Henry Mintzberg sobre Gestión y Liderazgo

Datos Clave: Henry Mintzberg (nacido el 2 de septiembre de 1939 en Montreal) obtuvo una licenciatura en ingeniería (B.Eng) en McGill en 1961, una licenciatura en Concordia en 1962 y luego una maestría (SM) y un PhD en MIT Sloan, y concluyó en 1968 su tesis doctoral, "The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation", sobre la pregunta que definiría su carrera: qué hacen realmente los gerentes, en contraste con lo que dicen los libros de texto que hacen. Se incorporó a la facultad de McGill ese mismo año y nunca se fue; al momento de escribir este artículo aún ostenta el título de John Cleghorn Professor of Management Studies en la Desautels Faculty of Management, y enseña de forma continua desde 1968. Su tesis se convirtió en The Nature of Managerial Work (1973, Harper & Row), construido sobre una semana de seguimiento a cada uno de cinco directores ejecutivos, y en el artículo de Harvard Business Review de 1975 "The Manager's Job: Folklore and Fact", que ganó el McKinsey Award de ese año. Veinte años después aplicó el mismo instinto basado en la evidencia a la propia estrategia, y publicó The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press), luego Strategy Safari (1998, con Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel), que clasificó todo el campo en diez escuelas de pensamiento estratégico. En 1996 cofundó el International Masters Program for Managers con Lancaster, INSEAD y el Indian Institute of Management Bangalore, y luego hizo explícito el argumento de fondo en Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler). Es Oficial de la Orden de Canadá (1997) y receptor del Herbert Simon Award (2006), y sigue siendo un escritor activo en su propio sitio, mintzberg.org, entrado en sus ochenta años.

La Doctrina de la Observación Directa

La Doctrina de la Observación Directa es la premisa operativa de Mintzberg, desde su primer estudio hasta su último libro: lo que un trabajo realmente exige se aprende observando a alguien hacerlo, no leyendo la descripción del puesto, y la misma regla se aplica a la propia estrategia, que se entiende mejor como un patrón que emerge de decisiones reales que como un documento producido en un ciclo de planificación. No llegó a esto como una filosofía abstracta. Llegó siguiendo a cinco directores ejecutivos durante una semana cada uno y cronometrando cada llamada, reunión y pieza de correo que cruzaba sus escritorios, y luego publicó hallazgos que contradecían décadas de descripción de libro de texto sobre lo que hacen los gerentes. Cuarenta años después seguía aplicando el mismo instinto, esta vez a toda una industria de planificadores corporativos que nunca se habían detenido a comprobar si sus planes a cinco años coincidían con cómo se hacía realmente la estrategia.

Mintzberg suele ubicarse junto a Peter Drucker como uno de los pensadores de gestión que definieron el siglo veinte, y la comparación es útil sobre todo por cómo se desmorona. Drucker trabajaba por síntesis, leyendo ampliamente sobre negocios, gobierno y sociedad y destilando principios duraderos de lo que observaba y leía. Mintzberg trabajaba mediante trabajo de campo: contaba minutos, cronometraba interrupciones y construía sus conclusiones de abajo hacia arriba a partir de un pequeño número de ejecutivos a quienes observaba personalmente. Se parece más al método de Clayton Christensen que al de Drucker: ambos construyeron teoría a partir de patrones en casos reales y no de primeros principios, aunque Christensen estudió por qué industrias enteras eran desplazadas y Mintzberg estudió lo que ocurría dentro del martes de un solo ejecutivo. Jim Collins comparte también el instinto investigador, al codificar miles de páginas de datos de empresas antes de generalizar, pero Collins buscaba qué separaba a las grandes empresas de las buenas. Mintzberg buscaba algo más básico: en qué consiste realmente el trabajo de un gerente, antes de que alguien intentara clasificar quién lo hacía bien.

Esa distinción importa porque explica por qué Mintzberg pasó su carrera enfrentándose a los objetos de prestigio del propio campo en lugar de sumarse a ellos. No publicó un marco competidor de planificación estratégica. Sostuvo que toda la premisa, que la estrategia podía producirse mediante un proceso formal de planificación, era un error de categoría: la planificación es análisis y la estrategia es síntesis, y ningún análisis mejor sustituye a lo segundo. No publicó un mejor currículo de MBA. Sostuvo que la propia credencial formaba a las personas equivocadas con el método equivocado, y luego construyó un programa rival para probarlo. Ambas jugadas exigían la misma confianza subyacente: que la observación directa de lo que realmente ocurre supera a la elegancia de un modelo que nunca se ha contrastado con la práctica.

Desglose del Estilo de Liderazgo

La proporción 45/35/20 importa porque el primer rasgo es lo que le dio la posición para el segundo. Un crítico sin base de evidencia es descartado como contrario por el mero gusto de serlo. Los ataques de Mintzberg a la planificación estratégica y al MBA calaron porque ya había pasado dos décadas construyendo una reputación de rigor empírico que nadie podía descartar con facilidad, el mismo rigor que Andy Grove llevó a las operaciones en Intel, trasladado de una planta de fabricación a una carrera de investigación.

Rasgos de Liderazgo Clave

Las 3 Decisiones que Definieron a Henry Mintzberg como Líder

1. Elegir la Observación Estructurada sobre los Datos de Encuestas para su Doctorado (1968)

A fines de los años sesenta, la forma dominante de estudiar lo que hacían los gerentes era repartir cuestionarios o leer organigramas y descripciones de puestos, un enfoque que producía categorías ordenadas como planificar, organizar, coordinar y controlar. La tesis de Mintzberg en MIT Sloan, "The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation" (1968), rechazó por completo ese método. En cambio, siguió a cinco directores ejecutivos de organizaciones privadas y semipúblicas durante una semana completa cada uno, y cronometró cada llamada telefónica, reunión programada, interrupción no programada y pieza de correo, un enfoque más cercano al trabajo de campo antropológico que a la ciencia de la gestión de la época.

El hallazgo invirtió la descripción de libro de texto del trabajo. En lugar de grandes bloques de tiempo de planificación reflexiva, la actividad mediana que atendían estos ejecutivos duraba unos nueve minutos, y su día era fragmentado, verbal y constantemente interrumpido. Esa evidencia se convirtió en The Nature of Managerial Work (1973) y en el muy citado artículo de Harvard Business Review de 1975 "The Manager's Job: Folklore and Fact", que ganó el McKinsey Award de ese año al mejor artículo de HBR, e introdujo los diez roles gerenciales, divididos en las categorías interpersonal, informativa y decisional, que todavía se enseñan en los programas de gestión.

Para usted: no acepte una descripción de puesto como un relato preciso del trabajo. Si realmente quiere entender lo que exige un rol, el método más fiable es observar a alguien hacerlo durante una semana, no leer cómo dice el organigrama que debería funcionar.

2. Publicar The Rise and Fall of Strategic Planning en el Apogeo de la Industria de la Planificación (1994)

A comienzos de los años noventa, los departamentos corporativos de planificación estratégica eran piezas estándar dentro de las grandes empresas, dotados de planificadores profesionales que producían planes plurianuales basados en pronósticos y matrices de portafolio. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press) no se proponía refinar esa maquinaria. Sostenía que toda la premisa descansaba en un error de categoría: "la estrategia no puede planificarse. Mientras que la planificación se ocupa del análisis, la formulación de la estrategia se ocupa de la síntesis." Fue más lejos, y argumentó que "la planificación, por su propia naturaleza, define y preserva categorías", mientras que la creatividad estratégica genuina reordena las categorías que un negocio ya da por supuestas, que es exactamente lo que un proceso formal de planificación está construido para impedir.

No es una afirmación de que los departamentos de planificación ejecutaran mal su trabajo. Es una afirmación de que el trabajo, tal como estaba concebido, convertir el sentido intuitivo de un gerente sobre hacia dónde debe ir un negocio en un documento formal a cinco años, no puede producir una estrategia real en primer lugar, solo operacionalizar una que ya existe. Plantear ese argumento en forma de libro en 1994, dirigido directamente contra toda una profesión y la industria de consultoría construida a su alrededor, en un momento en que los departamentos de planificación corporativa estaban cerca del apogeo de su posición institucional, fue un ataque directo al establishment del propio campo, no un refinamiento técnico. La distinción que trazó entre la estrategia deliberada y planificada y la estrategia que emerge de un patrón de decisiones reales sigue estructurando cómo se enseña la gestión estratégica.

Para usted: cuando un proceso afirma producir algo que estructuralmente no puede producir, la solución no es una versión mejor del proceso. Es nombrar para qué es realmente bueno el proceso (en el caso de Mintzberg, programar y operacionalizar una estrategia que ya existe) y detenerse ahí.

3. Fundar el IMPM en Lugar de Reformar el MBA desde Dentro (1996)

Mintzberg había pasado años criticando los programas de MBA convencionales en artículos y entrevistas antes de decidir que la crítica por sí sola no bastaba. Como describió más tarde su propia motivación: "Había estado escribiendo muchos artículos hablando mal de los programas de MBA y de lo que estaba mal en ellos, y entonces la gente empezó a preguntarme: ¿qué está haciendo al respecto?" En 1996 respondió esa pregunta cofundando el International Masters Program for Managers con Lancaster University, INSEAD y el Indian Institute of Management Bangalore, y admitió solo a estudiantes que ya eran gerentes en ejercicio y reemplazó las clases magistrales de casos con módulos construidos en torno a los propios trabajos de los participantes.

Hizo explícito el argumento de fondo ocho años después en Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler): "los programas de MBA convencionales son en su mayoría para jóvenes con poca o ninguna experiencia. Son las personas equivocadas", formadas mediante métodos que "enfatizan en exceso la ciencia de la gestión mientras ignoran su arte y desprecian su oficio", y dejan a los graduados con "la falsa impresión de haber sido formados como gerentes". Construir una credencial rival, una que requirió cuatro escuelas de negocios socias y un estándar de admisión completamente nuevo, es una apuesta materialmente mayor que publicar otro artículo crítico dirigido a colegas que simplemente podían discrepar en una réplica en una revista.

Para usted: si ha pasado años señalando que un sistema está roto y nada cambia, la jugada más trascendente no es una crítica más afilada. Es construir la alternativa y hacer que la gente elija entre las dos, en público y de forma oficial.

Qué Haría Henry Mintzberg en Su Rol

Si usted es un CEO que está dotando de personal una función de planificación estratégica, el marco de Mintzberg le pide separar para qué son realmente buenos los planificadores de lo que implícitamente les pide producir. Él sostenía que los planificadores pueden ser excelentes descubridores de estrategia, analistas y catalizadores que afinan una estrategia que ya existe en la cabeza de un gerente. Lo que no pueden hacer es generar esa estrategia a partir de una hoja de cálculo. Si el entregable de su departamento de planificación es la estrategia misma y no un documento formal de una dirección que la gerencia ya ha elegido, usted ha construido exactamente la estructura que, según su libro de 1994, fracasa.

Si usted es miembro de una junta y decide si financiar el MBA de un ejecutivo, el argumento de Managers Not MBAs reformula la pregunta. La objeción de Mintzberg nunca fue a la educación gerencial en sí. Fue a enseñar técnica abstracta a personas sin experiencia gerencial contra la cual contrastarla. Su prueba práctica: ¿la persona que usted financia ya está gestionando algo real, o espera que el título fabrique criterio gerencial en alguien que nunca ha tenido que ejercerlo?

Si usted es un gerente que intenta entender su propio trabajo, el instinto detrás de su tesis de 1968 vale la pena tomarlo prestado directamente. Registre su propia semana como él registró a sus cinco CEOs: cuántos minutos dedicó realmente a planificar de forma reflexiva e ininterrumpida frente a atender interrupciones, tomar llamadas y apagar incendios. La mayoría de los gerentes descubre que la respuesta honesta se parece mucho más a su mediana de nueve minutos que a la descripción del puesto con la que fue contratada.

Citas Notables y Lecciones Más Allá de la Sala de Juntas

Sobre lo que realmente es la planificación estratégica frente a lo que dice ser, Mintzberg escribió con claridad: "la estrategia no puede planificarse. Mientras que la planificación se ocupa del análisis, la formulación de la estrategia se ocupa de la síntesis." Sobre por qué la planificación formal no puede producir estructuralmente los saltos creativos que a veces requiere una estrategia real: "la planificación, por su propia naturaleza, define y preserva categorías. La creatividad, por su propia naturaleza, crea categorías o reordena las establecidas."

Sobre lo que los programas de MBA convencionales hacen mal, de Managers Not MBAs: "los programas de MBA convencionales son en su mayoría para jóvenes con poca o ninguna experiencia. Son las personas equivocadas", formadas con métodos que "enfatizan en exceso la ciencia de la gestión mientras ignoran su arte y desprecian su oficio." Sobre su propia motivación para construir una alternativa en lugar de seguir escribiendo sobre el problema: "Había estado escribiendo muchos artículos hablando mal de los programas de MBA y de lo que estaba mal en ellos, y entonces la gente empezó a preguntarme: ¿qué está haciendo al respecto?"

Y sobre la brecha entre cómo se imagina la estrategia y cómo se hace realmente, la frase inicial de su artículo de Harvard Business Review de 1987 "Crafting Strategy" sigue vigente: "Imagine a alguien planificando la estrategia. Lo que probablemente viene a la mente es una imagen de pensamiento ordenado: un gerente senior, o un grupo de ellos, sentados en una oficina formulando cursos de acción que todos los demás implementarán según lo previsto." El resto de su carrera fue un argumento de que esta imagen es casi ficción, y de que el retrato honesto se parece más a un artesano trabajando la arcilla que a un ejecutivo trabajando una hoja de cálculo.

Dónde Este Estilo Falla

La Doctrina de la Observación Directa tiene una limitación real, y es la misma que hizo posible la doctrina en primer lugar: una muestra de cinco ejecutivos, por cuidadosamente cronometrada que esté, es una base empírica endeble para afirmaciones universales sobre todo el trabajo gerencial. Mintzberg construyó toda una teoría de lo que hacen los gerentes a partir de observar a cinco directores ejecutivos en cinco organizaciones durante una semana cada uno. Es un trabajo de campo riguroso para los estándares de la investigación gerencial de 1968, y también es, por diseño, una muestra demasiado pequeña para representar a todas las industrias o niveles de gestión, una limitación que la propia metodología de Mintzberg invita en lugar de ocultar.

Hay una tensión más aguda en el desacuerdo con Porter. Strategy Safari (1998) cataloga la Escuela del Posicionamiento, construida en torno al trabajo de Michael Porter sobre estructura de la industria y estrategia genérica, como una de diez escuelas legítimas de pensamiento estratégico, una concesión implícita de que el análisis de posicionamiento tiene un lugar real incluso dentro del propio marco de Mintzberg. Los marcos de Porter, entre ellos las cinco fuerzas, han perdurado durante décadas en las salas de juntas precisamente porque dan a los ejecutivos una estructura analítica de partida que el relato más descriptivo de Mintzberg sobre la estrategia emergente no ofrece por sí solo. Mintzberg es muy bueno explicando cómo se forma realmente la estrategia a posteriori. Es menos útil en el momento previo a una decisión, cuando un gerente necesita genuinamente un marco analítico, no una descripción de cómo tienden a emerger los patrones en retrospectiva. Esa brecha es también la razón por la que la tradición deliberada y calculada del pensamiento estratégico que se remonta a la teoría militar, la misma tradición que Sun Tzu representa en su forma más antigua, nunca desapareció del todo solo porque Mintzberg demostrara que no era toda la historia.

El historial de construcción de instituciones también es real pero acotado. El IMPM funciona de forma continua desde 1996 y ha construido una presencia internacional genuina entre cinco escuelas socias, pero nunca iba a desplazar al MBA convencional a gran escala. La mayoría de los grandes empleadores sigue contratando por defecto a egresados de programas de MBA convencionales, la misma credencial contra la que argumentó Managers Not MBAs, lo que significa que la crítica caló intelectualmente más por completo de lo que lo hizo en el mercado de contratación al que apuntaba. Un marco construido sobre la observación de lo que ya funciona, aplicado a un hábito de contratación arraigado, se topa con el mismo problema que Eric Ries encontró cuando las grandes empresas adoptaron el lenguaje del aprendizaje validado sin cambiar la forma en que financiaban realmente los nuevos proyectos: nombrar la mejor práctica no es lo mismo que lograr que el mercado la elija.

Aprende Más

• Estilo de Liderazgo de Peter Drucker: Gestión por Principios
• Estilo de Liderazgo de Clayton Christensen: La Teoría de la Disrupción de Quien la Nombró
• Estilo de Liderazgo de Jim Collins
• Estilo de Liderazgo de Michael Porter
• Las 5 P de la Estrategia de Mintzberg: Plan, Ardid, Patrón, Posición, Perspectiva
• Niveles de Estrategia: Corporativa, de Negocio y Funcional
• Las Cinco Fuerzas de Porter Explicadas
• Posicionamiento Competitivo: El Marco Completo