ビジネスチームにおける成長マインドセット：Carol Dweckのフレームワークを営業・オペレーションチームに適用する
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Carol Dweckのマインドセット研究は、学習環境における子どもたちの課題や失敗への反応を追跡することから始まりました。しかしその組織への示唆は直接的であり、過去20年間にわたって研究者や実践者によって企業環境でも検証されてきました。
中心的な知見は明快です。能力は固定されていると信じる人（固定マインドセット）は、限界を露わにするリスクのある挑戦を避けます。能力は開発できると信じる人（成長マインドセット）は、挑戦を学習の機会として追い求めます。固定マインドセットのチームは「有能に見えること」に最適化します。成長マインドセットのチームは「より良くなること」に最適化します。
営業チームやオペレーション部門を管理するディレクターにとって、この違いは抽象的ではありません。クォータを未達にしたとき、新しいプロセスを導入するとき、成果を共有するか囲い込むか、そして自分がチームで最も成長が早い人でなくなったとき、優秀な人材がチームに残るかどうかにはっきりと現れます。
固定マインドセットのチームが実際にどう見えるか
根本的な原因に気づいていなくても、こうした兆候を目にしたことがあるはずです。
事後検証が責任の押し付け合いになります。「なぜこのミスが起きたのか」という問いは立てられますが、実際に室内で行われているのはポジショニングです。人々はシステムを理解しようとするのではなく、自分の評判を守ることに注力しています。
トレーニングとコーチングが防衛的な反応を引き起こします。マネージャーがスキル開発のフィードバックをすると、「それはもう知っています」あるいは「私たちのセグメントではそうは機能しません」という返答が来ます。フィードバックが、将来の能力への投資ではなく現在の能力への判断として受け取られているのです。
失敗が回避行動につながります。悪い結果の後、チームメンバーはそれを生んだ仕事を静かに避けるようになります。失敗による評判へのマイナスが成功によるプラスを上回るため、意欲的なディールの提案や注目度の高いプロジェクトへの参加をやめてしまいます。
ハイパフォーマーが成長を止めます。あるスキルでチームのトップになると、その練習をやめます。「Xが得意な人」というアイデンティティを持っているからです。練習を続けることは、そのレッテルほど得意ではないかもしれないと示唆することになります。
これらの行動は、固定マインドセットの枠組みの中では合理的です。外側から見たときだけ不合理に映ります。
マインドセットにおけるマネージャーの役割
Dweckの研究は、マインドセットが純粋に個人の性質から来るものではないことを明らかにしています。マインドセットは環境から強く影響を受けます。とりわけ、リーダーが能力とパフォーマンスをどのように捉えるかによって大きく変わります。同じ人でも、フィードバックの与え方、失敗への対処、何が称賛されるかによって、あるチームでは成長マインドセットで、別のチームでは固定マインドセットで行動することがあります。
これはマネージャーに実質的なレバレッジを与えます。誰かの深い心理を変えることはできませんが、成長マインドセット的な行動が合理的で、固定マインドセット的な行動が割に合わないようにチーム環境を設計することはできます。
環境を変える3つの具体的なマネージャーの行動があります。
1. 結果や才能ではなく、プロセスを称賛する。
担当者が難しいディールをクロージングしたとき、固定マインドセットの称賛は「生まれながらのクローザーですね」や「完璧にやり遂げましたね」という形です。成長マインドセットの称賛は「ステージ4での調達部門の反論への対処が素晴らしかったです。TCOを軸にしたリフレームは私たちが取り組んできたものです。何をしたか教えてもらえますか。Playbookに加えましょう」という形です。
前者は、アイデンティティを強化します。後者は、学習・再現できるプロセスを強化します。Dweckの研究は、才能への称賛が実際に挑戦を求める行動を減少させることを示しています。「次の難しいディールで失敗したら、もはや生まれながらのクローザーではなくなる」というプレッシャーが生まれるからです。
2. 失敗を判断ではなく情報として扱う。
公の場での失敗への反応が、チーム全体の規範を定めます。クォータを未達にした際に「誰の責任か」に焦点を当てたパフォーマンスレビューを行えば、固定マインドセットの環境を作ることになります。チームは、失敗が誰であるかへの判定であり、何を改善すべきかのデータではないと学びます。
代替アプローチは、失敗のレビューをシステム診断として構造化することです。「ディールがステージ4でこぼれました。何をいつ知っていたか、確認しましょう。いつリスクが見えていましたか。ステージ4の前に察知するために、パイプラインのどの段階で何を見る必要があったでしょうか」というアプローチです。これは説明責任を避けることではありません。説明責任をアイデンティティのレベルではなく、プロセスのレベルに置くことです。
3. 学習を目に見えるもの、評価されるものにする。
多くの営業・オペレーション環境において、認められる仕事とは成果です。受注した売上、解決したチケット、リリースした機能。学習の仕事は目に見えません。DashboardにもWeeklyレポートにも現れません。
学習を可視化するとは、それを中心に小さな儀式を作ることです。週次チームミーティングの中に10分のセグメントを設け、誰かが今週試したこととそこから学んだことを共有します。「試しているプレイ」を誰でも仮説と成果を追記できる共有ドキュメントにまとめます。月1回のランチで、チームメンバーの一人が学んでいる書籍・講座・フレームワークと、それがチームの仕事に持つ示唆を発表します。
これらに予算は必要ありません。必要なのは、学習の仕事が時間に値するという意思決定だけです。
成長マインドセットを営業チームに適用する
営業チームはパフォーマンスが非常に可視化されており、自尊心にかかわる部分が大きいため、固定マインドセットのダイナミクスに特に陥りやすいです。クォータを未達にした担当者はその事実を隠せません。文化的な問いは、そのミスが何を意味するかです。
スキル開発か才能の選別か。 固定マインドセットの営業文化は「生まれながらの営業パーソン」を選別し、パフォーマンスの差を才能に帰属させます。現在のメンバーを育てるよりも、優れた人材を見つけることに投資します。成長マインドセットの営業文化は、パフォーマンスの差のほとんどをスキルギャップとして捉え、対処可能なものとして扱います。スキルの診断と体系的な育成に投資します。
MicrosoftのSatya Nadellaによるエンタープライズ営業文化の転換が、規範的な事例です。Microsoftはかつて「物知りぶる」営業文化を持ち、顧客の前で不確実性を認めることは弱みとされていました。Nadellaはそれを「学ぶことを大切にする」文化に再定義し、顧客に「確認して折り返します」と答えることが強みになりました。この営業アプローチの変化は、Microsoft Cloudの成長に明確に貢献しました。
営業におけるフィードバックの規範。 固定マインドセットの営業文化では、コールレビューは評価的です。担当者のパフォーマンスが良かったか否かを判断します。成長マインドセットの営業文化では、コールレビューは協働的です。このコールから何を学べるか。モメンタムはどこにあったか。会話はどこで変わったか。次に試すことは何か。
実践的な違い：最初の形式では、担当者は自分のベストなコールをレビューに提出します。2つ目の形式では、担当者は興味深いことが起きたコールを提出します。うまくいかなかったものも含めてです。チームが得られる情報の質が根本的に異なります。
クォータ未達後の会話。 営業文化のマインドセット指向を試す最も重要な場面は、業績が悪かった四半期後の1on1での会話です。会話が主に「この担当者は力があるかどうか」に向かうなら、固定マインドセットの領域で運営されています。会話が「パイプラインデータを見て、何が起きたか理解しよう」から始まるなら、成長マインドセットの領域にいます。
成長マインドセットをオペレーションチームに適用する
オペレーションやプロセスのチームは、異なる固定マインドセットの失敗モードに直面します。
専門知識の防衛。 ベテランのオペレーション担当者は深いドメイン専門知識を持っています。この専門知識は貴重ですが、確立されたプロセスへの防衛心に転じると足かせになり得ます。「2019年に試して機能しませんでした」は固定マインドセットの反応です。「今なら違う結果になる可能性はありますか」は成長マインドセットの反応です。
プロセスの所有と改善。 固定マインドセットのオペレーションチームは、自分たちのプロセスを守るべき完成品として扱います。成長マインドセットのオペレーションチームは、検証すべき仮説として扱います。この違いは、インシデント後のレビュー、プロセス変更の要望、パフォーマンス改善のイニシアチブへの反応に現れます。
部門横断的な学習。 オペレーションチームは営業、製品、Customer Successとの接点に位置することが多くあります。固定マインドセットのチームはこの接点を管理すべき領域として扱います。成長マインドセットのチームは学習の機会として扱います。
成長マインドセットの採用フィルター
強い成長マインドセット規範を持つチームでも、目立つポジションに固定マインドセットの採用を数人するだけで侵食される可能性があります。成長マインドセットの採用フィルターを構築することが有効です。
面接では、重大な職業上の失敗や予定通りに進まなかったプロジェクトについて聞いてください。失敗そのものを見ているわけではありません。反応のパターンを見ています。候補者は過度な自己批判なしにプロセスへの責任を取っていますか。何を学んだかを具体的に述べていますか。次はどうするかを述べていますか。成長マインドセット指向の候補者はこの質問に活力を感じます。固定マインドセット指向の候補者はしばしば防衛的になるか、曖昧な答えになります。
もう一つ聞いてみてください。「過去12ヶ月で、以前は苦手だったが身につけたスキルを教えてください」という質問です。候補者がスキル開発を継続的な実践として捉えているか、それとも学校時代に終わったものとして捉えているかが浮かび上がります。
重要なデータポイント
- Carol Dweckの当初の研究は、才能への称賛が挑戦を求める行動を減少させ、プロセスへの称賛がそれを増加させることを示した
- MicrosoftをSatya Nadellaが「物知りぶる」から「学ぶことを大切にする」へ転換したことは、成長マインドセットの大規模な企業的応用として最も多く引用される事例である
- チームのマインドセット環境の主要なドライバーは個人の性質ではなく、マネージャーの行動である
- 固定マインドセットの営業チームは、育成ではなく才能の選別に頼る傾向があり、それが上限を生む
- 成長マインドセットは固定した性格特性ではなく、習得可能な指向性である
Frequently Asked Questions
固定マインドセットのチームメンバーを成長マインドセットに変えることはできますか？
成長マインドセット的な行動が固定マインドセット的な行動よりも報われるよう環境を変えることはできます。それによって多くの人の行動が変わります。深い性質の変化は遅く、管理上の確実な目標とはなりません。実践的な目標は、個人の変革ではなく環境設計です。
「成長マインドセット」を説明責任を避ける言い訳に使う人にはどう対処しますか？
成長マインドセットは、繰り返されるミスへの無制限の寛容を意味しません。ミスをアイデンティティではなく情報として扱うことを意味します。説明責任は依然として不可欠です。「次は何を変えますか？」という問いは、成長マインドセットの問いであると同時に説明責任の問いでもあります。4四半期連続で同じ答えが続くなら、マインドセットの枠組みに関係なく、説明責任の会話をエスカレートさせる必要があります。
順位付けが重要な高競争環境でも成長マインドセットは機能しますか？
難しくなりますが、実現可能です。スタック・ランキング制度（絶対的なパフォーマンスに関係なく、チームの一定割合が常に「期待以下」と評価される）は、固定マインドセット的な行動への構造的なインセンティブを生み出します（同僚に勝つことが目標となり、個人の成長ではなくなるため）。競争環境の中で最も効果的なリーダーは、相対的な順位と並んで絶対的なパフォーマンスの改善が目に見えて報われるようにする方法を見つけています。
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Co-Founder, Rework.com