アラン・ムラーリーのリーダーシップスタイル：One FordとWorking Together手法
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主要事実： アラン・ムラーリー（1945年8月4日生まれ）は、2006年9月5日から2014年7月1日までフォード・モーター・カンパニーの社長兼CEOを務めました。就任のわずか数か月後に、フォードは2006年通期で127億ドルの純損失を計上しました。これは103年の歴史で最悪の数字です。彼はボーイングで37年を過ごし、1992年に777プログラムのバイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーとなり、2001年から2006年までボーイング・コマーシャル・エアプレーンズの社長兼CEOを務めた人物です。フォードに着任して数か月のうちに、彼は235億ドルの流動性を調達しました。そのうち185億ドルは、フォードの国内資産のほぼすべてを担保に差し出した優先担保付き債務とクレジットファシリティで、50億ドルは無担保の転換社債でした。フォードはこの資金をOne Fordによる再建の原資としました。具体的には、アストンマーティンの売却（2007年）、ジャガーとランドローバーの売却（2008年）、ボルボの売却（2010年）、そしてマーキュリーの廃止（2011年）です。2008年から2009年の金融危機では、GMとクライスラーが政府主導の破産手続きに追い込まれましたが、フォードは連邦政府のTARP資金を受け取らず、2009年には2005年以来初めての通期黒字となる27億ドルを計上しました。ムラーリーはその後、2014年7月にGoogleの取締役会に加わり、2015年の組織再編でAlphabetの取締役会に移り、2022年に再任候補に立たずに退任するまで務めました。現在もCarbonの取締役とメイヨー・クリニックの評議員を務めています。
Working Togetherというオペレーティングシステム
Working Togetherは、地域ごとに競い合う縄張りではなく、1つの共通計画に沿って大規模なマトリクス型組織を動かすための、ムラーリーのオペレーティングシステムです。この仕組みは3つの要素で成り立っています。1つ目は、期待される行動を1つにまとめた基準です。2つ目は、毎週開かれるBusiness Plan Review（BPR）で、すべての上級リーダーが同じ指標で報告し、各項目を緑（計画どおり）、黄（課題はあるが解決策は特定済み）、赤（課題があり解決策がまだない）で色分けします。3つ目は、ムラーリーが「gems（宝石）」と呼んだ赤の項目を、個々のリーダーが隠す失敗ではなく、チームが一緒に解決する問題へと変えるガバナンスのリズムです。このシステムは、リーダーが最初の赤いスライドを罰するのではなく、目に見える形で評価して初めて機能します。新しい形式が始まって数週間、会社が数十億ドルの出血を続けているにもかかわらず、フォードのスライドはすべて緑のままでした。そこでフォード・アメリカ部門の社長マーク・フィールズが、新型エッジの発売を遅らせていたサスペンションの問題について赤の状況を示しました。彼は解雇されると覚悟していました。ムラーリーは代わりに拍手を送りました。この一瞬こそが、フォードの幹部たちが会議室で真実を語り始めた理由です。
ムラーリーはカンザス州ローレンスで育ち、カンザス大学で航空宇宙工学の学位を取得し、1969年にエンジニアとしてボーイングに入社しました。その後の20年間は民間航空機のプログラムに携わり、757と767のコックピット設計も担当しました。1992年には、デジタル設計ツールとフライ・バイ・ワイヤ制御を同社の民間機に初めて導入した、まったく新しい777プログラムのバイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーに任命されました。その後も昇進を続け、1994年にエンジニアリング担当シニアバイスプレジデント、1998年にボーイング・コマーシャル・エアプレーンズの社長、2001年から2006年にフォードへ移るまで同部門の社長兼CEOを務めました。
その年の夏、ビル・フォード・ジュニアがムラーリーを招いた理由は、デトロイトの多くの関係者を驚かせるものでした。ムラーリーは、車を設計したことも、製造したことも、販売したこともなかったのです。フォードの取締役会は、本当の問題はエンジニアリング人材ではなく、機能別・地域別に分断された文化にあると考えていました。その文化のせいで、8つのグローバルブランドと数十のプラットフォームが、1つの計画に沿って動くのではなく、同じ資本を奪い合っていたのです。ムラーリーは2006年9月5日に、ヘンリー・フォードが1世紀前に築いた会社で職務を開始しました。4か月後、フォードは通期で127億ドルの純損失を発表しました。同社史上最悪の数字です。
この損失が公になる前に、ムラーリーはすでに、フォードが政府の救済なしに次の2年を生き延びるための手を打っていました。信用市場がまだ開いているうちに、会社のほぼ全体を担保に入れて資金を調達したのです（詳細と、一部の取締役がためらった理由は後述します）。
その資金とBPRの規律が、One Fordを支えました。One Fordとは、全員をグローバルな1つのチームとしてまとめ、地域ごとではなく共有の車両プラットフォームでフォードの規模を活かし、人々が本当に求める車だけを作り、会社の将来を担保に借り入れずに計画の資金を賄うという戦略です。これは産業規模で適用されたターンアラウンドリーダーシップの教科書的な事例であり、フォードが高級車のコングロマリットと大衆車メーカーを同時に運営することはできないと認めることが必要でした。2009年までに、その資金、プラットフォームの統合、大幅なコスト削減が相まって、27億ドルの純利益を計上しました。2005年以来初の通期黒字であり、GMとクライスラーを再編した破産手続きを経ずに達成したものです。
リーダーシップスタイルの分析
| スタイル | 割合 | どのように現れたか |
|---|---|---|
| システム構築者 | 50% | ムラーリーは、ボーイングのエンジニアリング文化からBusiness Plan Reviewをそのまま持ち込みました。フォードは、政治と地域ごとの縄張りで動いてきた業界の一員でした。すべてのリーダーが同じ日に同じ指標で報告したため、問題が事業部門独自の報告体系の中に隠れることはできなくなりました。彼は、見えないものは管理できないというエンジニアの前提に立って、フォードのガバナンスのリズムを築きました。 |
| 人を最優先する姿勢 | 30% | 赤の報告は告白ではなく贈り物だというムラーリーの主張が機能したのは、彼がそれを言い続けたからです。彼は8年間、業績が良い四半期も最悪の四半期も、同じ週次のリズムと同じ対応（本人に感謝し、そのうえで一緒に解決する）を貫きました。自分の縄張りを守ることでキャリアを築いてきた幹部たちが、同僚に助けを求め始めました。CEO自身が毎週、それを自ら示していたからです。 |
| 決断力のある単純化 | 20% | ムラーリーは、フォードが本当にうまく運営できる範囲まで会社を絞り込みました。8つのグローバルブランドは、フォードとリンカーンの2つになりました。数十の地域別プラットフォームは、少数のグローバルプラットフォームになりました。誰も失敗とは言い出せなかった高級車コングロマリット戦略は、4件のわかりやすい事業売却になりました。カリスマ性は必要ありませんでした。必要だったのは、フォードの歴史にとって感情的に大切でありながら、将来にとっては財務的に誤っている事業に「ノー」と言うことだけでした。 |
50/30/20という配分が重要なのは、納得のないシステムは官僚主義になり、システムのない納得は圧力のもとで消えてしまう善意にすぎないからです。ブランド売却やプラットフォーム統合といったムラーリーの単純化の判断が素早く下せたのは、BPRがそれぞれの判断を自明にする数字をすでに浮かび上がらせていたからです。システムが問題を見つけ、人を最優先する文化がその問題を正直に表面化させ、単純化への意思が、明確になった問題を何年もの検討ではなく実際の意思決定に変えました。
主要なリーダーシップ特性
ムラーリーは、正直な報告と冷静な対応、1つの共有計画、そして単純化への意思を組み合わせることで、透明性を実際に役立つものにしました。
| 特性 | 評価 | 実践におけるその意味 |
|---|---|---|
| 徹底した透明性 | 卓越 | BPRの色分けは、赤を報告しても職を失わない場合にのみ機能します。ムラーリーはこの形式が始まった最初の数週間に、マーク・フィールズの件でそれを証明しました。数回の会議のうちに、何年もすべて緑だったスライドが、正直な色の混在に変わりました。数十億ドルを失っている会社ではありえない状態でした。問題を隠すほうが認めるよりも危険だと、会議室が学んだからです。 |
| 存亡の危機での冷静さ | 卓越 | ムラーリーは、国内3社のうち2社が生き残るために政府主導の破産を必要とした1年間、週次のリズムも公のメッセージも変えずにフォードを率いました。彼は3週間のうちに2度、敵対的な議会で証言し、自家用ジェットへの批判に正面から答えるため、2度目の公聴会にはハイブリッド車で乗りつけました。そして従業員には一貫して同じことを伝えました。フォードには計画があり、その週の状況が悪くなっても計画は変わらないということです。 |
| 揺るぎない集中 | 非常に高い | 「One Ford、One Team、One Plan、One Goal」は、広告代理店が彼のために書いたスローガンではありませんでした。ムラーリーは8年間、ほぼすべての公の場でこれを繰り返し、持ち込まれるあらゆる戦略判断の文字どおりの試金石として使いました。それは、1つのフォードのためになるのか、それとも会社全体を犠牲にして1つの部門のためになるのか、という問いです。10年前なら考えられなかったブランド売却も、この1つの問いで測れば、わかりやすい判断になりました。 |
| 規律としての楽観主義 | 非常に高い | ムラーリーは、自信と現実否認のあいだにはっきりと線を引きました。彼は従業員に、データは悪いと伝えると同時に、フォードには機能する計画があると強調しました。この組み合わせが素朴ではなく信頼できるものに映ったのは、計画が毎週BPRの中で目に見えていたからです。従業員は赤が黄に変わる様子をリアルタイムで見ることができ、その楽観主義はスローガンではなく見通しになりました。 |
| 聖域を手放す覚悟 | 高い | アストンマーティン、ジャガー、ランドローバー、ボルボは、ムラーリーが売却した時点で不振の事業ではありませんでした。いくつかは利益を上げており、名声もありました。それでも彼が売却したのは、One Fordのプラットフォーム共有の考え方に合わず、中核の車種が必要とする資本と注意を消費していたからです。すでに赤字の事業を切るよりも難しい判断です。決断を迫る明白な危機がないからです。 |
アラン・ムラーリーをリーダーとして定義した3つの決断
ムラーリーの再建上の判断は、早期の資金調達、戦略的な選択肢の確保、そしてOne Fordの資金を生み出せる絞り込まれた事業ポートフォリオを組み合わせたものでした。
1. 危機が来る前にほぼすべてを担保に入れる（2006年）
フォードの取締役会がムラーリーを招いたのは、壊れた経営文化を直すためであり、斬新な資金調達戦略を実行させるためではありませんでした。しかし、CEOとしての彼の最初の大きな動きは財務面でした。着任して数か月のうちに、2006年の損失の深刻さが公になる前に、彼は185億ドルの優先担保付きタームローンとリボルビング・クレジットを手配しました。担保は、フォードが保有する国内のほぼすべての工場、特許、不動産に設定された先取特権と、ボルボを含む子会社の株式でした。さらに50億ドルの無担保転換社債を組み合わせ、合計235億ドルの新たな流動性を確保しました。一部の取締役は、これほど多額の自主的なレバレッジを、フォードが誰も気づいていないほど悪い状態にある証拠と市場が受け取ることを懸念しました。
ムラーリーの見立ては、窮地とは正反対でした。信用市場は急速に閉じ、ゆっくりとしか再開しません。資金が必要になってから動く会社は、たいていどんな条件でも調達できません。彼はフォードがまだ資金にアクセスできるうちに現金を調達し、その大半を非常用の備蓄ではなく、One Fordが必要としたプラットフォーム統合と工場の再整備のための運転資金として使いました。2年後、GMとクライスラーが資金を使い果たして政府主導の破産を必要としたとき、フォードはすでに自社の再建に自社の資金を投じており、競合のどちらも持たない信用枠を手にしていました。
今日の経営者にとっての教訓は「借金をせよ」ではありません。資金が必要になってからではなく、まだ必要でないうちに調達せよ、ということです。数字がまだ健全に見えるうちに、そのような信用枠に相当するものを確保してください。景気後退に入って数か月が経ち、どの貸し手の目にも切羽詰まっていることが明らかになってからでは遅いのです。
2. デトロイトへの公的支援を拒み、議会にはより小さな要請をする（2008年）
2008年11月までに、GMとクライスラーは運転資金が数週間で尽きる状況にあり、両社のCEOはそのことを議会に伝えました。11月18日、同じテーブルに座ったムラーリーは、意味のある違いを口にしました。フォードには短期の流動性危機はなく、緊急資金も求めていない、引き出さずに済むことを願う待機型のクレジットラインへのアクセスを望んでいる、というものです。それでも最初の公聴会は、3人の経営者全員にとって不評に終わりました。全員が自家用の企業ジェットでワシントンに乗りつけたことが、彼らが実際に述べたことよりも大きく報じられたのです。
ムラーリーのチームは、見た目の問題を素早く修正しました。12月4日の再公聴会に向け、彼はフォード自身のハイブリッド車で、ディアボーンからワシントンまで約520マイルを運転しました。GMとクライスラーのCEOもそれぞれ自社の車で同じことをし、フォードは社有ジェットを売却しました。実質のほうが見た目よりも重要でした。2006年の信用枠とOne Fordのコスト削減によって、フォードは、ライバル2社が避けられなかった事態を避けるのに十分な余力をすでに得ていたのです。フォードはTARP資金を一切受け取りませんでした。一方で、2008年と2009年には連邦準備制度のコマーシャルペーパー・ファシリティを別に利用し、のちには、燃費の良い車を製造するための工場再整備を目的とした59億ドルのエネルギー省ローンも成立させました。これらは、GMとクライスラーが受けた自動車メーカー救済とは条件の異なるプログラムです。
教訓はこうです。競合が救済を求めているとき、より小さな要請、あるいは何も求めないことができるのは、その場で最も信頼できる立場です。ただし、その小さな要請を願望ではなく事実にするための仕事を、何年も前に済ませていた場合に限ります。
3. One Fordの資金のため、アストンマーティン、ジャガー、ランドローバー、ボルボを売却する（2007年から2010年）
1990年代後半の買収によって築かれたフォードのプレミア・オートモーティブ・グループは、紙の上では見栄えのするポートフォリオをフォードにもたらしました。大衆車ブランドに加えて、欧州の高級車・高性能車ブランドを複数抱えていたのです。しかしそれは同時に、複数の独立したエンジニアリング組織が、工具とプラットフォームへの投資をめぐってフォード本体の資本予算と競合することも意味していました。F-150やフォーカスとプラットフォームを共有することのない車両にエンジニアリングの時間が使われ続ける限り、この構造はOne Fordのプラットフォーム共有の考え方と両立できませんでした。
ムラーリーは2007年にアストンマーティンを民間の投資グループに売却し、続いて2008年6月に完了した取引でジャガーとランドローバーをインドのタタ・モーターズに23億ドルで売却しました。2010年にはボルボを中国の吉利控股集団に18億ドルで売却し、2011年までにマーキュリーブランドを終了させました。どの売却にも、そのブランドは中核の車種にない格式や輸出量をもたらすと主張する擁護者がフォード社内にいました。ムラーリーの答えは一貫していました。利益として返ってくる以上にエンジニアリングの注意を消費する格式は、資産ではなく補助金であり、フォードは1つの自動車会社を立て直しながら4つの自動車会社に補助金を出す余裕はない、というものでした。
ここから得られる教訓は「周辺事業を売れ」ではありません。本物の再建には、自分のポートフォリオのどの部分が収益ではなくプライドのために維持されているかを見極め、それが実際に消費している資本と注意に照らして正直に検証する必要がある、ということです。
アラン・ムラーリーならあなたの役割で何をするか
CEOとして、どの部門も問題なさそうな数字を報告しているのに会社全体では赤字が出ている会社を率いているなら、解決策は新しいダッシュボードではなく、最初の正直な赤を報告しやすくすることです。ムラーリーの方法は、形式の決まった週次会議と、同僚の前で問題を最初に認めた人への、本人による目に見える形の評価でした。あなたのBPRに相当するものがどんな形であれ、悪い知らせを持ってきた最初の人に感謝し、誰の責任かを問わない場合にのみ機能します。
COOまたはオペレーションリーダーとして、One Fordの背景にあるプラットフォーム統合の論理は、販売量が正当化する以上のバリエーションやツールを抱えているあらゆるオペレーションに当てはまります。ムラーリーの試金石は、これは私たちがすでに作っているものとプラットフォームを共有しているのか、それとも単に大切に感じられるだけなのか、という問いです。あらゆるオペレーションレビューに使える有用なフィルターです。
プロダクトリーダーとして、アストンマーティン、ジャガー、ランドローバー、ボルボの売却は格好のケーススタディです。これらのブランドはどれも、プロダクトとして本物の価値がありました。それ自体の基準では、どれも失敗していませんでした。それでもムラーリーが切ったのは、親会社のプラットフォームの経済性を共有しない優れたプロダクトは、それを支える事業の足かせであることに変わりないからです。ロードマップに、見返りに比べて不釣り合いなほど多くのエンジニアリング時間を消費する、愛着のあるラインがあるなら、ムラーリーのテストは、今日ゼロから始めるとしてもそこに投資するかどうか、です。
営業またはマーケティングのリーダーとして、教訓があるのは売却ではなく色分けです。ムラーリーのシステムが機能したのは、状況報告が物語ではなく、毎週計画と照らし合わせて確認される数字だったからです。予測が楽観的な形容詞で動いていて、担当者や地域をまたいで比較できる状況指標がないなら、あるのは可視性ではなく、全員が暗黙のうちに語ることにした物語です。
注目すべき名言と役員室の外での教訓
「秘密は管理できない」。ムラーリーはこの言葉を頻繁に使い、文字どおりの意味で語りました。問題があることを知らないリーダーは、それを解決するためのリソースを1つも割り当てられません。BPRの仕組みが存在するのは、隠された問題は小さいままではいないからです。部屋の全員が緑を示し続けている間に、暗闇の中で問題は膨らんでいきます。
リーン・エンタープライズ・インスティテュートに色分けについて説明した際、ムラーリーは、その狙いはすべてのリーダーが1回の会議で「計画どおりのもの、起こりうる課題、回避策が必要なもの、そしておそらく計画のない課題」を、行間を読む必要なく把握できるようにすることだと述べました。
マーク・フィールズの話は、ムラーリーが最もよく語る逸話です。システムが機能したか否かの分岐点となった瞬間だからです。新しいBPR形式が始まって数週間、数十億ドルを失っているにもかかわらず、フォードはすべての指標を緑と報告し続けていました。そこでフィールズが、エッジの発売を遅らせていたサスペンションの問題について赤のスライドを示し、激怒されると覚悟していました。ムラーリーは代わりに拍手しました。翌週、スライドは初めて本物の色の混在に変わりました。最初に真実を語った人に実際に何が起きたかを、会議室が学んだからです。
このスタイルが機能しなくなる場面
Working Togetherのシステムは、悪い知らせを決して罰しないリーダーに全面的に依存しています。これは聞こえるよりも難しい基準です。多くの経営者は、最初の赤いスライドが個人的に恥ずかしい問題や誰かの落ち度を明らかにするまでは、自分は透明性を評価していると信じています。そしてその時点で、責任を追及する本能が再び頭をもたげます。その規律なしに赤・黄・緑のボードを運用すれば、すぐに茶番になります。どの赤が罰せられるのかを人々は四半期のうちに学び、色分けが本来意味するはずのものとは無関係に、ボードは緑一色の壁に戻ります。
このモデルはまた、リーダーに十分な実務上の信用があり、自分の部門の利益よりも1つの共有計画を信じるよう全員に求められることも前提としています。これは、ムラーリーがフォードでそうだったように危機のさなかに招かれた外部の人間にとっては比較的容易ですが、部門が独立して動いていた時代を覚えている同僚を率いる社内の後継者にとっては難しくなります。フォードの後継のリーダーシップはBPRの構造を維持しましたが、2006年に会議室がそれを信頼した心理的条件を完全には再現できませんでした。これは、システムが形としては残っても、それを機能させた正直さが失われるときに必ず現れるギャップです。GMのメアリー・バーラは数年後、似た目標に別の道筋で到達しました。デトロイトの再建という課題には、機能する答えが1つではないことの証です。
One Fordのプラットフォーム統合は、2006年のフォードの財務状況には確かに正しいものでしたが、行き過ぎれば現実のコストも伴います。プラットフォームを共有すれば妥協も共有することになり、コンパクトカーから大型トラックまでを少ない基盤アーキテクチャで売る会社は、どこでもそこそこ良いがどこでも傑出しない製品を時折つくってしまいます。会社を破産から救う単純化が、10年後に市場を制する単純化であるとは限りません。これは、単純化を正当化した危機が過ぎ去ったあと、ジャック・ウェルチ流の経営者なら誰もが最終的に直面する緊張です。
アラン・ムラーリーのリーダーシップについてのよくある質問
アラン・ムラーリーとは誰ですか。
アラン・ムラーリーは、2006年9月から2014年7月までフォード・モーター・カンパニーの社長兼CEOを務めたアメリカ人のエンジニア兼経営者で、政府の救済なしに「One Ford」の再建を主導しました。フォードに来る前はボーイングで37年を過ごし、777プログラムを率い、のちにボーイング・コマーシャル・エアプレーンズを運営しました。
フォードはGMやクライスラーのように救済資金を受け取りましたか。
いいえ。フォードは、GMとクライスラーが2009年の政府主導の破産で利用した連邦不良資産救済プログラム（TARP）の資金を受け取っていません。フォードは2008年と2009年に連邦準備制度のコマーシャルペーパー・ファシリティを利用し、のちに燃費の良い車を製造する工場再整備のためのエネルギー省ローンも成立させましたが、これらは自動車メーカー救済とは別のプログラムです。
「Working Together」経営システムとは何ですか。
Working Togetherは、毎週のBusiness Plan Reviewを軸としたムラーリーのオペレーティングシステムです。すべての上級リーダーが同じ指標で報告し、緑（計画どおり）、黄（解決策が特定された課題）、赤（まだ解決策のない課題）に色分けします。リーダーが正直な赤の報告を罰するのではなく評価することが前提であり、ムラーリーはフォードでの最初の数週間から自らそれを実践しました。
アラン・ムラーリーのもとでフォードはどのブランドを売却しましたか。
フォードは2007年にアストンマーティンを民間の投資グループに売却し、2008年6月に完了した取引でジャガーとランドローバーをタタ・モーターズに23億ドルで売却し、2010年にボルボを中国の吉利に18億ドルで売却し、2011年までにマーキュリーを廃止しました。これらの売却がOne Fordのプラットフォーム統合戦略の資金となり、フォードのエンジニアリングと資本予算を奪い合うブランドの数を減らしました。
「One Ford」計画とは何でしたか。
One Fordは、4つの原則に基づくムラーリーの戦略でした。フォードのグローバル事業を1つのチームとして統合すること、地域別の設計ではなく共有の車両プラットフォームを使うこと、顧客が本当に求める車を作ること、会社の将来を担保に借り入れるのではなく責任を持って計画の資金を賄うことです。これは、地域の事業部門と複数の高級ブランドがかなりの独立性をもって運営されていた構造に取って代わりました。
アラン・ムラーリーは今もAlphabetの取締役ですか。
いいえ。ムラーリーはフォード退任の直後の2014年7月にGoogleの取締役会に加わり、AlphabetをGoogleの上位に置く2015年の組織再編を経て、2022年に再任候補に立たずに退任するまで務めました。現在は3DプリンティングのCarbonの取締役とメイヨー・クリニックの評議員を務めています。
関連プロフィールもあわせてご覧ください。インテルのアンディ・グローブは、ムラーリーのBusiness Plan Reviewに劣らず厳格な計測システムを築いた、エンジニア出身のオペレーター型CEOです。トヨタの豊田章男は、ムラーリーが否認よりも透明性を選んだのと同じように、広報よりも個人としての説明責任を選んだ、同時代の自動車業界の危機対応リーダーです。Googleのエリック・シュミットは、13年前の2001年に会長として、別の種類の「大人の監督役」として同じ創業者主導の会社に招かれた外部のオペレーターです。フランク・スルートマンは、ムラーリーの人を最優先するシステムとは対照的な、合意形成にはるかに頼らない再建スタイルであり、比較する価値があります。
