マイケル・ブルームバーグのリーダーシップスタイル：ターミナル・マインドセット

1981年に、マイケル・ブルームバーグは39歳で、Salomon Brothersからクビになり、Phibro Corporation買収後で、1000万ドルのエクイティペイアウトを手にしました。彼は15年そこに費やし、パートナーにまで上昇して、彼がコントロールできない再構成で追い出されました。

彼は訴えませんでした。彼はGoldman SachsやMorgan Stanleyに彼の履歴書を売却しませんでした。彼は、彼の前のSalomon同僚が購入できる金融データターミナルの構築に4年を費やしました。Merrill Lynchは1982年に彼のアンカーカスタマーになり、初期の収益とそれが他の企業への販売を可能にしてくれた信頼度の程度の両方を提供しました。

今日、Bloomberg LPはおよそ325,000ターミナル加入者を持ち、1人のシート1年あたり約25,000ドルを支払っており、彼が1981年に想定した本質的に同じプロダクト・カテゴリーから推定10〜120億ドルの年間収益を生成しています。その軌跡全体に埋め込まれたリーダーシップ・モデル全体があります。——そして、そのほとんどは市長室とは関係がありません。

一目でわかる主要な事実

• 生まれ: 1942年2月14日（ボストン、マサチューセッツ）
• Bloomberg L.P.を設立: 1981年、Phibro買収に続く1000万ドルのSalomon Brothers退職金後
• Bloomberg Terminal: 325,000件以上のサブスクリプション（シート1年あたり約25,000ドル）（マルチシート企業バンドルのプレミアム層は約375万ドル）
• Bloomberg News: 1990年に立ち上げられ、ターミナルに金融報告を垂直統合
• NYCの市長: 3期、2002年1月〜2013年12月
• 純資産: 推定100億ドル以上（世界の最も裕福なトップ20の中で）
• Bloomberg Philanthropies: 公衆衛生、気候、教育、芸術全域で170億ドル以上寄付
• 2020年の大統領キャンペーン: 約10億ドルを費やし、アメリカン・サモアを勝ち、スーパーチューズデイ後に中止

ターミナル・ドクトリン

ターミナル・ドクトリン（ブルームバーグ・インフォメーション独占モデル）

ターミナル・ドクトリンは、ベンダーが最高の機能を持つことで専門市場に勝つのではなく、日々のワークフローに非常に深く組み込まれるプロダクト戦略です。スイッチング・コストはライバルからの節約のうち、あらゆる考えられる節約を超えています。値は統合を通じて配信されます——データ、分析、メッセージング、ニューズ、あるユーザーが構築するカスタマイズが去ることを高くする環境に融合しました。結果は、特許またはプロフェッショナルと比べてハビット、筋肉記憶、統合深度で保護された、ほぼ独占です。

リーダーシップスタイルの分析

主要なリーダーシップ特性

ブルームバーグをリーダーとして定義した3つの決定

1. Salomon退職金を取得し、銀行に戻る代わりに金融データに賭ける

ブルームバーグが1981年に1000万ドルでSalomonを去ったとき、明らかな動きは別のシニア銀行の役割でした。彼は関係、記録、およびウォール街での評判を持っていました。銀行に戻ることは快適、予測可能、そしておそらく有利だったでしょう。

代わりに、彼はギャップを特定しました：ウォール街企業はデータの膨大な量にアクセスしていましたが、リアルタイムでそれを分析するための良好なツールはほぼありません。Bloombergはボンド価格、企業データ、経済統計を彼らにそれをインスタントに分析できるターミナルに引き込むシステムを構築しました。1982年に、Merrill Lynchはブルームバーグの30%のステージのために3000万ドルを支払い、1か月1000ドルで22ターミナルを購入することをコミットしました。Bloomberg Terminalは40年以上、支配的なプロフェッショナル金融データプラットフォームのままです。

その決定は、彼のリーダーシップについて示します：Bloombergは解雇を挫折ではなく、彼が15年間業界内から見た問題を解決するための資本と自由と見なしました。彼はユーザーを知っていました。彼は痛みを知っていました。彼はただ、それを修正するために従業員である必要がありませんでした。あなたが今日は企業を運営している場合、あなたの最高のプロダクト・アイデアが最も経験した従業員が言うには喜んで十分に静かに隠れているかどうか尋ねてください。

2. ターミナルからニューズ・メディアへの展開

1980年代後半までに、Bloomberg Terminalは着実に成長していました。しかし、それは財務ニュースコンテンツのための有線サービス——Dow Jones、Reuters——に大きく依存していました。それらの関係は高価で、潜在的に制限的でした。Bloombergは1990年に小さな編集チームを持つBloomberg Newsを立ち上げ、ターミナルを通じて配信した元の金融報告を提供しました。

それは、メディア企業としてカムフラージュされた垂直統合プレイでした。Bloomberg Newsは独立して利益を立てる必要がありませんでした。それはターミナルを必須にし、価格を上げたり、アクセスを差し控えたり、あなたと直接競争できる第三者コンテンツプロバイダーの依存を低減する必要がありました。Bloomberg Businessweekは2009年に続きました。Bloomberg McIntyre-Hillから5百万ドルの陡峭な割引）印刷メディアがもがいていた期間中）でそれを買収した場合。

リーダーシップ原則：あなたのコア・プロダクトの重要な入力が他の誰かによってコントロールされている場合、それはコストではなく戦略的リスクです。Bloombergはそれ自体がコンテンツ・サプライヤーになることによってそのリスクを排除しました。あなたのプロダクトの値チェーンのどの部分が第三者によって所有されているか尋ねてください。彼らが条件を変え、価格を上げ、またはあなたと直接競争できます。

3. 2001年にNYC市長に立候補し、完全に自己資金を供給

Bloombergは2001年6月に市長の候補を発表しました。9/11の3ヶ月前。タイミングは偶然でしたが、その後のすべてのものを形作りました。彼は部分的に競合力の議論に選挙に勝ったことを競争しました——グローバル企業を構築したビジネスマンとして、彼は職業政治家よりも400億ドル以上の都市予算をより良く管理できました。

彼は2002年から2013年までNYC市長の3期間を務めました。彼のテニュアはGiuliani管理から継承された60億ドルの予算赤字の管理、バーおよびレストランの喫煙禁止（国のモデルになった）、および銃破暴力削減戦略を含みました。それは、民間権訴訟や2013年の連邦裁判所判決憲法上違法人種差別の中止とフリスク・プログラムで絡み合っていました。

市長キャリアは、特定のリーダーシップ・ダイナミクスを示します：Bloombergは、彼のスキル（データ駆動型意思決定、操作実行、政治独立）が問題と一致していたときは例外的でした。財政管理と公開衛生政策について、彼の記録はおおむね肯定的です。民事自由と中止とフリスク・プログラムでは、結果は最悪で、責任はより複雑でした。オペレータのための教訓は、公開奉仕が簡単ではないことです。——あなたがあなたがあなたが市民的責任のためにあなたがこれまでに参加している共同体の盲目的地域に対して補うように、あなたはあなたが実行者としての強みはあなたに自分がない盲点で。

ブルームバーグがあなたの役割で何をするか

CEOの場合、ターミナル・モデルの主な教訓は、買収についてではなく、保持について設計することについてです。Bloombergの市場参入は攻撃的広告も広い配布も行いませんでした。それは少数の高価値ユーザーとのディープ・ワークフロー統合でした。彼らは去ることはできません。そのアプローチは成長速度の忍耐を必要としますが、並外れたユニットエコノミクスを生産します。あなたの顧客買収戦略を、彼らを手に入れるために最適化されているか、彼らが到着していったん理にかなったままにさせるために最適化されているか尋ねてください。

COOの場合、開いたフロア・プランは単なるカルチャーチョイスではなく、情報アーキテクチャの決定です。Bloombergは何十年間も彼の開いた机から脇に従事しました。その物理的な近さは、彼は、管理階層を旅する際にフィルタリングされた現実のバージョンを受け取るのではなく、地面レベルのフィードバックを受け取ったことを意味していました。それは柔らかく、または失われました。閉じたオフィスから週次ステータスレポートで操作を管理している場合、あなたはあなたのために準備された現実のバージョンを得ています。Bloombergのバージョンはノイズをより大きくし、より正確でした。

プロダクト・リーダーの場合、Bloomberg News拡張はコンテンツの垂直統合のプレイブックです。あなたのプロダクトの値がコンテンツまたはデータを持ちません。それはあなたがコントロールしていません。それはリスク価値がある定量化です。Bloombergの答えはコンテンツ・サプライヤーになることでした。あなたの答えは、排他性句の契約、専有データコレクション、または第一者コンテンツ生成とのパートナーシップかもしれません。詳細は、あなたのセクターに依存します。原則は同じです：第三者の重要な入力への依存は戦略的脆弱性です。ただの仕入先関係ではありません。

営業またはマーケティング・リーダーの場合、Bloombergの政治へのセルフファンディング・アプローチは営業類比です：あなたの買い手があなたの勧告を不信するようにする利益相反を削除します。Bloombergがドナー・マネーを取りませんでした。彼は義務ではなく、データに基づいて政策決定をしました。あなたのセールス・プロセスが顧客にとって正しい解決策を推奨するために構成されている場合、最高マージン・オプション、あなたのクローズと保持は異なります。それは慈善ではなく、長期的なイールド最適化です。

Terminal Doctrine with Reworkを適用

Bloombergの端には、2つの複合习慣から来ました：単一のペイン・オブ・グラス情報密度、およびオペレータCEO彼の彼のチームと同じスクリーンを読む床に座っていた。それは、あなたの営業パイプライン、プロジェクト状態、サポート・チケット、およびチーム・会話が、オップス・リードだけが一緒にステッチする方法を知っている5つの異なるツールに住んでいるときに、複製が難しいです。Reworkは、CRM、営業パイプライン、プロジェクト実行、チーム・チャット、交差機能ワークフローを1つのワークスペースに統合します——したがって、あなたの行政ダッシュボード、遅延エクスポートではなく、あなたのレップスとPMが内部で操作している同じ現実を示します。$12/user/mo のCRM および販売オップスと $6/user/mo のワーク・オップスから開始すると、より小さなチームはBloombergの姿勢を採用しましょう。ファウンダー まだまだ床を見ることができますが見てください。rework.com/pricing参照してください。

注目すべき引用とボードルーム外のレッスン

「私は何もかもの責任を控えている。」Bloombergはそれをジョークのように言いました。しかし、彼は責任をどのように管理したかについて何かを本当に取得しました。彼は培養を構築しました——Bloomberg LPとシティホールにて——彼は目立っており、アクセス可能でしたが、彼はまた実行権を十分に委任しました。責任は決定に最も近い人に流れました。そのバランスは維持が難しい。

「顧客は常に正しいです。彼らが必要なことについては彼らは間違っていますが。」これは内部Bloomberg Way マニュアルからです。それは顧客執着の有用な再配置です：顧客を注意深く聞いてください。しかし、彼らが求めているもの彼らが実際に解決しようとしている問題の区別があります。最初のターミナル・カスタマーは、より多くのデータを求めました。Bloombergはすでに持っているデータの分析を与えました。その区別はプロダクト駆動している。

メディア帝国Bloombergが垂直統合を通じて構築したことはエンターテインメントで平行線を持っています。Bob Iger's Disney Media Empireは同様の論理に従いました——コンテンツ・パイプラインをコントロール、配布を所有、ブランドを不可欠にします。そしてDavid Ogilvy's founder-era operator modelは、Ogilvy both them predates built 制度的権威通じても、クライアント執着と書き文化、これはBloombergの独自の内部マニュアル・アプローチと反響し、投資家側について、Warren Buffett's long-term capital patienceはBloombergが独立したまま—患者資本を保つために使用したのと同じ投資家オペレータのマインドセットを表しています。短期オペレータは決して見てみると、オプションを作成。

Bloombergの2020年の大統領キャンペーンは、リーダーシップ失敗ケース・スタディとしても注目に値する。彼は約10億ドルを費やし、スーパーチューズデイで州を勝ち、彼のキャンペーンを中止したことを前に。なぜ分析が複雑です——遅いエントリ、討論のパフォーマンス、止まるとフリスク・レコード再表示。しかし、基盤ダイナミクスは指導しています：複雑なドメインで競合し、90億ドル予算を管理スキルは、草の根政治的な動員に自動的に転送します。1つの複雑なドメインで能力は、達成したオペレータが仮定するよりも広くは一般化。

このスタイルが壊れるの場所

ターミナル・マインドセット——粘り着く構築し、統合深く、去ることを高くする——あなたはその粘性の価値のあるプロダクトを持っているとき機能。Bloombergのターミナルは金融専門家のための実際の分析的な値を作成しました。粘性が配信された値を超えると、あなたはあなたが顧客から得るよりも多く抽出する企業を得る。最終的には誰かが少し請求し、より軽く統合することをいとわない破壊機会があります。

Bloombergは4つの10年代1980年代UI保護してきました。それはでんでんむしではなく——それはスイッチング・コストが競争圧力からインターフェイスを保護する認識ですが、競争のような美しい競争相手インターフェイスはすぐに克服することができません。しかし、それはプロダクトが簡素化するのではなく複雑さをオブするという意味で、成長していない人々はそれが深く敵対的な見つけました。

開いたフロア・プラン・モデルはまた、組織的なスケールと地理的配布で壊れます。20,000人の従業員を持つBloomberg LP数十の国では、200人の1つのニューヨーク・オフィスと同じように機能しません。ファウンダー・イン・ザ・ルーム・フィードバック・メカニズムは限度を持っています。企業は、彼らが品質コントロールに依存しており、最終的に、メカニズムがスケール会社の前に停止する企業は、発見。

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