3番目の場所ドクトリンはシュルツの運用的信念であり、小売企業は物理的および感情的なスペースを作成することによって耐久的な競争上の利点を構築できます。自宅と仕事の間——顧客経験が感じられ、最前線の従業員の福祉が単一の分離不可能な資産として扱われるという位置付けされています。このドクトリンの下で、人材への投資（医療、授業料、資本）および雰囲気への投資（店舗設計、バリスタクラフト、焦点を当てないペース）はコスト品目ではなく、製品それ自体です。リーダーが利益を保護するために、どちらか一方の側を切り落とす場合、ブランドは静かに商品化します。

ハワード・シュルツを学ぶために、あなたは珈琲の人である必要はありません。彼は6店舗のシアトルコーヒーチェーンを接して、1983年にミラノを訪問し、イタリア人が近所のバーで濃いコーヒーの上に遅延するのを観察し、彼はアメリカが知る必要があった実際にはビジネスコンセプトと確信してました。彼のWikipediaバイオグラフィ詳細、彼はエスプレッソドリンクを提供する彼のアイデアの後、元々の創設者がそれを拒否した後、1987年に元々のスターバックスを買収しました。仕事と自宅の間の場所。3番目の場所。

その概念は80の国で32,000以上の店舗にスケール化しました。その後、ほぼ独自の重みで崩壊した。シュルツは2000年に日常的なリーダーシップから後ろに踏み出し、会社の成長を経験中の利益優先にしたと、CrisisのFiancial中に2008年にCEOとして戻ったスターバックス在庫75%低下を見ました。すべての米国店舗を1日間クローズし、7,100のバリスタを再訓練し、成長が正常化した運用上の近道を数年間かけて展開しました。救助ハリケーンBob Igerのディズニー大望——両リーダーはドリフト企業に返し、文化が回復できる前に痛い削減をする必要がありました。Marc BenioffがSalesforceで同様のオペレーション-CEO モデルを構築し、値に基づいており、値に基づいていますはソフトコミットメントではなく、明示的な戦略的資産を区別しました。

スケールする成長している企業のオペレータのために、両方の物語は物質があります。構築と救助。スケール高速な創設者は、最終的にそれに応えなければならないからです。

リーダーシップスタイル分析

スタイル	重み	どのように現れたか
ビジョナリー	60%	実験小売がカテゴリになる数十年前に、「3番目の場所」のコンセプトを定義しました。店舗設計、音楽、従業員利益、および店舗拡張について、マージンモデルが示唆するものではなく、スターバックスが何であるべきかについての認識された感覚に基づいて決定を行いました。
文化保護者	40%	ブランド経験がスリップしたと判断したときに文化を保護するために2倍に返しました。1980年代に、部分雇用者のためのヘルスケア利益を導入し、その当時は小売業でほぼ聞いていません。従業員投資をコアプラットフォームではなく、品目として扱った。

60対40の分割が彼らが互いを強化するため、重要です。シュルツのビジョンはプロダクトビジョンではなく、人間経験ビジョンでした。彼は顧客が内部に歩くときに何か具体的に感じることを望んでいました。そして、その経験はバリスタがその職務について感じる方法に完全に依存していました。文化とビジョンは彼にとって分離されていませんでした。彼らは同じ賭けでした。

主要なリーダーシップ特性

特性	評価	実践におけるその意味
ブランドビジョン	例外的	シュルツはスターバックスが2つの十年と30,000以上の場所全体でどのように感じるべきかについて、首尾一貫した、一貫した画像を開いた。企業が中盤2000年代で自動化されたエスプレッソマシンとドライブスルーに向かう場合、彼はそれを明確に命名しました。「スターバックス経験の商品化。」その程度のブランド明確性は創設者で稀であり、非創設者CEOでほぼ存在しません。
従業員投資	非常に高い	週20時間以上働く部分雇用者のためのヘルスケア。「Bean Stock」と呼ばれるストックオプション、そしてアリゾナ州立大学でオンライン学位のための完全授業料払い戻しをカバーするスターバックス大学成果プラン。これらはPRの動きではありませんでした。シュルツはスターバックスがプライベートで、小さいスケールの企業として、これらのコールを行いました。ビジネスケースは保有と関与でした。そこからペイオフしました。店の標準よりも低いターンオーバーで有名な企業。
ターンアラウンド勇気	高い	あなたが構築するというのは苦しいプロセスを返す。それは低下が部分的にあなたの時計にあったことを認めることを意味します。そして、その後にあっても、それを逆転させるために決定的に機能することを意味します。シュルツはこれを2008年に行い、2022年に再びこれを行いました。両方の時間彼は公開批判を吸収したり、短期的な痛みを取得し、ほとんどの入ってくるCEOが最初の年に行わない呼び出しをする意思がありました。
オペレーターロールへの過度な接続	中程度	3つの創設者CEO在任期間は2つが多すぎて、クリーンな継承。各返却は明確な信号を送りました：スターバックスは、スターバックスができないシュルツの個人的な判断を離れて存在することはできません。それは彼らに有効で、機関に損害を与えます。イタリアの創設者は彼らを持つ企業を超えて承認されています。シュルツはまだ完全にこれを完全に行っていません。

ハワード・シュルツを定義した3つの決定

1. 1980年代の部分雇用職者のためのヘルスケア利益

シュルツがスターバックスの従業員の週20時間以上働いている医療保険を導入したとき、企業はまだプライベートであり、アクティブにそのコストが傷つけられたスケールで機能していました。ほとんどの小売りと食サービス企業はその時代では部分的な利益をオファーしませんでした。多くはまだしていません。

彼の理性は簡潔でした。スターバックスのサービス品質は、最前線関与に依存していました。フロントライン関与は、人々が仕事のいくつかのセキュリティを感じる依存していました。保険は慈善事業ではありませんでした。顧客が実際に経験したこと——カウンターの背後にある人との相互作用の中の構造的投資でした。Peter Drucker数十年前に同等の議論を行いました。ビジネスの目的は顧客を作成することであり、顧客に触れるすべてが戦略的決定であり、コスト線ではない。Indra NooyiはPepsiCoでの消費者ブランドリーダーシップ、Ray KrocはMcDonald'sでの小売スケールでも、最前線投資と利益圧力の同じ緊張を示す——そして両方とも同じ方法で解決しました。サービスの一貫性を迅速な変数として扱うことで。

この決定は、今日のオペレータに重要です。コスト会計の特定の種類を反映しているため。シュルツは、一目で見える、短期的な支出を吸収して、目に見えない、長期的資産を保護する意思がありました。文化。ほとんどの企業は逆方向でマスの算数を実行します。そして次に、顧客経験が低下する理由を考えるとき、彼らは不思議に思います。

フロントライン従業員を使用したサービス企業を実行する場合、シュルツの決定が生じるのは質問ではなく、「我々はこの利益のために支払う余裕ができますか？」「この利益を切る場合、私たちに何がかかりますか。」

2. 2008年の返却と単一日の店舗閉鎖

2008年2月26日、スターバックスはすべての7,100米国会社運営店舗を午後3.5時間のために閉じました。すべてのバリスタが国はエスプレッソ再訓練を受けました。推定収益損失は600万ドルでした。シンボルはそのよりも価値があった。

シュルツは数週間前のCEOとして返してきており、ドリフトを見たすべてのコンパニーに逆転していました。自動化されたエスプレッソマシンは、手動の引きに取り代わります。Starbucksウィキペディア記事は2008年の完全な再構成のスケール文書化：600店舗の閉鎖、18,400米国ジョブ削除、および単一日の再訓練イベント。シュルツが意味したことを伝える信号。事前詰めサンドイッチは新鮮な食べ物に取り代わり、店舗をコーヒーで競争するにおい満たしました。店の数は、彼が2000年で踏み出したときの約2,500のコンテキストから、彼が2008年に返したときに近い13,000に成長しました。効率がエクスペリエンスを食べていた。

再訓練日はソリューションではなく、信号でした。実際のターンアラウンドは数年かかり、600パーフォーム未満の店舗を閉じること、19,000ジョブを削除し、サプライチェーン規律を再構築する必要がありました。しかし単一日のクロージャーは、メモが言うことができなかったもの通信：これは深刻です、そして我々は公開してそれのために支払う意思があります。

オペレータのために：信号が重要です。企業がそのコア標準からドリフトした場合、プロセスを修正するのに十分ではありません。組織に持っていることを話す見える瞬間が必要です。本気です。その信号のコストはほぼ常にそれの価値があります。

3. 彼の2022年の3番目のCEO在任期間とユニオン反応

シュルツはKevin Johnsonが踏み出した後、2022年4月で3番目の時間で返しました。そして、この就任期間は彼の最も争われた。2023年の中盤によって、300以上のスターバックス店舗が米国がユニオン化に投票していました——ほぼゼロから成長する、以上、最大の民間セクター組織ドライブの1つへ。

ユニオン推達は本当の不満を反映しました。過度なスタッフレベル不足、矛盾するスケジューリング、および「パートナー」言語スターバックスが使用していたことなどの言葉が空に見えるようになってからの感覚の中で。シュルツが一度彼の最重要エネルギー関係者と呼んだ労働者は、現在、彼の店舗をピケットしていました。

彼の反応は混合されました。彼は彼の3番目の任期中の賃金を増やし、利益を追加し、彼は移動しているかどうか同様に行うのでしょう。しかし労働関係の処理——反ユニオンタクティクスの疑惑を含む、全国労働関係委員会の苦情に生じた——彼が構築している従業員優先の物語に矛盾しました。

正直な読み：シュルツの従業員投資モデルはスターバックスが文化的に一貫した企業であった場合に機能しました。より小さいフットプリントを持つ。36,000の場所全体でその文化を保有することはスケーリング成長性のビジョンが大きかったから、それはそのビジョンが大きかったため。ユニオン組織化は驚きではありませんでした。それは症状でした。

ハワード・シュルツがあなたの役割で何をするか

50-500人の会社を実行するCEOであれば、今あなたが作成できる最もシュルツのような動きはあなたの企業の「3番目の場所」同等を明言することです。どんな具体的な感覚を構築していますか？あなたの値のプロポジション。あなたの機能リスト。顧客が去ることを望んでいる感じた経験。あなたがそれを清潔に答えることができない場合、あなたのチームは定義的にそれを行うことができません。そこから始めます。

COOおたはオペレーション指導者であれば、シュルツの2008年ターンアラウンドはあなたのケーススタディです。あなたの企業は、最後の18ヶ月で効率的に駆動した決定を見てください。どれだけのコストを削減しながら、顧客も経験を低下させますか？これらは中立トレードオフではありません。信頼会計から引き出されます。最大のものを特定し、このクォーターで、可視性高く逆転させるため計画を構築します。

プロダクトリーダーであれば、レッスンはコーヒー関連ではありません。それは機能とSKU肥大化に対抗することについてです。スターバックスは朝食サンドイッチ、熱い食べ物、ドライブスルー、および自動化されたマシン——を個別に防御しており、集めることが弱まります。あなたのロードマップは可能性のある同じダイナミックを持ります。それの上にあるものは、個々的に作るが、コアを弱まらせるのはなぜですか？

営業またはマーケティング指導者であれば、シュルツのブランド構築アプローチは関係的な前に取引した。彼は感情のメンバーシップを販売していました。コーヒーカップではなく。あなたのマーケティングが主に機能駆動またはディスカウント駆動である場合、あなたは製品を商品化する条件で競争しています。「3番目の場所」——あなたのカテゴリー内で唯一信頼性と感じることのできる感情的な領土に相当するものは何ですか？

Reworkがシュルツスタイルのリーダーをサポートする方法

シュルツスタイルのオペレータはブランド経験と従業員投資が同じ資産であることを賭けています——これはフロントライン実行がすべての場所、移行、およびマネージャーを横切って一貫したままである場合にのみ機能します。ほとんどの値駆動企業は静かに失敗するところ：修辞は創設者の頭に住んでいますが、スケジューリング、オンボード、および問題エスカレーション現実は試験紙とチャットスレッドの散乱に住んでいます。Rework's work operations platform（月額6ドル/ユーザーあたり）は、文化管理者が彼らが気にする基準をコード化するための単一の表面を与えます——シフトチェックリスト、パートナーフィードバックループ、訓練ケーデンス——「3番目の場所」の感覚はすべての新しい店舗マネージャーによって再発明されていません。文化後のドリフトを再構築するリーダーの場合、Rework's CRM and sales ops tier（月額12ドル/ユーザーあたり）は、フロントラインチームでカスタマーフィードバックを結合し、シュルツが大切にしていたループ——顧客経験が運用の決定を告知する——システムでなく、創設者の記憶。

注目すべき引用と教室を超えたレッスン

シュルツはブルックリンでそして私たちは通常では指数を保たずで、仕事を失った足を壊す破損ジャンルの息子は少なく見学を大切にしました。その原始の物語は、スターバックス従業員にヘルスケアを与えるその決定に直接機能します。「私は私の父が働くために」彼はさまざまなインタビューで述べていた企業を構築したかった。それは単なるブランド物語ではありません。そして、それは個人的な説明責任枠です。

彼の最も引用されたリーダーシップラインはおそらく「私たちはコーヒーを提供する人でのビジネスにはいません。私たちは人々を提供するコーヒー企業です。」スローガンとして読みますが、運用ディレクティブでした。各店舗決定はそのレンズを通じて実行されたことが想定されていました。彼らが2000年代中盤でそれを通じて実行をやめた場合、企業を迷いました。シュルツが戻り、再び主張した場合、企業はそれを見つけました。

実際的なレッスン：あなたのリーダーシップ原則は値ステートメントではなく決定ツールとして行動する必要があります。あなたのチームが実際の運用トレードオフを解決するためにそれらを使用できない場合——スタッフレベル、プロダクト品質、コストカット——彼らは装飾です。シュルツの原則は、彼が彼らの住んだとき、担い手でした。

このスタイルが壊れるところ

シュルツのスタイルは特定の失敗モード：它is transferring。彼は3回CEOに返ったのは、スターバックスが彼なしで機能する承継構築していません。それは部分的に、彼のリーダーシップが個人的な確信と感覚に依存しているため、どちらを管理プレイブックに書くことができません。

失敗モードは文化スケールです。彼の従業員優先モデルは、彼が個人的に体現できるときに機能しました。36,000の店舗および400,000以上の上でのパートナー、文化保有には、値ではなくシステムが必要です。2022-2023ユニオン組織化は、システムがレトリックの後ろに遅れたという証拠です。

創設者である場合、シュルツのキャリアが生じるのは「どのように素晴らしい企業を構築しますか」。これは「どのように企業を構築し、戻り続ける必要がないのか」。彼はまだこれに応えていません。

ハワード・シュルツのリーダーシップについてよくある質問

ハワード・シュルツとは誰ですか。

ハワード・シュルツ（1953年にブルックリンで生まれた）はアメリカのビジネスマンで、1987年にスターバックスを買収し、スケーリングしたことで最もよく知られており、約11の店舗から世界中で30,000以上の場所に約11を超えて、3つの別々のCEO在任期間（1986–2000、2008–2017、および2022年の返却）にわたって。

シュルツはスターバックスをどのように変換しましたか。

シュルツはスターバックスを、珈琲豆小売人からエクスペリエンシャルコーヒーハウスチェーンに再フレーミングしました。1983年のミラノへの旅によるインスピレーション。彼は「3番目の場所」コンセプトの周りに店舗を再構築し、エスプレッソ飲料を導入し、従業員利益に大きく投資しました——文化と顧客経験を単一の戦略的資産として扱いました。

「3番目の場所」コンセプトとは何ですか。

3番目の場所はシュルツの「家（最初の場所）」と「仕事」から分離した社会環境についての用語です。第2の場所）——近所の集合スポット。彼は、快適な座席、一貫した音楽、なじみバリスタ、および行ったり来たりするのではなく、遅延することを促す落ち着いた雰囲気が想定されていたそのアイデアの周りに店舗を設計しました。

なぜシュルツは複数回スターバックスに返ったのですか。

シュルツは2008年に返ったのは、ブランド経験を希薄化を見た後——自動化されたエスプレッソマシン、予めパッケージサンドイッチ、および攻撃的な店舗拡張が、彼が言う「スターバックス経験の商品化」につながっていたのです。彼はKevin Johnsonが踏み出した後に2022年に再び返ったのは、ユニオン化圧力と運用ひずみの真ん中で。各返却は創設者の判断が文化を保護する必要があったことについて彼の確信を反映しました。

シュルツがスターバックスバリスタに何の利点をオファーしましたか。

後期1980年代から始まり、シュルツは20時間以上週の部分雇用者にヘルスケア保険をオファーしました——小売では当時ほぼ聞いていません。彼は後で「Bean Stock」と呼ばれるストックオプションを追加し、2014年にはスターバックス大学成果プランを立ち上げ、アリゾナ州立大学でのオンライン学位のための完全授業料払い戻しを提供します。

モダンCEOはハワード・シュルツから何を学ぶことができますか。

3つのレッスンが目立ちます。1つの感覚の顧客経験を表明し、フィーチャーリストではなく。セカンド、フロントライン従業員投資をサービス品質の構造駆動として扱い、コスト線ではなく。そして構築、後の承継で。承継が創設者救済ケースが文化が1人で住んでいるのではなく、機関で。

さらに詳しく知る

Victor Hoang

Co-Founder & CMO, Rework

Leadership Styles of Legends

ハワード・シュルツのリーダーシップスタイル：3番目の場所を構築して、破裂したときにそれを救う

主要事実：ハワード・シュルツひとまとめに

3番目の場所ドクトリン