ブライアン・ハリガンのリーダーシップスタイル：カテゴリーを構築し、市場を所有する

主要事実： ブライアン・ハリガンは、2006年にMIT Sloanから共同設立者のダルメッシュ・シャーと共にHubSpotを共同設立しました。彼は「インバウンドマーケティング」というフレーズをコインし、コンテンツ通信から買い手の注意を得る実践を説明しています。彼は2009年に定義本「インバウンドマーケティング」を発行し、HubSpotをNYSEで2014年10月に$25/シェアで公開しました。ハリガンは2021年まで設立からCEOとして仕えました。1000億ドル以上のARRを過ぎてHubSpotをスケーリングし、Executive ChairmanへのSnowmobile事故後のリーダーシップのハンドオフに移行しました。

ブライアン・ハリガンは2006年にダルメッシュ・シャーとともにHubSpotを共同設立しました。MIT Sloanから、既に存在していたマーケティングのアプローチに名前を付けた - 「インバウンド」 - その後26億ドルのARRスケールでそれを証明するのに15年を過ごしました。それはその最も意図的なカテゴリー作成です。

ハリガンはコンテンツマーケティング、SEO、またはメールナーチャリングを発明しませんでした。彼はそれらを一貫した意識形態にパッケージ化しました。本を書きました（「Inbound Marketing」、2009）。実装する方法です。訓練しました世代全体のマーケティング担当者が彼のフレームワークで思考する。HubSpot Academyは何百万人もの実務者を認定しました。HubSpot Culture Code、2013年に公開された128スライドデッキ、500万回以上ダウンロードされ、SaaS企業の文化を語る方法のベンチマークになりました。HubSpotは2014年10月にNYSEで公開されました。$25/シェアでIPO価格で、1億2500万ドルを筹措しました。彼は2021年のスノーモービル事故の後でCEOから退任し、Executive Chairmanになりました。HubSpotは現在135カ国で215,000以上の顧客を持っています。

彼が構築したプレイブックは、単なるマーケティング物語ではありません。それは市場を所有する方法についてのモデルです。顧客が問題を説明するために使用する語彙を所有することによって。Go-to-Marketインフラストラクチャハリガンは構築された自身のCRO Mark Robergeに依存していました。インバウンド方法をスケーラブルな営業システムに翻訳する。組み合わせてから、カテゴリー作成と体系的な収益実行が一緒に働き、どちらかを犠牲にすることなく。そしてMarc BenioffのようにSalesforceで、ハリガンは動きに名前を付けることがソフトウェアを構築することと同じくらい重要であることを理解していました。

インバウンドマーケティング学説（フライホイールモデル）

ハリガンのInbound Marketing学説は、買い手の行動に名前を付ける企業がカテゴリーの買い手を評価するために使用する語彙を所有していることを述べています。コンテンツを通じて注意を獲得します。方法論と連携したソフトウェアを通じてそれを変換します。幸せな顧客が次の買収サイクルを生成するフライホイール通じて保持してください。フレームワークを公開すると、出荷するフィーチャーより強いお堀になります。方法論は複合しますが、フィーチャーの同等性は避けられません。

リーダーシップスタイル分析

カテゴリー作成の思考と運営の規律の組み合わせは珍しいです。ほとんどのカテゴリー作成者はビジョンを構築しますが、スケール時の実行メカニクスの苦労をします。ハリガンはその両方を行い、2006年から2021年へのHubSpotのARR成長はその証拠です。

主要なリーダーシップ特性

ブライアン・ハリガンを定義した3つのフレームワーク

1. インバウンド方法論：引き付け、関与、喜び

インバウンド方法論は単一の図に収まるほど単純です。それはそれが広がった理由の一部です。割り込み販売を通じて注意を購入する代わりに、アウトバウンドの中断、コールド呼び出し、購入されたメールリスト、インバウンドは企業が買い手がすでに尋ねている質問に答えるコンテンツを作成することで注意を得るべきだと主張しました。あなたが提供するもの。買い手を関与させるコンテンツを彼ら。彼らを喜ばせてください、そして彼らはあなたを引き付けるアドボケイトになります。

その3部のフレームワークは、マーケティングチームに、カスタマー関係の各段階で達成しようとしていることの共有言語を与えました。インバウンドの前に、マーケティングと営業はしばしば異なる語彙と異なるメトリックで動作しました。インバウンドファネル、HubSpotが2018年にフライホイールに交換しましたが、10年間企業にサービスを提供しました。両機能に共有マップを与えました。

実務家にとって実際的な含意は戦術ではなく、位置についてです。ハリガンの洞察は、コンテンツを探している買い手があなたを見つけるよりも優れた資格を持つように良くある。そして取得するのに安いです。これは今日も真実です。しかし、注意を得るメカニズムが変更されました。ハリガンが「Inbound Marketing」を2009年に書いたとき、Google検索はB2B買い手の主な検出チャネルでした。今、それは検索、ソーシャル、コミュニティ、ポッドキャストに断片化されています。原則は保持されます。実行は更新が必要です。

2. フライホイール モデル

2018 INBOUND、ハリガンはHubSpotがファネルメタファーを廃止し、フライホイールに置き換えていることを発表しました。違いは重要です。ファネルはカスタマー買収を販売で終わる線形プロセスとして扱います。フライホイールはカスタマーをビジネスを推進する力として扱います。幸せな顧客は新しい顧客を参照し、チャーンを減らし、拡張収益を複合させます。

発表は本当の戦略的洞察と賢いポジショニングの動きの両方でした。2018年までに、HubSpotはカスタマーサクセスインフラストラクチャに多く投資されました。フライホイールモデルはそのインベストメントに物語を与えました。また、HubSpotをSaaS企業が成長について再考を形作っているカスタマーサクセストレンドの前に配置しました。

しかし、フライホイール モデルは、ハリガンが公開して述べることを喜んでいた、より困難な含意を携えていました。ファネルモデルはカスタマーサクセスを誰かの問題にしました。ファネルが販売で終わったためです。フライホイールはカスタマーサクセスをエンジンにしました。それは、製品が実際に機能する必要があるという意味です。オンボーディングは迅速に本当の値を作成する必要があります。サポート機能は問題を解決する必要があります。ほとんどの企業にとって、それは単なるメタファー変更ではなく、組織の再設計が必要です。

オペレーター向けに、フライホイール再フレーム特定の質問を求めています。あなたの新しいカスタマー買収の何パーセンテージがカスタマーリファレル、既存アカウントからの拡張、またはカスタマーサクセスで駆動される口コミから来ていますか？その数が20%未満の場合、フライホイールは回転していません。あなたはまだファネルビジネスを動作させており、フライホールブランディングを持っています。

3. カルチャーをプロダクト・モア

HubSpot Culture Code、2013年にDharmesh Shahが書いた128スライドデッキで、ハリガンとリーダーシップチームから入力されました。それはHubSpotが実際に値を付けていることを説明しました。採用、透明性、自律性、および会社が従業員と自分自身から何を期待したかについての特定の運営原則。一般的なすべての企業が公開する「整合性、革新、チームワーク」リストではなく。

公開することは意図的な動きでした。ハリガンは文化が人材取得ツールであることを理解していました。彼らが何を支持しているかについて明確な企業は彼らが働きたい人を引き付けます。彼ら向けにスクリーンしている人は。Culture Codeの500万以上のダウンロードはただ虚栄のメトリクスではありませんでした。彼らはHubSpotの値に対して自分自身を事前資格を述べた何百万の可能性のある候補を表しました。採用者と話す前に。

しかし、ハリガンはまた、文化ドキュメントが説明責任の標準を作成したことを知っていました。HubSpotが透明性と自律性を評価していることを公開したとき、従業員はそれらの値が侵害されたときを指す文書を持っていました。その説明責任は両方向に切られました。それは会社が法的なプライベートシステムがしない方法で、公表された文化に住む必要があったことを強制しました。

リーダーの場合、教訓はHR関数として文化と戦略的資産の文化の違いについてです。ほとんどの文化イニシアティブは内向きで、従業員を整列させるように設計されています。ハリガンはブランド差別化と人材取得のための外向きのツールとして文化を扱いました。それは異なる種類の投資です。そして、あなたの法的チームがプライベートに保つことを望むこともを発行する必要があります。

ブライアン・ハリガンはあなたの役割で何をするでしょう

CEOの場合、ハリガンの最も直接的な質問は、あなたがカテゴリーで競争しているのかそれとも作成しているのかについてです。ほとんどの企業は競争しており、既存の市場を見て、リーダーを特定し、より良い、より安い、または焦点を絞ったとして自分自身を配置します。カテゴリー作成には異なる動きが必要です。あなたが競争者がしていない方法で問題に名前を付けることです。その後、語彙を所有してください。このことをする企業 - HubSpotでインバウンド、Salesforce CRM サービスとしてのSalesforce、Slack「仕事が起こるところ」と異なる市場シェアを勝つ。すべての競争相手を評価するために買い手が使用する評価基準を定義します。それは構造的な利点です。ハリガンはあなたに自分の枠組みをデフォルトにする用語を作られていないのはあなた自身が最初にそれを作成すると指摘します。

COO場合、ハリガンの洞察はエコシステムレバレッジについてです。HubSpotのエージェンシーパートナープログラムとアカデミー認定は、動作の投資でしたが、直接チャネル、営業チーム、マーケティング支出、イベントから流通を構築するほとんどのCOOのものではありませんでした。ハリガンのモデルは尋ねます。買い手との既存の関係を誰が持っているか、そして製品を推奨する価値を彼らにするのはどうですか。パートナー、教育者、コミュニティは、直接営業に比べてはるかに少ない分数であなたの製品を配布できます。

製品リーダーの場合、ハリガンのフライホイール モデルはどのようにフィーチャーを優先順位付けするかについて特定の含意があります。ファネルモデルは買収に向いたロードマップを生成します。購入の交渉に役立つ機能、トライアルを変換し、デモ中の見込みを感動させます。フライホイール モデルは販売後の顧客成功への優先順位をシフトさせます。スコアと削減を削減し、サイクルの拡張を有効にする機能、および顧客が製品を推奨する理由を与える機能。ロードマップがほぼ買収に焦点を当てている場合、フライホイール ブランディングでも、あなたはファネルビジネスを構築しています。

営業またはマーケティング場合、インバウンド方法論の最も実用的な要素は、それが意味する監査です。理想的な顧客が彼らの決定プロセスの各段階で尋ねている質問とは何か。それぞれに答えるコンテンツがありますか。ほとんどの企業はファネルの上部でコンテンツを持っており、ピース、思考リーダーシップ、ブランドコンテンツとギャップを意識しています。買い手がオプションを比較して、あなたのアプローチが彼ら固有の状況に適しているかどうかを理解しようとしています。ハリガンはより認識コンテンツを構築する前にそのギャップを埋めます。

Reworkがハリガンプレイブックを運用化する方法

インバウンド優先B2Bマーケティングは、ファネルが末尾から見えるとき、複合します。ほとんどのチームはコンテンツを作成し、リード監督し、その後、マーケティングオートメーションとCRMの間で彼らを失います。これはハリガンが説明するフライホイール壊します。Rewriteはその隙間を閉じることで、インバウンドファネルの可視性とリード導線を営業チームがすでに住んでいるのと同じワークスペースに入れます。コンテンツソース、最初のタッチキャンペーン、MQL-to-SQL変換タイミング、営業受け入れステータスはすべて1つのレコードに住むため、ローテーション管理をトラフィックではなくパイプラインを生成するのではなく測定できます。リード導線ルール、フォームが変換される瞬間に発火し、適切なレップに修飾インバウンドリードを領土、アカウント層、またはICP合致で推し進めます。キューなし。遅延なし。手動トリアージなし。これは重要です。インバウンドリードは速く腐ります。ハリガンの自身のチーム記載した5分の応答ルールは、導線が自動化されている場合にのみ機能します。HubSpotスタイルのプレイブックを実行しているが、リーンスタックでマーケティングリーダーのために、Reworkはエンタープライズライセンスのコストなしにフライホイール インフラストラクチャを提供します。

注目すべき引用符と掲示板以降のレッスン

「インバウンドマーケティング」（2009）から。「1方向の割り込みの代わりに、ウェブマーケティングは買い手がそれを必要とするとき、ちょうどその時点で有用なコンテンツを配信することについてです。」その中核の論文で1文。15年間それが非常に多くのマーケティング書籍の議論がしないのは保持されました。基礎的な洞察、買い手が営業担当者と関わる前に研究をしており、その研究中に役立つことが好みを作成します。買い手がアウトバウンド接触を避けるためにより良くなった場合、それはより真実になった点以上です。

ハリガンはまた、2021年のスノーモービル事故について公開して正直でした。これは彼をCEOの役割から退出させました。事故は数ヶ月の回復が必要でした。彼の観点を与えました。彼が会社のために何年も間にいたこと 15年のCEOとして。彼はExecutive Chairmanの移行を、会社と彼の健康の両方で正しい決定として説明しました。これは創設者が公開的に会社がより良い新しい運営リーダーシップから提供されることを認めるまれなインスタンス。あなたは戦略的に関わったままです。

HubSpotのトラジェクトリーからの幅広い教訓はカテゴリー作成が必要とする忍耐についてです。Rand FishkinはMozを同様のコンテンツ最初、コミュニティ前製品の複合ロジックで構築しました。VCタイムラインが加速を要求したときに同じ壁に走りました。ハリガンはその膨張点を超えてスケーリングされました。Fishkinはそれからステップバックしました。両方のストーリーは、異なる資金レベルでカテゴリー作成の代価についての有益です。HubSpotは2006年に設立され、100M ARR に到達するまで2013年まで、7年まで。ハリガンはより速い経路にカテゴリー作成の論文を放棄することなく、その長い成長期間を動作しました。その忍耐は、基本的なユニット経済学がビジネスを短期サイクル収益モデルに移行することなく支える十分に強かったためにのみ可能でした。

このスタイルが壊れるところ

インバウンドモデルは、買い手が購入する前に検索すると仮定しますが、企業の決定では、関係と送信シーケンスがしきい値より大きい契約を閉じます。HubSpotの自身の収益モーション。エンタープライズティアで大きく外向きは、インバウンド論文が天井を持つことの静かな認識です。カテゴリー作成は高価で遅いです。ハリガンが100M ARRに達したのに7年かかり、ほとんどのオペレーターはそのタイムラインまたはその忍耐を持っていません。文化優先のプレイブックは、保持の期待を作成します。10%削減を行う必要があるときに保持するのは難しい。HubSpotはそれらの削減を行いました。発行値公開値と運営現実の間の緊張を作成します。

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関連する読書については、Rand Fishkinリーダーシップスタイル、Ann Handleyリーダーシップスタイル、Philip Kotlerリーダーシップスタイル、David Ogilvy Leadership Style、Peter Drucker Leadership Styleを参照してください。