3つの順序立てられたコミットメントの上に構築されたファウンダー・オペレーティングシステム—顧客第1、従業員第2、株主第3—ここで確信とストーリーテリング資本ギャップを補い、隣接の問題（信頼、支払い、ロジスティクス）は社内で解決されます。それを待つのではなく。モデルは信念駆動の採用と生態系の構築を通じて複合し、政治的および規制上のリスクが任務の名の下で軽量になるときに壊れます。

ほとんどのリーダーシップ・プロフィール、拒否数をスキップします。ジャック・マーのは知る価値があります。彼は大学入試試験に2回失敗しました。KFC が彼の街で開き、24人の応募者の23人を採用したとき、彼は彼らが彼を除外した1人でした。彼はハーバードに10回申し込み、毎回却下されました。彼の15ドル/月の英語教師給与は確信のために多くを支払いませんでした。しかし、彼はそれをいずれかの方法で持っていました。

1999年、ジャック・マーは杭州アパートに17人を集め、彼らに考えを売った：中国の小企業はグローバルな購入者へのアクセスを獲得しました。その声がアリババになりました。2014年までに、そのIPO は NYSE 上の250億ドルを調達しました—その時点で歴史で最大。グループは最終的に500億ドル以上のピーク評価に達しました。e コマース・パラレル・トゥ・Jeff Bezos ガレージから Amazon をスケーリングは直接です—両方は小売人と予算買い手を制度的な関心より無情に優先順位付けすることによってグローバルなマーケットプレイス帝国を構築しました。

その後、2020年10月、マーは束サミットで1つのスピーチを提供して、中国の国営銀行システムを批評しました。Ant Group の370億ドルの IPO—これまで計画されていた最大の3日前—規制当局はそれを引き出しました。マーは大体2年間ラージリーに公開ビューから消えました。そのアーク—却下された英語教師から規制逃亡者まで—実際のケーススタディです。

リーダーシップスタイルの分析

スタイル	ウェイト	どのように現れたか
カリスマ的福音伝道者	60%	マーは資本ではなく信念を通じてアリババを構築しました。彼は物語だけでエンジニア、パートナー、初期の買い手を採用しました。彼の公開スピーチは給与が持つことができなかった才能を引き付けました。彼は大きな機関に対する小企業所有者のチャンピオンとして自分を配置しました—そしてそのアイデンティティを固執させました。
スクラップオペレーター	40%	eBay が2003年に中国に入ったとき、マーは予算に一致しませんでした。彼は Taobao リストを無料にして、買い手のリスクを削除した Alipay をエスクローサービスとして導入しました。彼は eBay が触らないだろう顧客の問題を解決することによって、より良く資金提供された競争相手を回避しました。2007年までに、eBay は実質的に中国を終了していました。

60対40の分割はなぜアリババが勝ったかを説明しています。カリスマはドアを開け、信奉者を引き付けました。オペレーター本能は大きな競争相手がより多くのお金で来たときに会社を活かし続けました。マーは主にシステムを通じてリードしませんでした—彼はストーリーを通じてリードし、その後、そのストーリーをスマートな製品決定でバックアップしました。

主要なリーダーシップ特性

特性	評価	実践においてそれが意味すること
ストーリーテリングと才能磁性	例外的	マーはスケプティックの部屋を信じさせることができました。彼は工学的背景、設計感性、または制度的信頼を持っていませんでした。彼が持っていたのは、中国のコマースがいかに成長できるかについてのビジョン、そして他人に見てさせる能力でした。それは17人が彼らの仕事をやめて、アパートで彼に参加した理由です。
生態系思考	非常に高い	マーは製品で考えません。彼は相互接続されたシステムを構築しました：マーケットプレイスは支払いが必要でした。だから彼は Alipay を構築しました。支払いはクレジット・スコアリングが必要でした。だから彼はそれも構築しました。ロジスティクスはコーディネーションが必要でした。だから彼は Cainiao を構築しました。生態系のすべてのギャップは新しいビジネス・ユニットになりました。
競争相手フォーカスより顧客執着	高い	「顧客第1、従業員第2、株主第3」は単なる引用ではありませんでした。運営命令でした。株主が彼をより迅速に現金化するよう強制したとき、彼はこの階級制を指摘しました。規制当局が Alipay の顧客ベースへのデータアクセスを望んでいたとき、彼は後ろに押しました—彼はできませんでした。
政治的リスク盲点	中程度	マーの最大の戦略的な失敗はすべて、CCP がプライベート金融パワーをどのように見ているかを過度に計算することについてトレースバックします。2020年の束サミット・スピーチ、Ant Group IPO プラン、Alipay のスケール—これらのどれも重大な政治的リスク・レンズを通じて処理されませんでした。

ジャック・マーをリーダーとして定義した3つの決定

1. 2000年ドット・コムクラッシュ中の投資家より顧客を選ぶこと

ドット・コム・バブルが破裂したとき、アリババのほとんどの競争相手は収益を保存するために有料リストにシフトしました。マーはプラットフォームを無料で保ちました。投資家は反論しました。論理は紙の上で簡単でした：生き残るためには収益が必要です。

マーが線を保持しました。彼は、より良く資金提供された競争相手を倒すための唯一の方法は、より多くのユーザーより速くを蓄積することであり、人々が怖いときに彼らに請求することでそれをしません。その決定は短期的な収益を費用しましたが、市場が安定したら、ユーザーベースを非常に高い率で複合しました。

今日のあなたのために：ダウンタイム中に最も難しいことは、その代わりに価値を作成する代わりに顧客から価値を抽出するプレッシャーに抵抗しています。2008年と2020年から最も強く出た指導者は、他人が引き締められている間、顧客価値を倍にしていた指導者でした。マーは2000年にそれを理解しました。Indra Nooyi はパナシコで同様の緊張を管理しました—ほとんどのオペレーターが直面しない規模でのグローバル消費者ブランド全体で、長期的な顧客投資に対する短期的な株主圧力をバランスします。

2. ライセンスなしで Alipay を開始する

2004年に、Alipay は中国の規制当局からの正式な支払いライセンスなしで開始されました。マーは知りました。彼がそれをとにかくしました。代替案が正に当然存在しないでした。規制上のフレームワーク—eBay が信頼問題を最初に勝つことを意味しました。

これは計算された規制上の賭けでした。そしてそれは最終的に機能しました。Alipay は中国のデジタル支払いのインフラストラクチャ層に成長しました。ライセンスは後に来ました。その時点で、ネットワーク効果は攻撃不可能でした。

その決定は、マーが完全に意図しなかったものを作成しました：国営銀行システムを脅かすのに十分な大きさの金融サービス帝国。それが2020年の規制当局が引き出したレッスンです。2004年にアリババを救った製品は、16年後に Ant Group 370億ドルを費用した負債になりました。

3. 束サミット・スピーチ、2020年10月

3日前にAnt Groupの370億ドル IPO—歴史で最大であったであろう—マーは束サミットのステージを取り、中国の国営銀行を公開批評し、「質屋」として規制当局を告発し、革新を枯渇させました。彼は老人のクラブに対するグローバルな金融システムを比較しました。

IPO が停止されました。Ant が IPO の価格をはるかに下回る評価に強制改造されました。マーは大体2年間ラージリーに公開出演から消えました。彼が表面化したとき、それは海外でした。2023年までに、後継者 Daniel Zhang も Alibaba に排除されていました。6つの個別ユニットに再編成—マーの下で考えられなかったであろう構造。

リーダーシップのレッスンはマーが銀行システムについて間違っていたということではありません。それは政治的なキャリブレーション無しの確信がリスク管理の失敗であるということです。彼は環境を知りました。彼はとにかく話しました。動機が何であれ、その結果は何百億ドルの紙の価値でアリババと Ant 株主に費用しました。

あなたの役割でジャック・マーが何をするだろうか

CEO であれば、マーの動きは数字を正当化する前にあなたの物語についてクリアするのです。アリババは資本で勝ちませんでした。それは信念体系で勝ちました：小企業は大企業と同じグローバル市場へのアクセスを獲得しました。あなたのリーダーシップ・コミュニケーションが金融モデルのように聞こえる場合、あなたはテーブルの採用とパートナーシップ利点を残しています。人々は任務に参加します。スプレッドシートではなく。

COO またはオペレーションリーダーであれば、Alipay からのレッスンは隣接する問題を致命的になる前に解決することです。信頼が中国の e コマースへの障壁であったとき、マーは誰か他の人が支払いレール構築するのを待ちませんでした。彼は彼らを構築しました。あなたの顧客ジャーニーの隣接する摩擦はどこですか。あなたの競争相手がまだ触れなかった。それはおそらくあなたの次の運営上の優先順位です。

製品リーダーであれば、Taobao が eBay を倒した方法を研究してください。eBay はブランド認識、資本、証明されたモデルを持っていました。Taobao は無料リストと低信頼市場で買い手の不安を解決したエスクロー・サービスを持っていました。機能セットはより良くありませんでした。製品のフィットでした。次の競争上のレビューの前に、あなたの製品があなたの市場が最も気にしないどの信頼問題を解決しないかを尋ねてください。

販売またはマーケティングにあれば、マーの「顧客第1」ランキングは内部化する価値があります。株主は彼の述べられた優先順位では第3に来た、そして彼は運営面で意味しました。ドット・コム・クラッシュ中にアリババ無料を保つことはマーケティング・ストラテジーではありませんでした—これは顧客コミットメント・シグナルでした。あなたの販売ピッチが主にあなたの製品の機能についてなく、あなたの顧客の実際の問題について、あなたは正しいことでリードしていません。

Rework 分析：順序別優先度リーダーシップを操作化する

マーの「顧客第1、従業員第2、株主第3」ドクトリンはスライドで機能します。それはほとんどの企業内で壊れます。なぜなら、各機能はシークレットに異なるランク向かって最適化するからです。販売は株主メトリクス（ブッキング）を押し、サポート単独で顧客負荷を運びます。人々 ops は隔離で従業員感情を所有しています。階級制は3つの並列スコアボードに崩壊します。

Rework は注文をチーム全体でそのままに保つために構築されています。CRM と Sales Ops ワークスペース（1ユーザーあたり月額12ドルから）顧客シグナルを保つ—リスクで更新、未解決のチケット、配送遅延—販売者が販売量を追求するために使う同じパイプラインの内部で見える。だから顧客ランク1は収益ランク3の下に埋まっていません。Work Ops（1ユーザーあたり月額6ドルから）従業員の仕事負荷と機能横断的なハンドオフを同じ顧客記録に結びつけます。だから「従業員第2」は文化ポスターではなく、保護された能力として表示されます。1つのシステム、1つの優先度順序は、町ホールではなく、ワークフローに実行されます。

注目すべき引用とレッスン・ビヨンド・ザ・ボードルーム

「顧客第1、従業員第2、株主第3。」マーは20年間これを繰り返しました。それは感じた良いステートメントではありませんでした。それは運営命令でした。株主が彼をより速く現金化するよう強制したとき、彼はこの階級制を指摘しました。規制当局が Alipay の顧客ベースへのデータアクセスを望んでいたとき、彼は反論しました—彼はできませんでした。

「失敗について考えたことはありません。機会はすべてのその他の誰もが行く勇気がない場所にあると思います。」これはモチベーションコンテンツのように読みます。しかし、彼が決定を下した方法について何か具体的を説明しています。クラッシュ中のフリーリストの呼び出し。ライセンスなしで Alipay を開始します。彼は一貫して、制度的なリスク忌避が真空を作成したところに行きました。

マーのキャリアからのより難しいレッスンは、カリスマ駆動のリーダーシップが別の種類の成功の問題を作成することです。会社の声も主要なブランドである場合、そしてその声が消える場合—選択によってか規制上のプレッシャーによってか—会社は CEO を失うのではありません。それはその物語を失います。これは、その物語が関連することの前に、創設者主導のすべての会社が深刻に取らなければならない構造的脆弱性です。Chris Voss のネゴシエーション原則は、決してレバレッジを持つ唯一の人になることは直接適用します—Voss のネゴシエーション・フレームワークマーのストーリーとカウンターウェイトで読む価値がある確信だけでの決定を作成しています。

このスタイルが壊れるところ

マーのカリスマはアリババを構築しました。しかし、それはまた、会社の文化とアイデンティティを1人と切り離すことができないようにしました。彼が2019年に後ろに退き、2020年に完全に終了したとき、二番目のナレーターはありませんでした。Daniel Zhang は、2023年に Alibaba の再編成中に交換される前に、最後に適切なオペレーターでした。マー後の時代は、会社の内部コンパスがマーの声にどれほど依存していたかを明らかにしました。

2番目の失敗はより費用がかかります：Ant Group IPO キャンセル。マーの2020年10月スピーチは滑りではありませんでした—それは何年も建物をしていた政治的なリスク軽量を過度に計算するのパターンでした。結果は370億ドル提供が開始する3日前に引き出され、何百億ドルの紙の損失、そして公開生活から2年の消滅でした。確信は価値があります。政治的なリスク機能なしの確信は高価です。

ジャック・マーのリーダーシップについてのよくある質問

ジャック・マーは誰ですか。

ジャック・マー（1964年生まれ、中国杭州）は、1999年にアパートで17人の他の人と一緒にアリババを共同設立した英語教師からの起業家になった人物です。彼はそれを2014年の NYSE IPO を通じて主導し、250億ドルを調達しました—当時の歴史で最大。2020年後半に公開生活から退くようにに成長し、500億ドル以上のエコシステムを成長させました。

ジャック・マーはいかにアリババを何から構築しましたか。

マーはナレーション、資本ではなくリードしました。彼は1999年にビジョンだけで17人の共同創設者を採用し、Taobao リストを2000年ドット・コム・クラッシュ中に無料に保ち、より良く資金提供された競争相手をより多くを蓄積し、買い手売り手信頼の問題を解決するために2004年のライセンスなしで Alipay を開始しました。2007年までに、eBay—はるかに多くのお金で中国に入った—が実質的に市場を終了しました。

なぜジャック・マーは2020年に退きましたか。

2020年11月の Ant Group の370億ドル IPO の3日前に、マーは束サミットのステージを提供し、中国の国営銀行を「質屋」として公開批評し、規制当局を訂正して、革新を枯渇させました。IPO が停止されました。Ant は強制改造に強制されました。マーはおよそ2年間ラージリーに公開ビューから消えました。表面化は海外にありました。

マーの「顧客第1、従業員第2」原則は何ですか。

それはマーの述べられた優先度順序です：顧客第1、従業員第2、株主第3。彼はそれをスローガンではなく運営命令として扱いました—それはアリババがドット・コム・クラッシュ中にリストを無料に保つ理由と、株主がより迅速な現金化を望んでいたときに反論する理由です。ランキングは2つの 10 年間、リソース配分と製品決定を定義しました。

創設者はジャック・マーの回復力から何を学ぶことができますか。

拒否密度は失敗の予測者ではありません。マーは大学入試試験に2回失敗しました。24人の応募者の1つの KFC がアウトなし拒否された人でした。ハーバードに10回却下され、35歳でアリババを開始する前です。パターンが複製する価値があるのは、スクラップ製品決定と配置された確信です—信念がドアを開きます。しかし、製品市場フィットはあなたをより良く資金提供された競争相手に対して活かし続けます。

Ant Financial IPO 論争は何でしたか。

Ant Group（以前の Ant Financial）は、370億ドルの上昇で上海と香港に2020年11月にリストアップするセットされました—これまで計画された最大の IPO。規制当局はマーの国営銀行システムの束サミット批評に続いて、開始する日をサスペンド化し、Ant は後にタイト化される金融ホールディング会社に再構成されるように強制されました。株主のために何百億ドルの紙の価値を削除します。

このリーダーシップスタイルが機能したものを深掘りしたいですか—そしてそれが何ときこもりませんか。

Victor Hoang

Co-Founder & CMO, Rework

Leadership Styles of Legends

ジャック・マーのリーダーシップスタイル：スクラップオリジン、300億ドル帝国、CCP が同意しないときに何が起こるか

主要事実：ジャック・マー

マー企業家回復力モデル