イーライ・ゴールドラットのリーダーシップスタイル：ボトルネックを見つけ、システムを修正

主要事実： エリヤフ「イーライ」・ゴールドラット（1947年〜2011年）はイスラエルの物理学者から管理コンサルタントに転じた人物で、1984年のビジネス小説『ザ・ゴール』は1000万部以上売上て、30以上の言語に翻訳されました。彼はアブラハム・Y・ゴールドラット研究所を設立して彼の方法を教え、『ザ・ゴール』に続いて『運が悪い』（1994年）と『クリティカルチェーン』（1997年）を著述し、制約の理論（TOC）と、ドラム・バッファ・ロープ生産スケジューリングシステムを創造しました—マネジメント哲学は、システムスループットを制限する単一のボトルネックを特定して高めることを中心に組織されています。彼の最も引用された行—「あなたがどのように私を測定するか教えてください、そして私があなたにどのように振る舞うかを教えます」—運用で指標駆動の機能障害についての標準的な警告になりました。

制約の理論（TOC）/ゴールドラット・ボトルネック・モデル

制約の理論は、すべてのシステムは、その時点で総スループットを制限する正確に1つの制約を持つ、その制約以外のものを改善することは、システムレベルのゲインを生成しないというマネジメント枠組みです。ゴールドラットのモデルは5つの焦点ステップを使用します—識別、利用、従属、高める、繰り返す—体系的に、ボトルネックを見つけ、拡張するために。運用改善を「すべてを最適化」から「重要な1つのことを最適化し、その後、次のことを見つける」に再フレーミングします。

イスラエルの物理学者は、1984年に工場を閉鎖から保存しようとしている工場マネージャーについての小説を書いた。『ザ・ゴール』その後、700万部以上売上、40年後もMBAとエンジニアリングプログラムで割り当てられています。なぜなら、それはほとんどの形式的な教育がこれまでに行っていることより、多くの運用マネージャーに生産について考える方法を教えたからです。

イーライ・ゴールドラットは製造からは来ていません。彼は物理学から来ました。そして、彼は物理学者の質問を、地元の最適化と不整列メトリクスで溺れている業界に持っていました。什麼が実際にこのシステムを制約していますか？どの機械が最も遅いか、どのチームが最もやる気がないか、どのプロセスが最も高いか。単一のスループット全体のシステムを制限するもの。

その質問は、ゴールドラットが彼の職業のの残りを教え、精緻化し、そして製造、プロジェクト管理、およびサプライチェーンに適用して過ごした制約の理論を、マネジメント哲学に構築されました。それは大野太一のトヨタ生産システムおよびW・エドワーズ・デミングの品質運動と一緒に、20世紀の3つのフレームワークの1つとして存在し、運用パフォーマンスについて考えるどのように再形成されました。彼は2011年に死亡しましたが、彼のゴールドラット研究所はまだ有効であり、そしてフレームワークはロジックに基づいているため保持しています。

このプロフィールはメソドロジーを祝うことについてではありません。それはゴールドラットが実際に何を構築し、どのように実践で機能し、そしてどこで壊れるかについてです。

リーダーシップスタイルの分析

その組み合わせは、管理コンサルティングの世界で彼を通常にしました。ほとんどのコンサルタントは枠組みで到着し、実装を販売しています。ゴールドラットは質問で到着し、クライアントが自分のシステムを別の方法で見るのを強制し、その後、彼らが彼ら自身で修正するのに必要なツールを手に入れました。

主要なリーダーシップの特性

イーライ・ゴールドラットを定義した3つのフレームワーク

1. 制約の理論：5つの焦点ステップ

制約の理論は、順番に適用してから無期限に繰り返される5つのステップで構築されています。

ステップ1：制約を識別します。 現在、総スループットを制限しているシステムの1つの要素を見つけます。工場では、多くの場合、特定の機械またはワークステーション。サービス操作では、特定の承認プロセス、特定のチーム、または特定のハンドオフである可能性があります。制約が100%利用率で実行されたとしても、制約ではありません。下流のすべての出力を制限する必要があります。ゴールドラットのテスト。より多くの容量を持つ場合、何がより多くのスループットを生成しますか？それは制約です。

ステップ2：制約を利用します。 制約に容量を追加する前に、あなたが既に持っているものから可能な限り最大の出力を取得します。これは、制約がアイドル状態になっていないことを確認することを意味します。上流供給、上流供給のない待機時間なし、バッチに変更できた設定の失われた時間なし、それに追いつく品質の問題から失われた時間なし。知識の仕事では、制約を利用することは、スループットに直接供給しないものからの最も制限的な人またはチームの時間を保護することを意味します。

ステップ3：制約にすべてを従属させます。 これはオペレーション的に最も破壊的なステップであり、非制約リソースを明示的にアイドル状態にすることを許可することを意味しています。制約が1時間あたり100ユニットを処理できる場合、上流ステーション130を生成する価値がありません。余分な30は、スループットを追加していない在庫のようにただ積み上がります。組織全体のペースは、各チームの個別の容量ではなく、制約によって設定する必要があります。それは、個別利用率を報酬しないメトリクスに対する経営のコミットメントを必要とします。

ステップ4：制約を高めます。 現在の制約から最大スループットを取得し、他のすべてを制約の周りに組織化したら、今、制約容量を拡張することに投資できます。機械を追加します。スペシャリストを雇ってください。プロセスを再設計してください。ステップ2とは異なる重要な区別は、上昇は実際の容量に投資することを含み、存在するもののより良い使用ではありません。

ステップ5：新しい制約を見つけて繰り返します。 制約を十分に高めたら、システムの別のものがその後、の新しい制限要因になります。ステップ1に戻ります。システムは決して静的ではありません。制約は、改善する際に移動し、5つのステップは無期限に繰り返されます。ゴールドラットはこれをTOCの継続改善エンジンと呼びました。

このフレームワークが強力なのは、順序付けの規律です。ほとんどの改善プログラムはすべてを同時に改善しようとします。これは注意を拡散させ、全体的に限界利益を生成するのではなく、それが重要な場所で大幅な利益を生成しています。TOCは、すべてのアクションが取られる前に制約を特定する必要があることで優先順位付けを強制します。

2. ドラム・バッファ・ロープ：制約の周りのスケジューリング

ドラムバッファロープは、TOC並列方法で、5つの焦点ステップを生産制御システムに変換しています。

ドラムは制約です。それは全体的なシステムの生産ペースを設定します。上流と下流のプロセスはすべて、独自の最大レートではなく、ドラムの速度で動作します。ドラムビートは工場のスループットを定義します。

バッファーは制約が飢えているのから保護します。上流プロセスは時々、割り込みを持つために（機械のダウンタイム、品質の問題、遅い供給者納品）、制約の前に時間のバッファが必要です。通常の上流の変動がそれがアイドル状態になることはありません。バッファはインベントリバッファーの従来の意味ではありません。それは時間のバッファは、制約が通常の上流の変動がそれがアイドル状態になるのを防ぎなくなるまで、制約の前に十分な仕事をキューに入れています。ゴールドラットは通常、バッファーを総生産リードタイムの半分のサイズでしたが、正確なサイズは、上流プロセスの可変性に依存します。

ロープは、生産システムへの素材の放出を制限します。各上流ステーションが処理できるのと同じくらい速く材料を放出する代わりに、ドラムが吸収できるレートでのみそれをリリースしてください。ロープは制約の上流でのWIP（進行中の仕事）の蓄積を防止し、これはほとんどの工場床の混雑の源です。

知識の仕事の観点では、ドラムバッファロープはこのような見えます。現在の制約である（ドラム）チームまたはプロセスを特定します。そのチームが常にそれ前でキューに入れられた優先仕事があります（バッファ）。そして、システムに上流に入るプロジェクトまたはアイテムの数を制限し、制約が現実的に完了できる期間を制限（ロープ）。結果は、飛行中の項目数が少なく、スループットが高速で、ボトルネックが実際にある場所についての明確なイメージです。

3. クリティカルチェーンプロジェクト管理

クリティカルチェーンプロジェクト管理（CCPM）は、ゴールドラットの1997年の本『クリティカルチェーン』で導入され、TOCロジックをプロジェクトスケジューリングに適用しています。

従来のプロジェクト管理は、各個々のタスクに安全バッファを配置します。3日で完了する可能性のあるタスクは5日でスケジュールされており、各チームメンバーにローカル保護に対して安全バッファを与えています。問題は、これらの個々のバッファが莫大なプロジェクトタイムラインに集計され、それでもプロジェクトが遅延しているのを防がないということです。なぜなら、ゴールドラットが特定した2つの行動効果のため。

学生症候群は、期限が近いまで、タスクの真剣な仕事を遅延させる傾向です。タスクに5日間スケジュールされている場合、意味のある仕事はしばしば3日目または4日目まで開始されません。安全バッファーはこれまでに使用される前に蒸発します。

パーキンソン法則は仕事が利用可能な時間を埋めるための傾向です。タスクは3日で完了できたとしても、それは5日かかる傾向があります。なぜなら、余分な時間は改善、リワーク、またはシンプルに完了することは緊急に感じられないためです。

ゴールドラットのソリューションは、個々のタスクバッファを剥ぎ取り、タスクを90%信頼度ではなく50%信頼度で推定し、蓄積されたバッファ時間を、プロジェクトバッファと呼ばれるクリティカルチェーンの最後に配置することでした。プロジェクトバッファは、タスク個別の学生症候群またはパーキンソン法則を励振することなく、全体的なプロジェクト完了日を保護します。チームは、クリティカルチェーンがサポート仕事の遅延からクリティカルパスを保護する場所でクリティカルチェーンの点で摂取バッファも使用しています。

CCPMは防衛契約、建設、医薬品開発、およびソフトウェアプロジェクト、複雑な複数依存プロジェクトはビルトイン個別タスク安全マージンを持つにもかかわらず遅延する傾向がある時間が採用されています。

あなたの役割でイーライ・ゴールドラットは何をするか

あなたがCEOであれば、ゴールドラットの最初の質問はあります。現在、あなたの企業のスループットを制限しているのは何ですか？あなたの収入ではなく。チームサイズではなく。市場の機会ではなく。単一のもの。より多くの容量があったら、顧客へのより多くの出力を生成しますか？ほとんどのCEOはその質問に厳密に答えていません。彼らは意見を持っていますが、分析は持っていません。ゴールドラットは、キャッシュへの秩序の流れをあなたに追跡してほしい、仕事が待つ場所を特定し、制約を明示的に述べたいです。5つの焦点ステップを名前付けたら、順序付けられたプランを与えてください。しかし、命名がまず来なければなりません。そしてそれは正直である必要があります。

あなたがCOOであれば、従属ステップはおそらく、あなたが実装しようとする最も難しいことです。Andy GroveはIntel でのバージョンにこの機能に直面しました。彼の戦略インフレクションポイント枠組みが会社に、利益を上げたメモリビジネスに従属することを余儀なくされたとき。Peter Drucker は管理優先順位について並列引数を作成しました。開始する前に組織が停止する必要があるものを定義します。制約に従属することは、高容量チームに明示的に、100%利用で実行されていることが間違っている、彼らは遅くするか、アイドル状態になるべき、ボトルネックの前に積み上がったピルを作成するのではなく。メトリクスを変更することにより、地元の遊び時間が許容不可であるため、値さえも要求されるでは、CFO レベルとCEOレベルの調整が必要です。一緒にはできません。

あなたが製品リーダーであれば、クリティカルチェーン思考はあなたのリリース計画に直接適用できます。自信のある推定にもかかわらず、あなたのチームが慢性的に遅れている場合、学生症候群とパーキンソン法則が可能性の高い犯人です。個々のタスク安全マージンを剥ぎ取ってみてください。ラフタスクを推定し、クリティカルチェーン分析を実行し、プロジェクトバッファーを最後に配置します。バッファ消費（プロジェクト進行に対してプロジェクトバッファーの多くが消費されているかを追跡する）を追跡する必要があります。主要なスケジュール健康メトリック。バッファを仕事の完了より速く持ち去っている場合、介入が必要な問題を見つけました。

あなたが販売またはマーケティングにいるなら、TOC制約分析はあなたのパイプラインに適用されます。3つのアクティブな停滞している取引を選んでください。どこにそれらが座っていて、なぜそれらが座んでいるか、行為。複数の停滞した取引パターンは、通常、同じボトルネックを指しています。価格承認、法的レビュー、特定の人のカレンダー、欠落した統合要件。それはあなたの販売制約です。最初にそれを利用します（キューをクリア）。次に従属します（制約をオーバーロードしないでください）。次に高めます（搾取が十分でない場合は容量を追加）。完全なTOC実装が必要ではありません。ロジックを使用するだけです。すべての停止を一意の問題として処理するのを停止し、体系的なパターンの外を見始めます。

Reworkがゴールドラットのシンキングを適用する方法

ゴールドラットの規律は単一の質問で始まります。仕事が実際にどこに列を作るのか。Reworkはそれを見える状態に構築されています。各チームのダッシュボードをローカル最適化ターゲットとして扱う代わりに、Reworkは、取引またはタスクが旅行する完全なパス—リード取得をクローズから、チケット作成から解決へ—を流れて表示します。これにより、制約はCRM、プロジェクト管理、およびチャットの間のハンドオフで隠れることを停止します。販売パイプラインのステージレベルのドウェル時間は、どのステップがスループットを飢えているのかを示します。価格承認、法的レビュー、または特定のリプの カレンダーであるかどうか。クロスチームワークフロー表示は、タスクが部門の間でアイドル状態で座っている場所を公開します。これは通常、本当のボトルネックが生きている場所です。スループット調整レポートは、システムが実際に顧客のために提供するもの—取引閉鎖、解決されたチケット、提供シップを展開ロールアップします—各チームがどのくらい忙しく見えるかではなく。その変化は、利用メトリクスからスループットメトリクスへ、それはゴールドラットが主張しており、それはオペレーション指導者が非制約活動に従属することを許可し、可視性を失うことなく。

注目される引用と教室外のレッスン

「測定方法を教えてください、そして私は行動方法を教えます。」ゴールドラットはゴール時代の仕事で書いており、その最も実用的な診断です。運用改善努力の前に、現在の測定システムが実際に刺激していることを尋ねてください。ほとんどのオペレーション機能不全は悪い人や悪い意図が原因ではありません。それは、彼らが測定され、報酬を受け取る場所を正確にやっている人によって引き起こされます。これは何が必要とするシステムで一致します。ゴールドラットの最初の移動コンサルティング関与では、プロセスの変更を推奨する前にメトリクスをマップするためでした。

「製造組織の目標は、今と将来の金銭を作ることです。」これは明白に聞こえます。ゴールドラットが意味したのは、ほとんどの企業は近似目標を追求しています（効率比、コスト削減、機械利用）の近似的な目標を追求しており、現在のスループット結果に直接マップしない近似的な目標を追求しています（実際に生成されます）顧客に向けて）が、実行経費より低いです。組織はすべてのローカル効率ターゲットにヒットしながら、スループット（実際に顧客に対して生成される）がその実行経費より低いため、お金を失っていけることができます。ゴールドラットは、マネージャーが本当の目標と本当の目標と彼らが本当の目標と実際の利益を求めるために近似メトリクスの間の違いについて立ちはだかることを主張していました。

ゴールドラットのキャリアの正直な評価は、彼が理論を教えるのが、それを前に運ぶ機関を構築するのが大幅に優れていたということです。ゴールドラット研究所、アブラハム・ゴールドラット研究所、および関連エンティティは2011年に彼が死後に細分化した。TOCはまだ広く教えられており、実用的ですが、Leanおよび Six Sigma、より多くのコンサルティングインフラストラクチャと認証本体でサポートされているかは、ほとんどの業界で more 組織的なプレゼンスを持っています。Tim CookのAppleサプライチェーンは、消費者スケールでの制約認識操作の最も引用される最新例です。Cook は2つの十年にわたってiPhoneサプライチェーンの各ボトルネックを体系的に特定し、高め、ゴールドラットが提唱したスループット規律の種類を生成します。TOCブランディングを使用することなく。これは部分的には、Goldrat が既存の測定システム（特にコスト会計）に対して敵意を持っているため、従来のメトリクスに投資された大規模な財務機能を持つ組織でのTOC採用は政治的に困難でした。彼のフレームワークは健全です。彼の展開戦略は、ほとんどの組織が行う傾向のある以上の文化的変化を必要としました。

このスタイルが壊れるところ

TOCは、単一の支配的な制約と明確なスループットメトリクスがある場合に最適に機能します。1時間あたりのユニット、週あたりの閉じた取引、スプリントあたりのフィーチャーが提供されます。多くの同時プロジェクトと曖昧なボトルネックを持つ知識の仕事環境では、「制約」を特定することは、分析的なよりも政治的になります。誰もが自分のチームが問題ではないと主張します。ゴールドラットの従来のコスト会計に対する敵意は、測定システムを変更するのに必要な買い入れが必要である財務チームを疎外しました。ドラムバッファロープは比較的線形の生産フローを前提とし、複数の方向に実行される依存関係を持つマトリックス組織で混乱します。『ザ・ゴール』の小説形式は、教育的に有効でありながら、技術的な深さを制限しました。適切なトレーニングのない実装は、しばしばTOCの5つのステップを誤用し、方法の代わりに実装を信用しない失望的な結果を生成します。

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