ジニ・ロメティのリーダーシップスタイル：圧力下での変革と遅れた変革の限界
一目でわかる主要事実
- 生年月日： 1957年、イリノイ州シカゴ
- IBM初の女性CEO： 2012年1月～2020年4月（8年間の任期、100年企業）
- 教育： ノースウェスタン大学、コンピュータサイエンス・電気工学BS（1979年）
- 重要な賭け： Watson AIの商用化（2013年）、Red Hat買収（340億ドル、2019年——IBMの史上最大）
- シグネチャ採用ドクトリン： 「新しい襟」職業——4年制学位より技能重視
- 教育イニシアティブ： P-TECH（技術パスウェイ初期大学高校）、2011年にNYC教育省とともに立ち上げ、現在28ヶ国で展開
- 回顧録： Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World（2023年）
- 後任者： Arvind Krishna、2020年4月
新しい襟ドクトリン
新しい襟ドクトリンはロメティの採用枠組みで、4年制学位ではなく実証されたスキル、見習い、そしてコミュニティカレッジ資格に基づいて候補者を評価します。彼女のIBM任期中に普及し、P-TECH学校モデルを通じて運用されたこのドクトリンは、AI・クラウド経済が伝統的な大学から企業パイプラインが生まれない技術労働者の中間層——サイバーセキュリティ分析者、クラウドオペレータ、AI訓練者——が必要だと主張しています。彼女の任期終了時には、IBMの米国採用の15%が4年制学位を持っていませんでした。
バージニア「ジニ」ロメティは1981年にシステムエンジニアとしてデトロイトのIBMに入社しました。ノースウェスタン大学を卒業したばかりで、コンピュータサイエンス・電気工学の学位を取得していました。彼女はグローバルサービスと営業を経て、最終的にIBMのグローバルセールス、マーケティング、戦略を統括した後、2012年1月にCEOに指名されました。同社100年の歴史の中で初の女性リーダーでした。彼女の完全な経歴はウィキペディアエントリに記載されています。
彼女は市場がすでに離れていたビジネスモデルを継承しました。IBMのハードウェアとレガシーサービスの収益は減少していました。彼女はほとんどの競合他社が決定を下す前にWatson AIとクラウドに賭けました。Satya Nadellaとの比較は避けられません。どちらも古いソフトウェア大企業を継承し、ほぼ同じ時期に基礎的なAIとクラウドの賭けをしました。しかしマイクロソフトの変革速度はIBMよりもはるかに高速でした。Watsonブランドは2013年に商業的に立ち上がりました。しかしIBMの収益は2012年の1045億ドルから2017年の796億ドルに減少し、年対年で22四半期連続の低下を続けました。
2018年10月、彼女はRed Hat買収をハイブリッドクラウドを加速させるために340億ドルで発表しました。これはIBMの史上最大です。彼女はCEO役を2020年4月にArvind Krishnaに引き継ぎました。
彼女の任期の正直な評価は、正しい目的地を認識したが十分に速く到達できなかったリーダーです。それは多くの経営幹部が自分自身を見つけている状況を理解するために小さなことではありません。
リーダーシップスタイル分析
| スタイル | 重み | どのように現れたか |
|---|---|---|
| 意図的な変革リーダー | 65% | ロメティは長期的な確信を持って活動しました。2013年に「戦略的重要事項」フレームワーク（クラウド、分析、モバイル、ソーシャル、セキュリティ）を明言し、収益が減少し続けても放棄しませんでした。2017年までに、これらの重要事項はIBMの収益の22%から46%に増加しました。彼女は単一の決算サイクルで結果を示すように設計されていない基礎的な賭け（Watson、Red Hat）を行いました。それは大多数のボードが維持しなかったであろう特定の種類の経営神経を必要とします。 |
| クライアント関係アンカー | 35% | ロメティはIBMのサービスおよび営業組織でキャリアを積みました。それはIBMの最大のエンタープライズクライアントをどのように管理したかに示されました。彼女はIBMの百年関係インフラ、エンタープライズCIOおよびFortune 500技術リーダーがIBMに置いた信頼が、クラウドネイティブな競合他社がより速く構築していたとしても、本物の競争上の資産であると信じていました。彼女の主要なアカウントクライアントとの個人的な関わりは、彼女の任期を通じて優先事項のままでした。 |
65対35の分割は彼女のリーダーシップの中心的な緊張を捕捉しています。変革リーダーの本能は、アンカー本能が保護していた非常にクライアント関係を破壊することが必要でした。IBMのクライアントは市場がそうしていたほど速くクラウドに移動していなかったため、ロメティは同時に2つの異なる時間の視点を管理していました：長期的なピボットと近期的なクライアント関係の経済学。
主要なリーダーシップ特性
| 特性 | 評価 | 実践におけるその意味 |
|---|---|---|
| 長期的な戦略的賭け | 非常に高い | 2013年に立ち上げられた商業Watsonプラットフォームは、ほとんどのテクノロジー企業がそれに公開的にコミットする前のAIの真の初期賭けでした。2018年のRed Hat買収は、数年後にのみ業界の合意見解となったハイブリッドクラウステーゼの周りに設計されました。ロメティは両方の呼び出しを、市場が彼女に信用を与える前に行いました。それは勇敢であるか、測定時期に依存するコストです。IBMの場合、おそらく両方でした。 |
| 30年かけて構築されたクライアント中心性 | 高い | 彼女はIBMでキャリアを費やし、大規模企業がテクノロジーをどのように購入するかを理解することに時間を費やしました。ゆっくり、膨大な制度的慎重さを持って、数年かけて構築された関係を通じて。その理解はIBMの変革メッセージに既存クライアントの信頼性を与えました。しかし製品ポートフォリオはまだビジョンに追いついていませんでした。制限は、この関係インフラストラクチャが制度的なドラッグを作成したことです：IBMの変革ペースは、その最大のクライアントが移動したいペースによって部分的に制約されていました。 |
| 持続的な短期的痛みへの耐性 | 高い | 22四半期の収益低下は、アナリスト圧力、株価下落、ボード精査に対する戦略的確信を保つための長い時間です。ロメティがそれを保ちました。それは本当の特性です。失敗が強制する質問は、持続的な痛みへの耐性が美徳か、戦略がより速く適応する必要があることの遅延信号かということです。両方が真実である場合があります。 |
| 争われたCEO役での個人的な弾力性 | 強い | 彼女は株価が下落している落下する在庫、持続的なアナリスト懐疑主義、そして正直に正しいが実行が遅い変革テーゼを持つ8年間のCEO位置を保ちました。彼女のオペレータ継承者としての経験は、懐疑的な市場に毎四半期正当性を提供する必要があるという点でTim Cook初期のApple任期と響きます。Cook は成長エンジンではなく衰退しているものを継承しました。そして彼女が多くの企業のレガシーCEO系統の中に座る——長期任期の中でレガシー企業を形作ったCEO——は直接Jack Welchを走っています。GE変革はロメティの任期が必然的に測定されたベンチマークを設定しました。Good Power、彼女の2023年回顧録では、彼女は異なることを何をするかについて反省的です。その種の正直な回顧、防衛的ではない、修正主義ではない、それはそれ自身のリーダーシップ品質です。 |
ロメティを定義した3つの決定
1. Watsonの商用化をIBMのAIブランドとして（2013年）
IBMのWatsonシステムは、Sam Palmisanoの下で2011年2月にJeopardy!の人間チャンピオンを打ち負かしていました。ロメティが引き継いだとき、彼女はWatsonの商用化を中心的な動きにしました。彼女はWatson部門を作成し、商業プラットフォームを構築し、その後数年間、IBMのマーケティングの中心にWatsonのブランディングを置きました。
その賭けは方向性としては正しいものでした。AIは次の10年間で最も重要なエンタープライズテクノロジーカテゴリの1つになり、IBMはWatsonを支えた自然言語処理および推論システムの真の初期リードを持っていました。
しかし実行は高価で不均等でした。2015年に作成されたWatson Healthは、Merge Healthcare、Explorys、およびPhytelを買収し、Memorial Sloan-Ketteringとの高い評判のパートナーシップと、MD Andersonとの620万ドルの契約に署名しました。医療パートナーシップの両方は公開されて失敗しました。MD Andersonは2017年のコスト超過と未達期待後、契約をキャンセルしました。Watson Healthは最終的にArvind Krishnaによって清算されました。
WatsonストーリーはAIシステムが複雑な臨床およびエンタープライズ環境での本番運用の準備が整う速度を戦略的方向を理解し過大評価したリーダーを示しています。ブランドコミットメントが非常に大きかったため、個々の実装が失敗したとき、評判ダメージが増幅されました。ロメティのAIへの大規模な公開賭けをするという意思は正しい呼び出しでした。Watson Healthの特定の実行は、制御されたデモンストレーションのAI機能と実際のエンタープライズ展開でのAI信頼性の間のギャップで、100万ドル以上の償却レッスンでした。
今日のリーダーのために：新しいテクノロジーに大規模な戦略的賭けをするとき、公開ブランディングコミットメントと製品現実は互いにキャリブレーションされ続ける必要があります。製品の実際の信頼性より前に出ると、長期的な賭けを持続するために必要な信頼性が失われる可能性があります。
2. 競合他社のペースでクラウド資産を買収しなかった（2013-2017年）
これは、ロメティが何をしたかではなく、彼女が何をしなかったことによって定義されるため、正当に評価するのが最も難しい決定です。
AWSは2016年に47%成長しました。Azureは急速に拡張していました。Google Cloudは積極的に投資していました。IBMのクラウド収益は、成長していましたが、ハイパースケーラーとのギャップを閉じるペースで成長していませんでした。アナリストと投資家はロメティにクラウドネイティブ資産を買収し、インフラストラクチャにより積極的に投資するか、AWSの価格設定と競争するために必要な価格譲歩をするよう促しました。
彼女は異なる位置付けを選びました。IBMは生のインフラストラクチャではなく、ハイブリッドクラウドとエンタープライズAIで競争するでしょう。ロジックは、IBMのエンタープライズクライアントがすべてをパブリッククラウドに置きたくないこと、そしてIBMのセキュリティとコンプライアンスインフラストラクチャが規制産業では防御可能な位置を与えたことでした。
そのロジックは間違っていませんでした。ただ、十分に速く正しいわけではありませんでした。AWSとAzureは独自のエンタープライズコンプライアンスおよびセキュリティ機能を構築しました。IBMが位置付けていたハイブリッドクラウド機会は実現しましたが、Microsoft Azureは、企業関係（Office365およびActive Directoryから）とIBMが一致できないインフラストラクチャ投資の組み合わせで、その大部分を獲得しました。
リーダーシップレッスンは快適ではありません。市場の速度の下のペースで実行される正しい戦略はまだ失敗する可能性があります。意図的な変革は正当なアプローチです。しかし意図的さは、内部の変化能力に対してではなく、競争的なコンテキストが移動する速度に対してキャリブレーションされる必要があります。
3. Red Hatを340億ドルで買収（2018年10月）
Red Hat買収は2018年10月28日に発表され、当時それはIBMの107年の企業歴史の中での最大の買収でした。Red Hatはオープンソースエンタープライズソフトウェア企業のリーダーであり、Red Hat Enterprise Linux、OpenShift（そのKubernetesプラットフォーム）、およびAnsible（自動化）で最もよく知られていました。
戦略的なロジックは明確でした。オープンソースとコンテナベースのハイブリッドクラウドはエンタープライズ標準になっていたため、Red Hatはそのスタックでの信頼できる位置をIBMに与えました。特にOpenShiftはサポートとコンプライアンス保証が必要なエンタープライズ向けの優先Kubernetes配布になっていました。
それは2019年7月に340億ドルで閉じられました。Red Hat買収を監督していたIBM執行役員であるArvind Krishnaは、ロメティの後任者として9ヶ月後にCEOを務めました。Krishnaはロメティが行ったRed Hatの賭けの周りの2020年以降の戦略を実行し、IBMのレガシーマネージドインフラストラクチャサービスをKyndrylとして2021年にスピンオフしました。
Red Hatの買収はロメティの最も明確な正当化です。それは2020年以降の期間でIBMの最も価値のある戦略的資産であり、それが体現するハイブリッドクラウドテーゼはIBMのアイデンティティの中心となっています。しかし彼女の任期の始まりではなく終わりに到達しました。残っている答えられない質問は、より初期のRed Hat同等の動きまたはいくつかのより小さい、売上の低下を防いだでしょう、と彼女の任期の軌跡を変えたかどうかです。
幹部のために：変革の7年目に行われた変革的な賭けは、それをまったく行わないより優れていますが、作成する価値は後継者に蓄積されます。数年の変革を実行していて、まだ決定的な動きをしていない場合は、自分自身に正直に尋ねてください。正しい瞬間を待っているか、その動きが必要とする組織的な混乱を避けているか。
ロメティがあなたの役割で何をするでしょう
レガシー変革を実行するCEOであれば、戦略的重要事項フレームワークは直接の適用可能性があります。ロメティはIBMの成長賭けを単一のカテゴリーにグループ化し、それを収益のパーセンテージとして追跡し、投資家に一貫して傾向を伝えました。これにより、利害関係者は総収益が減少していても変革進度を追跡する方法を得ました。レガシー収益が減少し、新しいビジネスが成長しているトランスフォーメーションを実行しているであれば、その2つの信号をレポートおよびコミュニケーションで分離することで、より正直で読みやすいストーリーを話すことができます。
サービス組織を構築するCOOであれば、ロメティのクライアント中心性は関係資産についての本当のレッスンを持っています。IBMのエンタープライズクライアント関係は真の競争上の堀でした。しかし堀は、防御しているものが依然として価値がある場合にのみ保護します。あなたの業界またはプロダクトカテゴリが移動したら、どのクライアント関係が資産で、どれが制約になったかを尋ねてください。遷移カテゴリーでベンダーに最も長く滞在するエンタープライズクライアントは、時々ベンダーが十分に速く移動することを妨害している人です。
新しいテクノロジーカテゴリーで起動する製品チームをリードしていれば、Watson Health物語には厳しいレッスンがあります。「このテクノロジーは制御環境で機能する」と「このテクノロジーはエンタープライズ本番のために十分に信頼できる」の間のギャップは見た目より大きいです。ロメティがWatson Healthの臨床AIの約束に対してIBMのブランドをコミットしたとき、その製品はコミットメント準備ができていませんでした。結果は、IBMだけではなく、カテゴリ全体の信頼性を減速させた高い評判の機関での公開失敗でした。価値の証拠を配付する前にブランドコミットメントを配付してください。
製品遷移を通じてエンタープライズアカウントを管理する営業または収益リーダーであれば、ロメティの任期は既存収益の保護と新規構築の間の緊張を示しています。IBMの営業補償とアカウント管理構造は、市場が保証するより長い期間、レガシーサービス収益を保護するようにキャリブレーションされました。あなたの補償構造とアカウント優先順位がまだ遠ざかっているプロダクトに最適化されているであれば、それらはCEOがオールハンズで言うことにかかわらず、あなたの変革に対して機能します。
Reworkを使用したロメティのプレイブックの適用
レガシーエンタープライズ変革はロメティのレッスンが最も厳しく打つ場所であり、それは変革の成功を静かに決定するチームオペレーションの正確な段階です。あなたがレガシーサービス収益を持ちながら、クラウドまたはAIモーションを設定する中堅企業を実行しているであれば、2つの組織は補償構造、パイプラインレビュー、およびアカウント所有権ルールが新しいビジネスを食い潰さない状態で共存する必要があります。Rework's CRM and Sales Ops（1ユーザーあたり月額12ドル）を使用すると、営業スタックを2つに分岐させることなく、レガシーと変革収益の別個のパイプライン、クォーター構造、およびレポートラインを実行できます。採用側では、新しい襟ドクトリンは、学位フィルタを超えて見習い、スキル評価、および内部モビリティを通じて非伝統的な候補者を追跡できる場合にのみ機能します。Rework's Work Ops（1ユーザーあたり月額6ドル）は、スキルベースの採用をプレスリリースではなく運用的に現実にする学習パスと従業員構造を扱っています。ロメティの遺憾は遅すぎることでした。良いチームツーリングは、遷移する企業がクライアント関係を破ることなくサイクルタイムを圧縮できる数少ない場所の1つです。彼女は何十年も保護しました。
注目すべき引用と教室を超えたレッスン
「Good Power」では、ロメティは他者のサービスではなく自分自身の昇進のために使用されるものとしての力について反映しています。「良い力は構築に関するものであり、」彼女は書いています。「持つことについてではありません。」その枠組みは検査する価値があります。彼女は彼女が定義した成功（収益成長、株価）が間違った方向を指す期間を通じてIBMを8年間運営しました。彼女の何を構築しているのかについての内部定義、AI とハイブリッドクラウドを中心としたIBMの位置変更は、その圧力を通じて彼女を支持しました。
彼女はまたIBM変革ペースについて正直に話しました。「私たちはより速く移動する必要がありました。私は今それを知っています。しかし市場がどこに着陸したかを見ることができるまで、あなたはいつもいつ移動する必要があるかを知りません。」その種の回顧的正直さ、防衛的ではない、成功として失敗を再構成しようとしない、これはCEO回顧録で真に稀です。
AIエシックスに関しては、彼女はIBMが「責任あるAI」と呼んだもの——説明可能性、バイアス監査、および人間の監視の初期提唱者でした。Fortune 50テクノロジー企業をリードする数少ない女性の1人として、彼女のSheryl Sandbergと共に、その世代の女性テクノロジー幹部のポジションは、業界が大規模な女性リーダーシップについてどのように考えたかを形成しました。これはメインストリームになる前にAIガバナンス会話でIBMを位置付けました。CEOの後のコーネル大学AIエシックスの仕事は、彼女がCEOの年の構築しようとしたシステムのガバナンスについての本当の確信を反映しています。
このスタイルが壊れるところ
ロメティの意図的な変革アプローチはIBMの制度的複雑さを持つ企業に適切でした。しかしクラウドコンピューティングは遅れて移動するフォーカスではありませんでした。AWSとAzureは毎四半期キャッチアップするために利用可能なウィンドウを圧縮していました。ロメティのペースは市場の速度ではなく、IBMの内部変化能力にキャリブレーションされました。
22四半期の連続売上減少は本当の人的コストを持っていました。IBM内部のモラールは苦しみました。数十年かけて構築された革新リーダーとしてのその評判は、彼女の任期中に削減されました。Red Hat買収が完全に修復できなかった方法で。Watson Healthの公開失敗は特に、リードしようとしていたAI市場でIBMの信頼性を損傷しました。
彼女のスタイルで深い破裂：持続的な短期的痛みを許容する変革リーダーは、ロメティが構築したより速い内部フィードバックループが必要です。Watson Healthの臨床AIの失敗が2016年に明らかになっていたとき、コース修正には長すぎました。長い地平線に賭けているリーダーはまだ実行が軌道に乗っているかどうかを知るために短いサイクル信号が必要です。
ジニ・ロメティのリーダーシップについてよくある質問
ジニ・ロメティとは誰ですか。
バージニア「ジニ」ロメティ（1957年生まれ）はIBMの前CEO、100年の歴史の中で同社をリードした最初の女性です。彼女は1981年にシステムエンジニアとして北西大学の学位を取得してIBMに入社し、グローバルサービスと営業を上昇させ、2012年1月から2020年4月まで会長を務めました。
ロメティはIBMをどのように変革しましたか。
彼女は「戦略的重要事項」フレームワーク（クラウド、分析、モバイル、ソーシャル、セキュリティ）の周りに変革を構築し、2013年から始まるIBMのAIブランドとしてWatsonを商用化し、ハイブリッドクラウドの周りでIBMを位置変更しました。決定的な動きは2018年10月に発表されたRed Hatの340億ドルの買収でした——IBMの当時107年の歴史の中での最大の買収。戦略的重要事項は彼女の任期中に収益の22%から46%に成長しました。
「新しい襟」職業フレームワークとは何ですか。
「新しい襟」はロメティのサイバーセキュリティ分析者、クラウドオペレータ、AI訓練者などの職業のための4年制大学の学位を必要としないテクニカルジョブのタームです。彼女はそれをIBMの採用プラクティスと、2011年にNYCで開始されたP-TECH（技術パスウェイ初期大学高校）モデルを通じて運用化しました。それはその後、28ヶ国に拡張しました。彼女の任期終了時には、およそIBMの米国採用の15%は4年制学位を持っていませんでした。
なぜIBMはRed Hatを買収しましたか。
Red HatはオープンソースとコンテナベースのハイブリッドクラウドでIBMに信頼できる位置を与え、Red Hat Enterprise LinuxとOpenShift（そのKubernetesプラットフォーム）に固定されています。戦略的テーゼは、エンタープライズはすべてをパブリッククラウドに置かず、Kubernetesで構築されたハイブリッドクラウド標準が規制産業を支配するだろうということでした。取引は2019年7月に340億ドルで閉じられ、Arvind Krishnaの下でIBMの2020年以降のアイデンティティの基礎となりました。
「Good Power」は何についてのものですか。
Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World（2023）はロメティの回顧録で、個人的な昇進ではなく他者のサービスにおいて使用される電力としての電力を再構築します。「良い力は構築に関するものであり、」彼女は書いています。「持つことについてではありません。」本は、テニュアの混合結果について防衛的ではなく、再フレーム成功に失敗するのではなく、何をするか異なる方法についての顕著に反射的です。
CEOはジニ・ロメティから何を学ぶことができますか。
3つのこと。まず、正しい戦略的方向は市場速度を下回る実行でも失敗できる——意図的さは内部変化能力ではなく、競争的ペースにキャリブレーションされる必要があります。第2に、新しい技術（Watson Health）への対するブランドコミットメントは製品信頼性にキャリブレーションされ続ける必要があります。製品コストの信頼性を得ることは信頼性を失うことです。第3に、変革の7年目に行われた変革的な賭けは、後継者のために価値を作成します。あなたがまだ決定的な動きをしていない場合は、自分自身に正直に尋ねてください。あなたは正しい瞬間を待っていますか、それとも中断を避けていますか。
