、重要だと感じることにより行動を変える—と述べます。教義は単一の操作上の主張に休みます：誠実な外向きの注意は信頼にコンパウンドされ、信頼はマインドを変えるための唯一の信頼できるレバーです。それは、組織図を越えて任意の方向で機能するため、権限なしの影響力です。

デール・カーネギーはミズーリ州の農場で育ちました。彼はニューヨークで俳優としてそして失敗しました。何年も経つと、家賃をかろうじて一緒にスクレープしていました。1912年、壊れて仕事を探していて、彼はマンハッタンのYMCAが公開話者クラスを教えることをさせてくれと説得しました。彼はセッションあたり2ドルを請求しました。数ヶ月以内に、クラスはオーバーサブスクライブされました。彼は、実際に彼が得意だったことを見つけていました：人々が他の人々と接続する方法を教えること。

人を動かすは1936年に出ました。それは最初の3ヶ月で250,000部を売却しました。それはいま36の言語で3,000万部を売却し、絶版になったことはありません。デール・カーネギートレーニングは現在、86の国で操作します。

明白な質問はなぜです。本は、テレビの前に、プロの販売がまたはどのように組織的な心理学が現れました、懲罰的な分野として存在する前に書きました。しかし、コア洞察は老化していません：人々は決定を、彼らがどのように感じるかに基づいて行い、彼らがどのように感じるかは、大きく、あなたが彼らに彼ら自身についてどのように感じるかで決定されます。それは2026年のエンタープライズセールスコールと同じくらい1936年の会議室で真実です。それはまたカーネギーをZig Ziglarのような後の影響実践者から分離しています。彼はカーネギーの人々ファースト教義を取りました。特にセールスのためにそれを再構築したか、Chris Vossは、何十年も後で高ステーク交渉のために同じ原則を更新しました。

リーダーシップスタイルの分析

65対35の分割は、カーネギーが実際にどのように働いたかを反映しています。彼は主にビジョナリーではなく教師でした。彼の貢献は新しいビジネスモデルまたは技術の賭けではありませんでした。それは、9十年以上にわたって数百万人と繰り返される、個人がどのように通信するかを変えるための方法です。僕の寸法は二次的ではありません。それはコーチングが機能する理由です。あなたが本当に他の人が重要だと信じ、テクニックはないなら。

主要なリーダーシップ特性

デール・カーネギーを定義した3つのフレームワーク

1. 6つの方法は人々をあなたのようにするのが好きです

カーネギーの6つの社会的人気についての原則は、社会的なアドバイスではありません。彼らは信頼をすばやく構築するための操作チェックリストです。

6つ：他の人に本当に興味を持つようになる；笑う；人の名前は、その人、あらゆる言語で最もお気に入りの最も重要なサウンドだと覚えている；また良いリスナーになり、他の人に彼ら自身について話すことを励ます；他の人の関心の観点から話す；他の人を重要に感じさせ、心から行う。

6番目の原則の「心から」という言葉は荷重です。カーネギーはリストが操作ガイドとして読む可能性があることを理解していました。彼は、関心が本当である場合に限り、それのみが機能すると明確でした。あなたはこれらの原則をバッチプロセスすることはできません。あなたが気を散らすながら、彼らを適用することはできません。彼らは実際の注意が必要です。これはまさに彼らが実践では珍しい理由です。

オペレーターにとって、リストは直接翻訳します。セールスコールでは、あなたがもっと聞いてるより多く話していますか。パフォーマンスレビューでは、従業員の記載された目標または出力の評価について話していますか。会議室で、あなたはすでに知っていることを示すために設計されたか、質問を理解するために設計された質問をしていますか。カーネギーのフレームワークは、あなたの専門的な注意がどのくらい実際に外向きに向けられているか診断です。

ビジネスのペイオフはソフトではありません。リーダーは、より強い保持、彼らのチームからより良い情報を構築し、より速く取引を閉じます。彼らが好まれるためではなく、彼らが信頼しているほど彼らが正直に彼らであるため。Harvard Business Review's research on executive communicationは、フィードバックを求め、他の人にきいてもらったと感じるリーダーは彼らのチームから大幅に高い信頼スコアを獲得するシステムを表示します。

2. 議論なしに人々をあなたの方法を思考に勝つこと

カーネギーのセクションは、人々の心を変える場合、しばしば一致するガイドとして読まれます。それは実際に有効であるためのフレームワークです。

彼のコア議論：あなたは議論を勝つことはありません。あなたが誰かを論理的に敗北しても、あなたは彼らの自尊心を損傷し、損傷された自尊心は他の人を元のポジションに対してより献身的にします。さらに少ないではなく。目標は、正しいことではありません。それは行動を変えることであり、それらは同じものではありません。

フレームワークは4つの操作上の動きを持っています。まず、あなたができるならば、議論を完全に避けてください；他の人に彼ら自身の発見をさせてください。次に、あなたがあなたのものを提示する前に、彼らの見解に本当の敬意を示してください。第3に、あなたが実際に同意する彼らの議論の部分を見つけ、それを大声で述べてください。4番目に、あなたのカウンターを声明ではなく、質問として提示してください。

これはパッシブに聞こえます。それはではありません。実際にあなたが彼らを変更しようとする前に、他の人が彼らが信じていることを本当に理解する必要があるため、実際には議論より要求な技術です。ほとんどのリーダーはそれを遅いためにそのステップをスキップします。カーネギーの点は、短期的にスキップすることがより多くの時間を支払うということです。彼らの異議を決して聞いた人々の抵抗を管理するのに数ヶ月を費やしています。

CROの場合：このフレームワークは、3つのコールで閉じる交渉と6ヶ月の法的レビューをドラッグしているもの間の違いです。遅延が止まっている買い手は混乱していません。彼らは聞いたと感じません。

3. 他の人々を重要に感じさせるの原則

これはカーネギーの遺産の最も誤解されている部分です。

「他の人を重要に感じさせ、それを心から行う」サウンドプラットフォーム。しかし、カーネギーの議論はそれが現れるより鋭かったです。彼は、最も深い人間の渇望は感謝されたいという欲望だと信じていました（単に認識されたのではなく、本当に評価されました）。彼は、ほとんどの対人失敗を組織的設定でその渇望の体系的なアンダーデリバリーまでトレースしました。

リーダーシップの立場の誰かがあなたを本当に重要に感じさせた最後の時間を考えてください。結果のためにあなたを賞賛していないが、あなたの特定の視点、経験、判断が重要だと感じさせました。それは稀です。それがポイントです。不足が機会です。

リーダーのために、アプリケーションは空の賛賛を配当することではありません。それは、人々が彼らの貢献が見られると信じる組織条件を作成することです。これは特定のフィードバック（「良い仕事」ではなく、「あなたがそのクライアントプレゼンテーションを構造化する方法は、彼らがROIをどのように理解したかを変更し、ここにあります」を意味する）、決定が最終的である前に入力を求めることを意味します。そして、彼らが始まった人々に考える公開属性。

彼らの最高の才能が最も長く保持する傾向があるのは、上級リーダーが一貫して実践する会社です。それは補償問題ではありません。それは尊厳の問題であり、カーネギーは1936年にそれを理解していました。McKinseyの従業員経験研究によると、マネージャーによって評価されたと感じることは、従業員が多くのセグメントで補償を上回る場合、従業員が留まったり去ったりするかを理由として上位3つの理由の1つです。

デール・カーネギーはあなたの役割で何をするか

CEOなら、カーネギーはあなたのリーダーシップチームの会議で話すのに費やしている時間をどれだけ監査することをあなたに伝えます。ほとんどのCEOは、傲慢さのためではなく、彼らが最も文脈を持つ人であるため、彼らはそれを共有しなければならないと感じるため、話しすぎます。コストは、仕事に最も近い人からの正直な入力を得るのをやめることです。カーネギーの処方：30日間、あなたが既に知っていなかった答える質問より多くを求め、下書きを記録してください。

オペレーションをマネージしているCOOなら、カーネギーの影響フレームワークは、権限なしに一致を得るために直接適用可能です。あなたは多くの場合、人々が行動を変更したり、プロセスを採用したり、彼らの既存のコミットメントと競争するものを優先することをするように求めています。典型的なアプローチはビジネスケースを提示することです。カーネギーのアプローチは、他の人が実際に気にすることを最初に理解し、尋ねがそれにどのように接続するか示すことです。会話でそれはより長くかかり、結果で速くかかります。

プロダクトにいるなら、カーネギーの「他の人の関心の観点から話す」直接顧客発見にマッピングします。顧客面接での一般的な誤りは、仮説とともに到着し、検証するために設計された質問をすることです。カーネギーのフレームワークはあなたを、顧客の視点について本当に好奇心旺盛に到着するのを押し、彼らの問題について最初に彼らのソリューションに言及する前に問題について尋ねることを意味します。あなたは異なるものを学びます。通常より有用なもの。

セールスまたはマーケティングにいるなら、カーネギーの原則と戦術の区別は、このプロフィールで最も価値のあることです。戦術は劣化します。2019年のコールドメールで何が機能したか、2026年では機能しません。原則は劣化しません。買い手の問題、実際のリスニング、製品機能ではなく彼らのビジネス成果の観点から話すこと：それらはあらゆるチャネル、あらゆる時代、あらゆる買い手のタイプで機能します。あなたが次のトレンドの周りではなく、原則の周りにあなたのチームのスキルを構築すると、あなたはより頻繁に訓練され、他の誰かに「買い手は誰かと一緒に行きました」にもっと取引を失います。

モダンB2B Revenue Stackの内側のカーネギーのプレイブック

カーネギーの人々ファースト教義は、モダンB2Bチームが如何に勝つかをクリーンに地図化しています。買い手は現在、週に自動化されたアウトリーチの多くを遭遇し、1936年の見通しが人生で見た。不足がフリップした：戦術は安い、関係資本は珍しい。あらゆるインタラクションを長期の信頼アカウントへの預金として扱うチーム—名前を覚える、以前の会話を参照して、買い手が通過で言及したことに従うこと—更高い音量であるがものを不備な動きを実行するよりもチーム。問題は、大規模での記憶です。リップなし、200個のアクティブな関係の文脈を保つことはできません。

そこがReworkのびがカーネギー楽器になっています。ディルステージだけでなく、人間の詳細を追跡することはできません—顧客の記載された目標、彼らの内部チャンピオン、買い手が最後の呼び出しで述べたコメント—代表が次のタッチで既に買い手が気にすることを理解するまでのショー。AE、CSM、およびサポートをしているときは、それはシェアのノートと組み合わせられます。それは「他の人を重要に感じさせ、それを心から行う」個人的な美徳から回す会社レベルの能力に。原則はヒトのままです。システムはメモリーを運びます。

注目すべき引用と教室の外の教訓

「あなたは他の人に関心を持つようになることで、2ヶ月で2ヶ月で2ヶ月で2ヶ月で友人をもっと作成でき、他の人がいる2年間では誰かに関心を持つようになることを試みることができ、他の人でき。」

この見積もりは、時々、カーネギーがネイーブなように聞こえるようにするために見積られています。しかし、それは慎重に読みます。彼は、好みやすいことを言っていません。彼は、関心の方向が重要だと言っています。外向きの関心化合物。内向き利益ではありません。この実用版：最高のネットワーカーは部屋で最もカリスマ的な人ではありません。彼らは他の人が理解されたと感じて去る人です。

「批評は、人を防御的に置き、通常彼らが彼ら自身を正当化するために彼らを作成するため、無駄です。」

それはあらゆるパフォーマンス管理トレーニングにあるべきです。カーネギーの点は批評であり、判断として配信されることは、変更を作成するのではなく防衛性を生成します。代替案はサイレンスではありません。同じ観察をフレーミングするが、発見または招待として。「提案が価格セクション なし出ていることに気づきました—あなたが起きたことについてお話しください」「あなたが価格を再び忘れた」とは異なります。

「人の名前はその人、あらゆる言語で最も甘くて最も重要なサウンドであることを覚えてください。」

それはトリビアルなように聞こえます。それはではありません。誰かの名前を正しく取得し、意図的に使用することは、あなたが注意を払ったことをシグナリングします。高ステーク文脈（最初のクライアント会議、採用された削除、難しい会話）では、そのシグナルはほとんどのリーダーが考えるよりも重要です。

カーネギーの個人的な話も教訓を持ってきます。彼は農業に失敗し、俳優として失敗し、大学を完成することに失敗しました。Brian Tracyは後で、同じ基本的な信念に基づいて、懲罰的な自己開発を構築した全体的な目標設定の方法論を構築し、自然な才能は結果を決定しません。Peter Druckerは、同じ管理時代に作業するため、リーダーシップの義務についての補完的な結論に到達しました。彼らを簡単に指示するのではなく、人々を開発するための人々です。彼の成功は、認証情報またはアドバンテージの上に構築されませんでした。それは、人々が注意に応答する方法について何か特定を通知し、その後、その観察の周りに方法論を構築し、彼の人生の残りのために他の人にそれを教えることで構築されました。レッスンは「失敗は大丈夫です」ではありません。その特定の観察とシステムティーチングは耐久的なレバレッジを作成します。

このスタイルが壊れる場所

カーネギーのフレームワークは1930年代に開発され、その時代の仮定を運びます。主にクラス、性別、アメリカンビジネス文化の文脈の周り。現在の標準による言語の一部は、古い日付または傲慢なまたは傲慢として読みます。

しかし、より操作的な制限はスケーリングです。カーネギーの原則は本当の注意が必要であり、本当な注意は、バッチが上手くいきません。8人のチームを実行するリーダーはカーネギーのフレームワークを実際の忠実性で実践できます。8,000人の会社を実行するCEOは、個人的な帯幅を必要とせずに、基本的な効果を配信する構造的な代替（管理システム、フィードバックプロセス、認識プログラム）が必要です。原則は有効なままです。配信メカニズムが変更する必要があります。

また正当な批評は、何人かの練習がカーネギーのフレームワークを、彼が明示的に要求した真正性のないテクニックを、操作ガイドとして誤用するということです。それが起こると、アプローチが失敗し、それが受け取った皮肉を獲得します。カーネギーは大規模であなたが真正性を偽ることはできないと正しいです。しかし、人々は試みます。

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