ジャック・ウェルチのリーダーシップスタイル：GEの伝説的なCEOが運用上の厳密性をいかに競争上の優位性に変えたか

主要事実： ジャック・ウェルチ（1935年〜2020年）は1981年から2001年まで、ゼネラル・エレクトリック（GE）のCEOを務め、その市場資本価値を約140億ドルから410億ドル超へと成長させました。これは約29倍の増加です。彼は「ランク・アンド・ヤンク」という職能曲線（上位20%・中位70%・下位10%）を制度化し、「#1または#2」の市場ポジション要求を実施し、200社以上のビジネスをGEに売却または閉鎖させました。さらに1995年からシックス・シグマをあらゆるGEビジネスユニット全体に導入しました。フォーチュンは1999年に彼を「世紀のマネージャー」と称しました。彼の2001年の自伝『Jack: Straight from the Gut』は第1位のベストセラーとなり、その後『Winning』（2005年）が続きました。

ウェルチの運用上の厳密性モデル

ウェルチの運用上の厳密性モデルは、3つの強制された規律に基づくCEOオペレーティングシステムです。ポートフォリオ集中（あらゆる市場で#1または#2である、またはその市場から撤退する）、強制された人事の差別化（毎年人を順位付けしその分布に基づいて行動する）、スケールでのプロセス厳密性（すべてのマネージャーに単一の品質方法論の訓練を施し、昇進をそれに結びつける）です。その力は、低いパフォーマンスのビジネス、低いパフォーマンスの人々、規律のないプロセスを持ち続けることを拒否することから来ています。そしてその脆弱性は同じ拒否から来ており、それはR&D、心理的安全性、長期サイクルの投資を空にすることができます。

ジャック・ウェルチが1981年にゼネラル・エレクトリックを引き継いだとき、その企業は利益は出ていたが動きの鈍い産業複合企業でした。彼の知的系統はピーター・ドラッカーの経営幹部の有効性フレームワークに直結しています。ドラッカーはCEOの最も重要な仕事は、定義された結果に向けてナレッジワーカーを管理することだと信じており、ウェルチはドラッカーが個人的に実行したことがないスケールでその信念を実行化しました。彼が2001年に去ったとき、GEの市場資本価値は140億ドルから400億ドル超に成長していました。フォーチュンは彼を「世紀のマネージャー」と命名しました。ビジネススクールは2世代にわたり彼のプレイブックを研究してきました。

その後GEの株価は崩壊しました。彼が構築した帝国は彼が去った直後にほぼ即座に崩壊し始めました。2018年までに、GEはダウ・ジョーンズ工業平均株価から外されました。2021年までに、それは自分自身をばらばらに分けていました。

その弧線（素晴らしい上昇、複雑なレガシー）は、ウェルチを現代ビジネス史で最も教訓的なリーダーの1人にしています。彼の方法は機能しました。それはまた、実装するのに10年かかる脆弱性も生み出しました。両方の側面を理解することで、あなたはヒーロー物語より何か有用なものを得ます。

リーダーシップスタイルの内訳

この比率は、ウェルチのスタイルがいかに機能したかはもちろん、そうではなかったかの多くを説明しています。変革的なエネルギーは、明確な哲学の中で運用したいと考えていた才能あるエグゼクティブを引き付けました。独裁的な層は、その哲学が議論の対象ではなかったことを意味しました。その組み合わせは制御された環境で強力で、それを運用している人が去ったときに脆弱です。

主要なリーダーシップ特性

ウェルチをリーダーとして定義した3つの決定

1. ランク・アンド・ヤンク：労働力の差別化

彼の在職期間の早期に、ウェルチは従業員をランク付けし、絶対的なパフォーマンスに関係なく、毎年下位10%がそこから撤退することを要求する人事管理システムを制度化しました。上位20%は報酬とオポーチュニティで積極的に報酬を得ました。中位70%は指導と保持を受けました。下位10%は去りました。

この慣行は、しばしば「ランク・アンド・ヤンク」または職能曲線と呼ばれ、直ちに物議をかもしました。批評家は、それが内部競争を生み出し、信頼を破壊し、単により難しいロール或いはより低いパフォーマンスのビジネスユニットにいた人々を削除することが多く、真に低いパフォーマンスではなかったと議論しました。

ウェルチについて何を示しているか：彼は、人材密度が競争上の堀であり、低いパフォーマンスの人々を削除するメカニズムがなければ、組織は自然に低いパフォーマンスの人々を蓄積すると信じていました。彼は年間削減を正直として枠付けしました。人々に彼らがどこに立っているかについて明確性を与えることではなく、彼らが決して進まないロールで年を過ごすのを放置すること。

今日のリーダーのための：特定のメカニズムが問題ではありません。問題は、あなたの組織に、パフォーマンスギャップを識別して対処するための本物のプロセスがあるか、または難しい人事会話が無期限に延期されるかどうかです。ほとんどの企業は後者を行っています。ウェルチは前者を強制しました。問題は、心理的安全性も破壊しない厳密性のバージョンを見つけることができるかどうかです。

2. GEキャピタルの拡張

ウェルチは、GEキャピタルをGEの産業製品の融資部門から、最終的にGEの利益の40%以上を生成するスタンドアロンの金融サービスビジネスに変えました。彼はそれを抵当ローン、保険、クレジットカード、および商業不動産に拡張しました。

その時点では、これはジェニアスに見えました。金融サービスビジネスは高いマージンを持ち、製造資本を必要としませんでした、そして素早く成長することができました。GEの産業信用力は、GEキャピタルに暗黙の背後支援を与え、それが安く借り入れして素早く拡張することができました。

リーダーシップの決定は、資本集約的な産業企業のバランスシートを使用して、資本集約的な金融サービスへのレバレッジです。それは20年間機能し、その後2008年〜2009年にクレジット市場が凍結したときにGEの崩壊の主な原因になりました。

ここでのレッスンは、ウェルチが彼の在職期間中に完全に現れるのを見なかったものです：ある決定は1十年間例外に見えることができ、それでもあります、構造的に間違っています。GEキャピタルの利益は低下する産業パフォーマンスをマスクし、拡張段階では目に見えなかった金融リスク集中を生成しました。あなたが自分自身の「勝利」戦略を評価するとき、これが壊滅的に失敗するために必要なものが何かを尋ねてください。ウェルチはその質問をしなかったか、答えが好きではありませんでした。

3. GE全体でのシックス・シグマのスケーリング

1995年に、ウェルチはGEをあらゆるビジネスユニット全体でシックス・シグマにコミットしました。彼はすべてのGEエグゼクティブがシックス・シグマの訓練を持つことを要求してから、昇進することができました。彼はボーナスの意味のある部分をシックス・シグマ・プロジェクトの成果に結びつけました。彼は外部の専門家をもたらし、内部認証プログラムを構築しました。

結果は測定可能でした。GEは最初の5年間でシックス・シグマから10億ドル以上の削減を報告しました。品質欠陥は低下しました。顧客苦情は低下しました。運用文化は、時間とともにコンパウンドする方法で厳密になりました。

しかし、実装はまたウェルチの過度に回転する傾向を示しました。GE内外の批評家は、イノベーションとR&D関数に適用されるシックス・シグマが探索的思考を殺したと主張しました。すべてのプロジェクトが事前にその欠陥率を定義しなければならないとき、チームは不確実ではあるが高い可能性の実験よりも予測可能な成果に最適化します。数十年間重要な産業革新を生成してきたGEのR&D能力は、シックス・シグマ時代中に萎縮し、方法では明らかにならなかった方法で活動しました。

これが示すもの：運用厳密性は本物の競争上の優位性です。しかし、運用改善のツールは中立的ではありません。それらは埋め込まれた文化を持っています。あなたが組織全体に大きなプロセス規律を展開する前に、どの機能が強化され、どれが誤って空洞化されるかを尋ねてください。

ウェルチがあなたのロールで何をするか

マルチビジネス企業のCEOであれば、最もウェルチのようなステップは、あなたのポートフォリオテーゼを強制することです。ウェルチの「#1または#2」ルールは誇りについてではありませんでした。それはリソース配分についてでした。彼らの市場で勝つことができないビジネスは継続投資を受けないパターンです。あなたのビジネスユニットまたは製品ラインを通り抜け、あなたが本当に今日開始するであろう人を正直に尋ねてください。あなたがしないパターンは再配置またはエグジットの候補です。

COOまたはオペレーション責任者であれば、シックス・シグマの基にある洞察（ほとんどの品質問題はシステミックであり、個々ではない）は真剣に受け取る価値があります。アンディ・グローブはインテルを構築しました、比較可能な運用哲学を使用して — 目標管理、高出力メトリクス、ウェルチのGEを定義した説明責任の曖昧さへの同じ不寛容。2人は1980年〜1990年代の機関オペレーターの思考の頂点を表しています。あなたは全体のメソドロジーを実装する必要はありませんが、「私たちの欠陥率はどこで最も高く、どのプロセスがそれを生産しているか」を尋ねる習慣は、運用における最も高い価値の質問の1つです。

人または人事責任者であれば、人事差別化の原則は検討に値します。10%削減は具体的ですが、基本となる質問：あなたのマネージャーは実際に率直なパフォーマンス会話を持っていますか、またはそれらを状況が耐え難くなるまで延期しますか。ほとんどの組織は正直なフィードバックの全身的な回避を持っています。ウェルチはその会話を強制する構造を作成しました。その構造のいくつかのバージョンが必要です。

CFOまたは金融責任者であれば、GEキャピタルの物語はあなたにとって最も有用なものです。それは、金融エンジニアリングが運用上の弱点をペーパーオーバーすることができるの方法の場合研究です、それは紙がその会社になるほど十分に長い。あなたの現在の収益源のどれが何かをマスクしているかを尋ねてください、あなたは修正する必要があります。

リーワークアングル：パフォーマンス差別化とポートフォリオ規律、副作用なし

ウェルチのモデルは1つのことに依存していました、ほとんどの企業はまだ持っていません：どのチーム、製品ラインあります、そして収益源が実際にパフォーマンスしているかについての本当の可視性、ほぼリアルタイムで。ランク・アンド・ヤンクは信頼できるデータなし政治に崩壊します。ポートフォリオ規律はユニットレベルのメトリクスなしでのガット・フィール崩壊します。それはウェルチ構築のギャップ Rework CRM、パイプラインリード管理、およびチーム実行を1つのシステムに結びつけて、CEOは実際にどのビジネスユニットが本当に彼らの市場で#1または#2を見ることができます — そして、どのマネージャーが密かに低いパフォーマンスを保護しているか。あなたは年間10%削減の必要はありません、ウェルチの利益を得るために。あなたは誰が配信しているのか、どれが問題が化石化される前に行われるように正直な会話を得るために、月次可視性が必要です。それは、恐怖ではなく、データです。

シャドーサイド：ウェルチが間違ったもの

ランク・アンド・ヤンクシステムは、財務諸表に表示されない本当のダメージを引き起こしました。従業員はレビューで生き残るために最適化されました、良い仕事をするのではなく。チームは協力するのではなく競争しました。人々は成果を管理するのではなく認識を管理することを学びました。それが生成した文化は、最終的に人材保持を傷つけた方法で闘争的でした。

GEキャピタルの成長は、ウェルチの在職期間中に祝われました、2008年の金融危機中にGEが政府救済を必要とした主な理由になりました。リスクは戦略に埋め込まれていました。ウェルチはそれが彼の見張りで爆発しないほど十分に速く走ったただ。彼の後継者はそのヒューズを受け継いました。

短期主義の告発にもメリットがあります。ウェルチの報酬システムは、四半期およびおよび年間パフォーマンスを大いに報酬しました。結果は、エグゼクティブが長期周期投資を可視的な短期結果に最適化しました。GEの産業R&D苦しみました。その競合他社を上回る革新する能力は、侵食されました。これらの過少投資の複合効果は、ウェルチが去った10年後に表示されました。

また、後継者計画の質問があります。ウェルチの後継者の検索は、悪名高く厳密でした。彼は内部候補者を評価するのに年を費やしました。しかし、プロセスはウェルチのモデルを続けることができた誰かを見つけることに焦点を当てたので、それはそのモデルがまだ来ている環境に合わせたかどうかの質問を過小評価したかもしれません。ボブ・アイガーのディズニーでの長期在職弧 — 別の機関実行者は、留まるか渡すかを決めなければならなかった、そしてその後継者選択は、単一の買収より会社の軌跡をより形作った。ジェフ・イメルト、ウェルチの選ばれた後継者は、大きく変わろうとしていた世界のために構築された企業を受け継ぎました。

正直な評価：ウェルチの運用規律と人事哲学は、経営思想への本物の貢献です。彼の金融多様化戦略と短期配向は、完全に現れるのに1世代かかった脆弱性を生成しました。あなたはそれはどの部分が時を超越し、どれが特定の時代の産物があったかについてあなたが明確であれば、彼のプレイブックを選択的に使用することができます。

このウィークで使用できるリーダーシップレッスン

1. あなたのポートフォリオルールを強制します。 1つのビジネスユニット、製品ラインを選んでください、またはイニシアチブはあなたの「#1または#2」標準を満たしていません。このウィーク、それについて決定をしてください。次の四半期のレビューに移動しないでください。延期は問題です。

2. 率直さ会話を有します。 あなたの組織で誰もが真実を知っているが、誰もそれを声に出して言っていない状況を見つけてください。あなたの次のリーダーシップ会議でそれに名前を付けてください。その名前付けの行為はウェルチのステップです：鈍さではなく、組織的な回避パターンを破る意思。

3. あなたの人事差別化プロセスを監査してください。 あなたのマネージャーが低いパフォーマーと率直な会話をしたのはいつですか、実際に状況を変えましたか。答えが「最近ではない」であれば、あなたのパフォーマンス管理システムは装飾的で、機能的ではありません。

4. あなたの勝つ戦略をストレステストしてください。 あなたの最も利益の多いビジネスユニットまたは製品に対して、それをカタストロフィー的に失敗させるシナリオに1段落を書き抜いてください。あなたがそれを書くことができない場合（またはしたくない場合）、その時点で正確にあなたが必要とするものです。

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