ジャック・ドーシーのリーダーシップスタイル：二重CEO、ラディカルな単純性、ビットコイン賭け

主要事実： ジャック・ドーシー（1976年11月19日生まれ、ミズーリ州セントルイス）は2006年にツイッターを共同設立し、CEOを2回務めました。2007年から2008年、そして2015年から2021年です。彼は2009年にSquareを設立しました（2021年にBlock に名前変更）。彼はそのCEOのままです。彼のリーダーシップの下で、ツイッターは元々の140文字制限を2017年に280文字に拡張し、スレッド化されたツイートを開始しました。彼は声の大きいビットコイン提唱者であり、有名に仕事に大体5マイル歩き、ラップトップなしの会議を実行し、ミニマリストの個人美学を採用しています。彼はブルースカイを資金提供しました。ツイッターから分離された分散化された社会的プロトコル、そして彼は Spiral と TBD を通じてオープンソースのビットコイン開発に資金を提供し続けています。

ドーシーミニマリストモデル

ドーシーミニマリストモデルは、ラディカルな単純性のリーダーシップドクトリンです—すでに存在するものへの税として、すべての追加機能、チーム、メトリック、または会議を扱います。それは、無情な減法、テーマ別フォーカスデイ、および明確さを強制する制約を中心に組織とカレンダーを構造化します。目標は野心が少ないのではなく、野心が複合するより小さく、シャープなサーフェスです。

ジャック・ドーシーは共同設立した会社から解雇され、10年後にそれを救うために戻って来ました。2つの公開企業を同時に運営しました。その後、ビットコイン上での彼のキャリアに賭けるために両方から去りました。その履歴書は紙で混沌としているように見えます。実際には、非常に特定のリーダーシップ哲学のケーススタディです：ラディカルな単純性を競争の武器として。

ドーシーは、インターネットが無限スクロールに向かっていたときに140文字の制限を中心にツイッターを構築しました。ファイナンステックが複雑なエンタープライズシステムを構築していたときに、電話に接続された単一のカードリーダーの周りにスクエアを構築しました。Mark Zuckerberg は反対のアプローチを取りました—すべての機能を追加し、すべての脅威を取得し、すべてのサーフェスを拡張—そしてそれから大きな会社を構築しました。2つのモデルは直接比較する価値があります。彼はシリコンバレーの他の部分が常にオンの生産性を祝っていたときに、仕事に約5マイル歩きながら、ラップトップなしの会議を開催することを中心にカレンダーを構造化しました。すべての決定は同じ仮説にトレースバックします：本質的なものにすべてをストリップし、本質的なものは複合します。

機能、ヘッドカウント、複雑さの追加に執着しているオペレーターは、反対のことをすることで2つの10億ドル以上の企業を構築した人から何かを学ぶことができます。しかし、このプロフィールはまた、その哲学がどこで壊れるかについて正直です。なぜなら、ラディカルな単純性は、数千人を超えてスケールするために本物の難しいリーダーシップアプローチだからです。

リーダーシップスタイルの分析

60対40の分割は、ドーシーの日々の運営スタイルがミニマリズムであることを反映しています—彼は減法、フォーカス、構造的単純性を通じて仕事に現れます。ビジョナリーフレームは本物で重要ですが、チームとミーティングを実行する方法よりも戦略的なレベルでより運用されます。

主要なリーダーシップ特性

ジャック・ドーシーをリーダーとして定義した3つの決定

1. 2015年にツイッターに戻り、最初の週に8%のスタッフをカット

2015年6月、ジャック・ドーシーは中間 CEO としてツイッターに戻った。会社は苦労していました：ユーザー成長は停止していました、製品は明確な方向なしで多くの複雑さを蓄積していました、そしてモラルは CEO 変更のシリーズの後に悪かったです。ディック・コストロが辞任しました。取締役会は安定性を探していました。

ドーシーの最初の主要な動きは、役割を引き受けた日以内にツイッターの労働力の8%—約336人—をカットすることでした。ほとんどの新しい CEO は彼らの最初の月を聞いて、関係を構築し、破壊の知覚を避けることを費やしています。ドーシーはカットしました。

彼の公開フレーミングは明確でした：これはコスト削減についてではありませんでした。それは組織的なフォーカスについてでした。ツイッターは、企業が必要とする必要があるものと合わせなくなった製品とイニシアチブを中心にチームを構築していました。それらをカットすることはそれらの役割の人々を罰することではありませんでした—残りの仕事をより難しくしていた組織的な拡散を削除することでした。彼は「構造的なリセット」と呼びました。

決定は2つのレッスンを実行します。まず、明確さの動きは蛮獣的に見える可能性があり、それでも正しい呼び出しであることができるということ。2015年のツイッターで仕事を失った336人は、実際の結果を持つ本物の人間でした。それは本当です。また本当のこと：不明確な優先順位を蓄積する組織は進行中をリードするためにより難しくなり、その曖昧さをクリアするには、メモが送信できないシグナルを送信する個人の動きが必要なことが多いです。

第二に、最初の週の決定はリーダーが実際に信じるものとは何か対何かを定義するということ。ドーシーの返りは聞く旅で始まることができました。100日のプラン。再構成発表。彼は減法で始まりました。それは彼の運営哲学の最も明確な可能なステートメントでした。

2. 2つの公開企業を同時に実行し、カレンダー構造について明らかにしたこと

2015年10月から2021年11月まで、ジャック・ドーシーはツイッターの CEO とスクエアの CEO でした。2つの公開企業。2つのボード。2つの投資家セット。彼の完全な注意を期待する2つの経営チーム。

彼は厳密に構造化されたカレンダーでそれを管理しました。月曜日は管理会議のためでした—両社、連続。火曜日は製品の日でした。水曜日はマーケティングでした。木曜日はパートナーシップと外部関係でした。金曜日は文化と反省でした。彼は毎日約5マイル事務所に歩きました。彼は可能な限り会議がないラップトップを開催しました。

この構造は普遍的に賞賛されていませんでした。ツイッターの取締役会と投資家は、企業が満杯時間 CEO が必要だったことについて何年も不平を言いました。ドーシーの二重在任中の製品停滞は本物でした—ツイッターはユーザーが要求していた主要な機能変更なしで多くの年を行きました。批判は有効です。

しかし、カレンダー構造それ自体は、二重 CEO が良い考えだったかどうかに関わらず、独立して研究する価値があります。ドーシーの「2つの企業をどのように管理するか」の答えは「より難しく働く」またはでした「より多くの長官を雇う」。予測可能なテーマ的なフォーカスを作成することにより、決定を下すサーフェスを削減することでした。月曜日はマネジメント問題が存在する唯一の日です。マネジメント問題が木曜日に出た場合、月曜日まで待つのです。これは、反応的にそれらに対応するのではなく、決定をバッチ処理するための強制機能です。

複数の義務を同時に実行しているリーダーのために—必ずしも2つの公開企業ではなく、優先順位の複雑なポートフォリオです—構造的な論理が適用されます。緊急性ではなくテーマ別に時間をボックスすることを変更することはあなたが何を最適化しているのか。緊急性はあなたを最も大声で何にでも引き出します。テーマはあなたをカレンダーが今日重要だと言うことに引き出します。

3. 2021年にツイッターから退職し、ブロックとビットコインを倍にしました

2021年11月、ドーシーはツイッターのCEOから退くことを発表しました。彼は Parag Agrawal を後継者として指名しました。タイミングは驚くべきでした—ツイッターの株は高いに近く、会社はいくつかの重要な製品賭けを作成していました、そしてドーシーはちょうど満杯時間で6年間でした。彼は選択によって去りました。相対的に良い間に。

彼は明確に理由について。公開手紙で、彼はツイッターが「創設者主導」であるべきだと書きました。しかし、彼ができる最良のことは Agrawal を信頼し、後ろに退くことでした。彼は創設者主導の企業が異なるように機能し、組織の進化した需要を維持しようとしている創設者なしでツイッターがより良いであろうという確信を表現しました。

その自己認識は珍しいです。彼らが構築した企業から退く創設者のほとんどは、プレッシャーの下でそうするか、それが積極的な移行であるとしてフレーム化しながら私的にそれに抵抗します。ドーシーは本物のようでした。彼の存在は制約であり、組織の進化を真に信じていました。単なる移行の話ではなく。

彼が入った彼がインターネット上の公開広場に入った彼は彼がインターネット上で入った彼はブロックでした—名前が変わったスクエア—そしてオープン金融システムのための長期的なインフラストラクチャとしてのビットコイン対するますますパブリックなコミットメント。TBD、オープンソースのビットコイン開発プロジェクト。Spiral、ビットコイン感じ型のギフト。Brian Armstrong は交換側から同じ長期的な仮説に向かって構築していました—両方の創設者がオープン金融インフラストラクチャに次の 10 年間賭けており、スタックの反対の終了からそれにアプローチしています。いくつかのブロック投資家を不快にしたパブリックなビットコイン最大主義。これらはヘッジされた賭けではありませんでした。彼らは集中したコミットメントでした。

オペレーターのために、決定は創設者がプラットフォームスケール上の任務深度を選択する創設者の明確な例であるため、重要です。ツイッターはグローバルに議論の余地のある影響力のあるプラットフォームでした。ブロックとビットコイン。より小さく、より制約された任務でした。ドーシーは深さを幅よりも選んだ。ムスク下のツイッターの後続の運命に関する公開的なナレーティブを受け入れました。その選択のコストとして。

あなたの役割でジャック・ドーシーが何をするだろうか

自社が蓄積しすぎた CEO であれば、ドーシーの動きは戦略の前に組織的なサーフェスを監査することです。チーム、製品、またはイニシアチブが現在の配置ではなく歴史的な運動量のために存在しますか。2015年のツイッターカットは明確さの動きでした。あなたの会社と同等のものは解雇ではないかもしれません—それは3つの内部プロジェクトを殺すことかもしれません。それは明確なリターンなしで工学の時間を消費しています。または、重複スコープを持つ2つのチームを統合します。減法はリーダーシップの行為です。ほとんどの CEO はそれを反応的に行います。ドーシーは構造的にそれを行います。

COO またはオペレーションリーダーであれば、二重 CEO 年間のカレンダー構造は直接転送可能です。あなたは確かに2つの公開企業を実行していませんが、複雑な義務のポートフォリオは実行されています。ドーシーカレンダーが尋ねている質問は：緊急性の周りや意図的なフォーカスの周りに週を組織していますか。毎日が緊急対応である場合、あなたは反応的に決定を下しています。1日1つのテーマを選び、それを保護し、すべてを指定されたスロットにバッチ処理します。

製品リーダーであれば、140文字の制約と単一スクリーンのスクエアインターフェイスは同じレッスンです：制約は明確さを生成します。製品機能を設計する場合、最高のバージョンはしばしば最も完全なバージョンではありません—ユーザーの実際の目標を達成する最小限の実行可能なサーフェス領域を持つバージョンです。ドーシーの製品本能は「何を削除できますか」と尋ねることです。「何を追加できますか」ではなく。その質問を現在のロードマップに対して実行しています。それは何かを尋ねるのではなく、コア経験を測定可能に改善するので存在しているのは何ですか。

販売またはマーケティングにあれば、ビットコイン最大主義のストーリーは確信ベースのポジショニングについての特定のレッスンを持っています。ドーシーはビットコイン上の公開位置をヘッジしませんでした。彼はそれがインターネットのネイティブ通貨であり、それはいかなる特定の企業よりも重要であり、彼がツイッター後のキャリアに賭けるだろうと言いました。その種のヘッジなし確信は、競合他社が複製するのが非常に困難なブランド位置を作成します—ほとんどの経営幹部は、間違っているかもしれない考えへの公開コミットメントのそのレベルを維持することはできないため。あなたが市場がどこへ行くかについての本物の確信を持っている場合、それについて公開するのを明確にすることはあいまいなメッセージがこれまで達成する位置決めアドバンテージを作成します。

Rework がドーシー・プレイブックにどのようにフィットするか

ドーシーの二重 CEO 年は、製品のミニマリズムと非同期の運営モードが、基本的なオップススタックがアテンションの断片化を停止するときにのみスケールすることを証明しました。ツイッターとスクエアはそれぞれ別々のツール、儀式、メトリクスを実行しました—そしてシームが示されました。統一されたオペレーションレイヤーはそのコーディネーション税の多くを吸収したでしょう。Rework はちょうどそのパターンのために構築されました：CRM、リード管理、チームチャット、および機能横断的なプロジェクトが同じサーフェスを共有する1つのワークスペース。CRM の場合は 1 ユーザーあたり月額 12 ドルから、Work Ops の場合は 1 ユーザーあたり月額 6 ドルで開始します。6つの SaaS 製品をボルトオンして、ダッシュボードを調整する代わりに、オペレーターは、ドーシーが彼の週をテーマ別にボックスしたのと同じ方法でテーマ別にボックスすることができる単一の真実のソースを取得します。複数の賭けを実行している創設者の場合、価値は構造的な単純さです—より少ないツール、より少ないハンドオフ、より少ない場所は明確さが漏れます。ミニマリストが実際に選ぶだろうというスタックです。

注目すべき引用と教室外のレッスン

ドーシーのパブリックペルソナは、彼の運営哲学と珍しく一貫しています。彼は定期的に速い、瞑想を実践し、認知的なノイズを減らす方法として沈黙を拡張することについて話しました。これらはただのライフスタイルの選択ではありません—それらは組織的な単純さの哲学の個人的な同等物です。同じ原則、異なるドメイン。

ムスク下のツイッターについて：ドーシーは注意深くなりましたが、沈黙ではありません。彼は2022年にエロン・マスクの買収を公開に支持し、その後ツイッターの方向について懸念を表明し、その後部分的に距離を置きました。ムスク下のツイッターについての彼の見方は、彼の以前に述べた立場と一致しています：彼はオープン公開会話インフラストラクチャを信じ、現在の所有権がそれを生成しているかどうか不確実です。彼はBluesky を分散化代替として資金提供するのを支援しました。その後、彼が同意していないコンテンツモデレーションポリシーを実装し始めたとき、Bluesky は公開批判しました。彼が資金提供したものを批判する意思は、原則忠誠フレームと一致しています。

彼は述べています：「ツイッターで最も大きな問題はツイッター自身です—それは企業であるべきではありません。それはプロトコル、インターネットのようなプロトコルであるべきです。」これはプラットフォームガバナンスについてドーシーが考えることについて正確に説明する理想主義として却下するのが簡単なステートメントです：公開会話インフラストラクチャの集中化された所有権は、より良い管理で解決できない問題を作成します。構造的な問題には構造的な解決が必要です。

単純さについて：「追加するすべての追加のことはすでに存在するすべての税です。」そのフレーミング—複雑さは課税—なぜ彼のリーダーシップは一貫して追加より削除へ向かうのかの最も明確な述辞です。

このスタイルが壊れるところ

ラディカルな単純性をリーダーシップ哲学として、製品レベルおよび個人レベルで機能します。5,000人の従業員を持つ場合、決定を必要とする信頼と安全性危機がある場合、スケールはそれほどきれいにしません。沈黙ではなく。

ドーシー下のツイッターの年間は、ユーザーが同時に必須と停滞を見つけた製品を生成しました。140文字の制限は280になりました。しかし、コア製品体験は6年間の期間中にユーザーが望むより小さい変更しました。ドーシーのミニマリズム—元のデザイン明確さを生成したオリジナルのデザイン明確さ—ツイッターを強力にしたこと—また製品チームが競争環境で遅く移動したことも作成しました。忍耐を報いませんでした。

彼の二重 CEO 構造は、素朴に見た場合、構造化された注意管理での大胆な実験でした。見た場合は、それほど慈悲深くない場合、それはどちらの組織にもそれを十分に信頼していない創設者でした。別の人に手を上げて、いずれかの企業に完全に彼のアテンションをコミットしていませんでした。Brian Chesky は Airbnb の COVID 危機中にこの質問のバージョンに直面しました—選択に強制された場合、彼は製品に全て入り、完全な注意を持つ創設者モードで実行しました。ツイッターの取締役会が最終的に問題を強制しました。その結果は実験を無効にしませんが、複雑さが作成する組織的な責任問題を、ラディカルな単純性が個人運営モデルとして自動的に解決することを示唆しています。

もっと詳しく

• ブライアン・チェスキー：創設者モード、デザイナーレンズ、COVID ニア・デス・ピボット
• ブライアン・アームストロング：敵対的な市場での任務最初
• Patrick Collison：速く船、長い思い
• Daniel Ek：破壊する外交官