シュレーヤス・ドシのリーダーシップスタイル：製品管理上の製品思考
シュレーヤス・ドシはインターネット上で最も研究された3つの製品組織—Yahoo、Twitter、Stripe—の内部で10年を過ごしました。その後、経営者の肩書きを脇に置いて、公開で考え、書きました。
その決定はあなたが何を構築しようとしているかに応じて、キャリアリスクまたは戦略のどちらかです。
ドシの場合、それは戦略です。彼は2019年頃にStripeを次の仕事なしで去り、18か月以内に製品戦略で最も引用される声の1つになりました。彼はそれをX（Twitter）のスレッドで行いました。有用なほど具体的で、不快なほど正直です。彼は現在500,000人以上のフォロワーを持ち、ほとんどの公開企業のCPOよりも、製品マネージャーが彼らの仕事についてどのように考えるかに影響を及ぼします。彼の拡張された著述は彼のSubstackで収集され、彼が彼のTwitterスレッドを圧縮するより長い形式のフレームワークを公開しています。
それは偶然ではありません。ドシが構築したフレームワーク—LNOタスク優先順位付け、製品マネージャーと製品思考家の区別、プレモーテム規律—は、今週行っている決定に直接適用されます。それらは学術研究やコンサルティング契約から来ませんでした。それらは、急速に動く企業で難しい問題を運用する内部での年から来ました。
主要事実
- Stripeでの製品管理元ディレクター—2019年頃に独立して教え、書き始める前に製品組織を主導
- Google、Twitter、Yahoo、Nokiaでの以前の役割—2000年代から2010年代までの最も研究された4つの製品組織の内部の10年以上
- 独立した製品顧問およびコンサルタント主要テックPM組織およびスタートアップ
- LinkedIn Top Voiceと、500,000人以上のフォロワーを持つX（Twitter）で最も従われる製品思想家の1つ
- 広く共有されるPMフレームワークの著者—LNO（Leverage/Neutral/Overhead）、製品思考家vs。製品マネージャー、プレモーテム規律、アンチゴール、「製品センス」
- Lenny's Newsletterへの貢献者およびshreyasdoshi.substack.comで長い形式フレームワークのパブリッシャー
LNOフレームワーク（ドシ製品思考モデル）
LNOフレームワークはシュレーヤス・ドシの3バケットのタスク分類システムで、製品マネージャーの仕事のすべてのユニットを、レバレッジタスク（不釣合いな影響決定と約80%の注意に値する戦略的アーティファクト）、ニュートラルタスク（必要な調整と最小限の実行可能な時間を消費すべきレポート）、およびオーバーヘッドタスク（冗長会議、承認、レバレッジ仕事に積極的に置き換える必要があるステータスリチュアル）に分類します。フレームワークの規律は、オーバーヘッドが試み硬くなることによって削減されないことは、それを命名し、公開的に分類し、チームに明示的な許可を切る許可を与えることです。
リーダーシップスタイル分析
| スタイル | ウェイト | 現れ方 |
|---|---|---|
| フレームワークアーキテクト | 55% | ドシの主要な貢献は概念的です。彼は実践者が直感的に感じるが、正確に名前を付けることができない問題を取り、彼らをアクション可能にするフレームワークを与えます。LNOは、タスク優先順位付けについて何も新しいを説明していません—人々は常に、ある仕事が他の仕事より重要であることを知っていました。しかし、カテゴリ（Leverage、Neutral、Overhead）に名前を付け、区別に主張することで、決定ツールを作成します。製品マネージャーと製品思想家の区別は同じ方法で機能します。ドシが命名する前に違いが存在しました。しかし、それを命名することで、製品リーダーに、彼らが直接対応できることなく取り組んでいたギャップのための共有言語を与えました。 |
| ラジカル明確性オペレーター | 45% | ドシは、戦略的明確性を真摯に維持することが本当に難しい組織内で運用されました。彼がそこにいた間のTwitterの製品方向は、経営幹部レベルで争われていました。Stripeの野心は組織的調整より速くスケーリングしていました。これらの環境では、彼の運用スタイルは曖昧性を削除することでした—それらを管理するのではなく、不快なことを明確に言うのを喜んでいました。彼の公開著述は同じ品質を反映しています。彼は定期的に、ほとんどの実践者が認識しているが会議で言わない製品管理の失敗モードに名前を付けるスレッドを公開しています。フレームワークの精度と直接性の組み合わせは、彼の公開ペルソナに信頼性を与えるのです。 |
55/45分割は、ドシが多くの製品思想家から異なる方法で動作しているため、重要です。彼は主にコーチ（Torres のような）またはシステムの批判（Caganのような）ではありません。彼は公開でフレームワークを構築し、それらを疑問視、適用し、報告される大規模な実践者オーディエンスに対してテストしています。そのフィードバックループは、彼のフレームワークを正直に保つメカニズムです。
主要なリーダーシップの特性
| 特性 | 評価 | 実行での意味 |
|---|---|---|
| プレモーテム規律 | 非常に優れた | ドシの最も運用的に有用な習慣は、主要なイニシアチブにコミットする前にプレモーテムを実行しています。プレモーテムは尋ねます。このプロジェクトが1年後に失敗した場合、最も可能性の高い失敗の物語は何ですか？その質問は、楽観主義が隠している仮定を表面化させます。ほとんどの計画プロセスは、計画への信頼を構築するために構造化されています。プレモーテムは、あなたがそれに投資された前に、計画の最も弱いポイントを見つけるために構造化されています。ドシはこれを製品戦略、キャリア決定、および組織設計に適用します。不確実な結果を持つ高リスク決定に移植可能です。 |
| LNOタスク優先順位付け | 非常に高い | ドシのLNOフレームワーク—Leverage、Neutral、Overhead—は注意がどこに行くかを管理するための毎日のツールです。レバレッジタスクは不釺合いな結果を生成するものです。5人をアンロックする決定、四半期の戦略を明確にする会話、10の会議を置き換えるドキュメント。ニュートラルタスクは必要ですが乗算していません。レビュー、レポート、日常的な通信。オーバーヘッドタスクは組織的なドラッグです。メールであることができた会議、誰もそれを削除したかったため存在するプロセス、直接出力を生成しない調整仕事。ほとんどの人は彼らがオーバーヘッドに時間を過ごしていることを知っています。LNOはあなたにラベルと排除するマンデートを与えます。 |
| 不快な真実を公開で言う耐性 | 高い | ドシの公開スレッドは定期的に実践者が同意するが仕事で言わないものの名前を付けます。「あなたのPMチームはほぼすべてプロジェクトマネージャーです」はほとんどのCPOは全社で言うことはありません。ドシはX上で具体的な例でそれを言います。「ほとんどの製品ロードマップは虚栄心ドキュメント」は最近承認された資治文書を持つ企業内では安全な意見ではありません。不快な具体性を公開するドシの意欲は、彼の著述を一般的な製品管理アドバイスから区別するのと何が、彼のオーディエンスがフレームワークを信頼させるエンゲージメントを生成するのです。 |
| 製品マネージャーと製品思想家の区別 | 高い | ドシの製品マネージャーと製品思想家の区別は、彼の最も知識的に正確な貢献です。製品マネージャーはプロセスを実行します。発見、優先順位付け、ロードマップ、配信。製品思想家は、プロセスが正しいことを構築しているかどうかを尋ねます—最適化されている結果は正しい結果ですか、解決されている顧客問題は実際の問題ですか、ロードマップが提供する戦略は正しいですか？ほとんどの組織は製品管理能力のためにハイアし、製品思考の出力を期待しています。このミスマッチは、両側の挫折の永続的なソースです。 |
シュレーヤス・ドシを定義した3つのフレームワーク
1. LNOフレームワーク—Leverage、Neutral、Overhead
ドシは、複数の組織全体で観察した問題への対応としてLNOフレームワークを開発しました。スマート、有能な人々が非常に懸命に働き、平凡な結果を生成しています。問題は努力ではありませんでした。それは努力がどこに向けられたかでした。
LNOはタスク分類システムです。PMが行うすべてのタスクは、3つのカテゴリの1つに分類されます。レバレッジタスクは、投資された時間に不釺合いな結果を生成するものです。チームのロック解除、機能全体で調整を作成する戦略ドキュメント、機能の方向を変える顧客会話。これらはPMの80%の時間に値するタスクです。
ニュートラルタスクは必要ですが乗算されません。スプリント式典、ステータス更新、定期的なレビュー会議、日常的な利害関係者通信。これらが起こる必要があります。実行させるために必要な最小時間より多くの時間を消費しないでください。
オーバーヘッドタスクは高価なカテゴリです。それらは重要な出力を生成しない時間を取った仕事です。冗長な承認プロセス、決定で置き換えることができる調整、決定を生成しないため会議がメールであった可能性があります。オーバーヘッドは時間を消費するだけでなく、レバレッジ仕事を移すため、腐食します。ステータス更新会議に4時間を費やしているPMは、ニュートラルな仕事で4時間を費やしていません。彼らは、実際に製品を進める決定と戦略的思考で4時間を費やしていません。
LNOフレームワークの実用的な適用には、ほとんどの組織が抵抗するもの：明示的にオーバーヘッドを分類および排除する意欲が必要です。これはオーバーヘッドが責任として提示されることが多いため聞こえるより難しいです—ステータス会議が存在するのはリーダーシップが可視性を望む、承認プロセスが存在するのは、一度何か間違っていたから。ドシの主張は、オーバーヘッドを通じて達成される責任は悪い取引です。あなたが得る可視性は、それが価値があるよりレバレッジ仕事で多くのコストを費やします。
2. 製品マネージャー対製品思想家
ドシの最も影響力のある概念的貢献は、あなたが入るフレームワークではありません。それは異なる種類の自己評価を強制する区別です。セス・ゴーディンは、行きたい最小限の実行可能なオーディエンスに構築している代わりに、リーチ最適化するのではなく、マーケティングに同様の規律を適用しています。構造的な動きは同じです。実行を最適化する前にプレミスに質問してください。
製品マネージャーは一連の実践を実行します。発見、定義、優先順位付け、配信、測定。彼らは適切なスプリント、PRDを書き、ユーザーインタビューを実施し、ファネルを分析する方法を知っています。これらは学習可能なスキルで、2年または3年仕事をしてきたほとんどのPMsは彼らを合理的に持っています。
製品思想家は、すべてのそれらの実践の上流で質問をします。正しい問題を解決しているか。最適化している結果は重要な結果か。構築している顧客セグメントは、その問題を解決する価値があるセグメント。私たちが創出している価値に比例して価値を捉えていますか？
この区別は重要です。ほとんどの組織は製品管理スキルのためにハイアし、製品思考出力を期待しているため。彼らはプロセスを効率的に実行できるPMを望んでいますが、彼らはまた、プロセスが誤ったものを指しているときを知っているPMを望んでいます。これらは異なる人です—または、むしろ、開発の異なる段階での同じ人です。製品思想家を持つことなく、技術的に有能なPMになることができます。しかし、それなしでは高影響PMになることはできません。
ドシの主張は、超サイズの影響を持つPMsとPMs能力しか持つ能力の差がほぼいつもこの区別であるということです。高影響のものは、正しく構築しているかどうかを聞いている前に、正しいことを構築しているかを尋ねています。
製品リーダーの場合、影響は診断的です。レビューであなたのPMsが尋ねる質問を見てください。すべての質問が実行についてである場合—タイムライン、依存関係、リスクは何ですか—そしてそれらのどれも戦略についてである—なぜ私たちはこれをしているのか、我々はしない場合に何が起こるのか、これが成功するために真実であるべきか—あなたは能力のある製品マネージャーのチームを持ち、製品思考をしていません。修正はトレーニングプログラムではありません。それはレビューで尋ねる質問を変えることで、安全に質問する質問を変えます。
3. プレモーテムと反ゴール思考
ドシのプレモーテム実践はGary Kleinの決定科学の仕事から来ており、HBRで公開されていますが、ドシは特に製品管理コンテキストで適用し、普及させました。ピーター・ドラッカーは数十年前に同じ規律を「効果的な経営者」としてフレーミングしました—成功のために真実である必要があったことを最初に尋ねることで決定を下す経営者、それが成功するために真実である必要があったことについてではなく。演習はシンプルです。主要なイニシアチブにコミットする前に、自分を1年前に失敗状態に投影します。プロジェクトを起動し、それは機能しませんでした。今、あなたは回顧的をしています。失敗する最も可能性の高い理由は何でした。
プレモーテムの規律は、計画に浸透する楽観主義バイアスをバイパスすることです。あなたが計画を立てているとき、あなたの脳は成功ストーリーで一致パターンを行い、失敗モードをフィルタリングしています。失敗から後方に投影するとき、失敗モードが目に見えるようになります。あなたが彼らを真摯に連れて行く許可を自分で与えたためです。
ドシはこれを製品戦略、組織設計決定、および個人的なキャリア選択に適用しています。構造は常に同じです。失敗の物語を事前に命名し、その失敗の物語が明かす仮定を識別し、計画を変更するか、リスクを明示的に受け入れるかを決定します。
アンチゴールは関連する実践です。ほとんどの戦略計画は、達成しようとしていることを定義しています。アンチゴールは、明示的に達成しようとしていないものを定義します—犠牲にしても構わない結果、最適化していない顧客セグメント、選択した目標の奉仕で減少させてもよいメトリック。
アンチゴールは、肯定的な目標設定が隠すトレードオフを明かすため、重要です。エンタープライズアカウントでの成長があなたの目標である場合、あなたは何を優先削除していますか？明示的に言わないなら、あなたはあなたのSMB保持が低下し始めるときに暗黙的に答えを発見し、誰もそれが起こるという決定をしませんでした。アンチゴールは、発見されるのではなく決定される代わりに、表面に対するトレードオフを強制します。
シュレーヤス・ドシがあなたのロールで何をするか
あなたがCEOであれば、ドシの最も有用なフレームワークはアンチゴールです。あなたはほぼ確実に年間目標を持っています。今年明示的に最適化していないものは何ですか？その質問に明確に答えることができない場合、あなたの組織は矛盾する優先事項が決定グリッドロックを作成した時点で、年の後半に暗黙の答えを発見します。アンチゴールリストは、競合の時点で簡単に決定するのは簡単で、決定前に何が優先事項を決定することを強制します。
あなたがCOOであれば、LNOフレームワークはあなたのチームが時間を過ごす方法に直接適用されます。エクササイズを直接レポートで実行します。各人が最後の週の仕事をLeverage、Neutral、およびOverheadに分類してもらいます。その後、オーバーヘッドの列を個人的なものではなく、リーダーシップの質問として見てください。直接レポートが決定を生成しない会議、または情報が自動的に流れないため存在する調整で重要な時間を費やしている場合、それらは修正できる構造的な障害です。組織構造を変更せずに個々のカレンダーからオーバーヘッドを排除するように人に依頼しないでください。
あなたが製品リーダーであれば、製品マネージャーと製品思想家の区別は、あなたのチームのための診断レンズを与えます。各PMs（各PMs）について、尋ねてください。承認される前にプロジェクトの前提に異議を唱えた最後の時間は何ですか。能力論に基づくのではなく、戦略的議論に基づいて「これを構築すべきではないと思います」と言った最後の時間は何ですか。容量利用可能な場合にのみノーと言うPMsはプロセスを実行しています。プロジェクトが間違っているときにいいえと言うPMsは製品思考をしています。あなたは両方をするチームが必要であり、計画がロックされる前に戦略質問を提起することが安全になることで構築します。
営業またはマーケティングにいる場合、ドシのプレモーテムは最も直接的に適用される実践です。キャンペーン、価格変更、またはGo-to-Market motionにコミットする前に、失敗の物語を実行します。これは1年後です。これは機能しませんでした。最も可能性の高い理由は何でした。その質問は、あなたが最も不快な検査—通常は最も重要なもの—の仮定を表面化させるでしょう。ほとんどのGTM障害は事前に予測可能です。プレモーテムは失敗を防ぎません。それは、あなたが軽減するか明示的に受け入れることができる既知のリスクに対して、審査されない仮定を変換します。
ドシの思考をReworkで適用
製品センスは分離で開発されません—PMsは顧客信号から、ロードマップの義務で、配信された結果への全弧を見ることができるときに開発。ほとんどの製品チームはその弧を失う。証拠が6つのツールに住んでいるため。インタビューノートをドキュメント、トラッカーのチケット、CRMの取引、ヘルプデスクのサポートテーマ、Slackの決定、ダッシュボードのメトリック。Reworkはスタック—CRM、プロジェクト管理、顧客会話、およびユーザーあたり月6ドルで始まる1つのワークスペースでの共有操作を折りたたみ—製品思想家が前提に質問する必要があるシグナルは実際に到達可能です。それはLNOが機能するための前提条件です。タスクをレバレッジ対オーバーヘッドに分類できるのは、どのタスクが重要なメトリックを移動させたかを見ることができる場合のみです。Reworkは、ロードマップベットと彼らの下流の結果が同じビューに見える共有サーフェス、これはまさにドシのフレームワークが仮定するが、ほとんどの組織が構築することはないワークフロー可視性を提供します。
注目すべき引用と教室の外の教訓
「素晴らしいPMsと平凡なPMsの違いは才能ではありません。それは彼らが問題についてどのように考えるかです。」ドシは、数万のエンゲージメントを受けたスレッドでこれを公開しました。このランドが理由は、それがほとんどの実践者が遭遇していなかったリフレームです。PM品質の標準的な帰属は実行スキルです。ドシの主張は、実行スキルがテーブルの賭けです。差分はアップストリームです。
彼の「忙しく見える対生産的である」のフレーミングは、文字通りカレンダー監査として適用する価値があります。最後の2週間を引き上げます。各イベントとタスクについて、正直に尋ねてください。これはレバレッジ仕事が結果を生成しましたか、またはそれはオーバーヘッドが活動の外観を生成しましたか？このエクササイズを正直に行うほとんどのリーダーは、彼らの時間の30〜40%がオーバーヘッドとして偽装されたことを発見しています。これは個人的な障害ではありません。それは組織設計の問題です。しかし、それはあなたが命名した後に修正し始めることができる問題です。
彼の最も一貫して適用可能なアドバイスは、不快なデータを早期に信頼することについてです。ドシのプレモーテム規律は、彼の製品思想フレーミングと同じ源からきています。ほとんどの計画障害は、決定を変更した情報が決定の前に利用可能であった場合に発生しますが、組織文化はそれのためのスペースを作成しませんでした。MITスローン経営レビューの意思決定バイアスの研究は同じパターンを文書化しています—チームは計画圧力下での初期警告信号を系統的に割引、構造化プレモーテムエクササイズはメジャリ改善決定品質。彼の運用原則は、それをフィルタリングするのではなく、不快なシグナルを積極的に探すことです。
このスタイルが壊れるところ
ドシのフレームワークは、自分たちのパフォーマンスについての知識的正直さを処理できるスマートな人々を仮定しています。LNOは、「レバレッジ」の定義が争われる組織で壊れます—PMが高レバレッジと考えるものが、組織が値するものと異なる場合。それはフレームワークの問題ではありません。それはフレームワークが表面化するが、解決できない調整の問題です。
彼の公開著述モードはまた、プライバシーが必要なオペレーターに直接翻訳されません。ドシの500,000フォロワー教導プラットフォームは、彼が分析している企業に採用されていないため機能します。企業内で、製品の障害について公開で書くことは異なるリスクを作成します。
そして、彼のほとんどのフレームワークはB2B SaaSの製品チーム—テクニカル製品を持つミッドステージ企業、および確立されたPMFに最適化されています。ハードウェア製品、規制産業、および異なる発見ダイナミクスを持つ消費者ビジネスは、彼の具体的なフレーミングがうまく提供されていません。基本的な原則は移動します。具体的な申請は常にではありません。
製品戦略と優先順位付けに関連する読書については、Marty Cagan Leadership Style、Teresa Torres Leadership Style、Strategic Prioritization for Product Leadersを参照してください。
