マーク・ロバージのリーダーシップスタイル：反復可能な営業マシンの工学
主要事実：マーク・ロバージ
- HubSpot での役割： 4番目の従業員、最高収益責任者 2007–2014年
- 達成したスケール： HubSpot の収益を 0 から 1 億ドル以上の ARR に成長させました。2014年に企業を公開しました
- 署名本： The Sales Acceleration Formula (Wiley, 2015) — データ駆動営業管理の必読書
- 現在の役割： ハーバード・ビジネス・スクール上級講師 (2017年以降)。Stage 2 Capital マネージングディレクター
- バックグラウンド： MIT 工学学位。営業リーダーシップにピボットする前にエンジニアリングチームを実行
- レガシー： データ駆動営業採用のパイオニア。SaaS で直感的な採用に取って代わったスコアカードベースのモデル
ロバージ・データ駆動採用モデル
ロバージ・データ駆動採用モデルは、5つの予測属性ー先行成功、知性、労働倫理、好奇心、コーチャビリティーにわたって数値的に各候補者をスコアし、実在するジョブパフォーマンスに対してそれらの重み付けを継続的に再キャリブレートする構造化営業採用システムです。採用を反復可能な実験ではなく直感的な呼び出しとして扱い、営業採用を応用統計に変えます。
マーク・ロバージは2007年に4番目の営業採用として HubSpot に参加しました。彼は MIT Sloan 工学学位を持ち、営業管理経験なし、ほとんどの営業組織は直感で実行されるべきデータで実行されるべきというテーゼを持ちました。
その後7年間、彼は HubSpot の収益を 0 から 1 億ドル ARR にスケールしました。企業が2014年に公開されたとき、彼はその最高収益責任者でした。彼はそれをすることができませんでした。カリスマティックなクローザーアーキタイプ。代わりに、彼は採用のためのスコアリングシステム、ランプアップのためのメトリックスフレームワーク、プロダクト機能ではなく購買者ペルソナの周りに構築されたトレーニングカリキュラムを構築しました。
2015年に、彼は The Sales Acceleration Formula を発表しました。彼がそれをどのように行ったかを正確に設定しています。彼は2017年以来 ハーバード・ビジネス・スクールで指導 し、Stage 2 Capital を通じた成長段階 SaaS 企業に投資しています。
ロバージが重要なのは、HubSpot の初期段階のノスタルジアではありません。それは今日のほとんどの営業スケーリング問題が彼が2007年の構造化システムで解決したものと同じであるということです。質問は、あなたがプロダクトに適用する同じエンジニアリング規律を収益組織に適用するかどうかです。
リーダーシップスタイル分析
| スタイル | 割合 | どのように現れたか |
|---|---|---|
| データ駆動オペレーター | 65% | ロバージは直感で採用し、クォータで管理し、逸話でコーチングすることを信じていませんでした。すべての採用はスコアカードを持ていました。すべての代表者は、クローズされた収益だけではなく、主要指標に結び付けられたメトリクスダッシュボードを持ていました。代表者がアンダーパフォームしたとき、彼はそれを漠然とした「努力」問題ではなく、オフになった特定のメトリックに遡りました。これはほとんどの CRO が操作する方法ではありません。ほとんどは何が簡単であるかを測定します。予約とパイプライン。彼は予測的なものを測定してコーチングしました。ギャップ。 |
| システマティック・ビルダー | 35% | 彼はセールス組織をエンジニアリング問題として扱いました。入力を定義してください。テストプロセス。測定出力。反復します。彼の購買者ペルソナベースのトレーニングモデルは、購買者が各意思決定段階で実際に気にしている周りに設計されたカリキュラムで標準的なプロダクトデモスクリプトを置き換えました。彼は HubSpot セールスプレイブックをプロダクトチームがプロダクトを構築する方法で構築しました。反復的で、フィードバックループと記録されたバージョンで。 |
65対35の分割は、どちらの要素も他なしで機能しないため重要です。データなしにあるシステムは報告です。システムなしにあるデータは官僚主義です。ロバージの貢献は、それらを拡張可能な操作モデルに結合しました。
主要なリーダーシップ特性
| 特性 | 評価 | 実践におけるその意味 |
|---|---|---|
| 分析的厳密さ | 非常に高い | ロバージは彼の最初の代表者を採用する前にスコアカードを構築しました。これは5つの属性に重み付けされました。先行成功、知性、労働倫理、好奇心、コーチャビリティ。彼はすべての5つの次元を通じて各候補者に数値スコアを割り当て、スコアとパフォーマンス間の相関を時間をかけて追跡し、HubSpot 特定の文脈で成功を予測したものに基づいて重みを調整しました。これは才能管理理論ではありません。応用統計です。彼は彼の採用プロセスを反復可能な実験として実行しました。 |
| コーチアビリティ強制 | 非常に高い | 彼は経験のために採用しませんでした。彼はコーチアビリティのために採用しました。フィードバックを受け取り、行動を調整し、改善する意欲。彼の議論：経験される営業代表者は、彼らの最後の仕事で機能した習慣を使ってしばしば到着し、この1つで効果的になります変更に抵抗します。コーチアビリティのある代表者経験は少なく、HubSpot のような市場でアンダーパフォームします。セールスモーションは本当に新しかった。経験のある代表者が確立された習慣を持つ。このカウンター直感的採用原則はどのように彼が チームを構築したかに中核的でした。 |
| プロセス規律 | 高い | HubSpot の各新規代表者は同じ 90 日間のランプアッププロセスに従いました。プロセスが文書化されて、追跡、確認されました。偏差がフラグされました。ロバージは代表者が最初の6か月で「彼ら自身のスタイルを見つける」ことを許可しませんでした。彼は彼らが改善する前にプレイブックをマスターしたかったのです。これは、より制服のベースラインレベルの能力を生じて、パフォーマンスが遅れたときに何が間違っているか診断するのが容易にしました。 |
| スケール可能な思考 | 高い | ロバージの報酬モデルは、取引を最速で閉じられた行為ではなく、長期収益の健康を予測した行為を報酬するために設計されました。彼は代表者ボーナス部分を顧客成功メトリックスに結びました。チャーン率、純収益保持。したがって、代表者は取引を漏斗を通すのではなく、慎重に適格でした。これは大部分の SaaS セールス組織から構造的に異なる報酬モデルです。代表者の仕事が署名で終わります。 |
ロバージを定義した3つのフレームワーク
1. セールス採用公式
ロバージの採用公式は、ほとんどの営業リーダーが抵抗する前提で始まります。セールス成功を予測する属性は、採用前に測定可能であり、主に経験やキラー本能ではありません。
彼のスコアカードは5つの属性に重み付けされました。(営業だけではなく) すべてのドメインで先行成功、未加工の知性、労働倫理、好奇心、コーチアビリティ。彼は各1つのための構造化質問で候補者に面談し、数値的にスコアしました。彼は最初年度のクォータ達成に対するスコアと相関を追跡し、データが何かを正しく予測していないことを示唆したとき重みを調整し、スコアカードを固定テンプレートではなく生きているツールとして扱いました。
コーチアビリティ基準は特定の注意に値します。ロバージはコーチアビリティを受動性ではなく、批判的フィードバック、統合、行動変更を受け取る実証された能力として定義しました。彼は候補者に求められていないフィードバックを与え、彼らが議論したか、偏向したか、本当に従事したかを観察することで面談でテストしました。
あなたの採用プロセスへの意味：プロダクト履歴書と部屋での直感的な反応で候補者を主に評価している場合、ロバージが2008年で営業担当者を評価するために使用した情報より少ない情報で操作しています。より良いバージョンは、あなたの特定の市場でセールス成功を予測する属性を定義することです。それは HubSpot から異なります。そして、それらを一貫して測定する構造化スコアカードを構築します。
2. セールス加速公式 (メトリック駆動ランプ)
ロバージがチームを持つと、彼はクォータとしてのみのメトリックに依存しないパフォーマンスを管理する方法が必要でした。
彼の回答は、活動有効性インパクトモデルでした。彼は AEI と呼びました。活動メトリックスが何をしている代表者を追跡しました。コール、メール送信、デモ予約。有効性メトリックスが彼らがどのようにしてそれを追跡した方法。接続率、表示率、段階間変換。インパクトメトリックスが何を生成したか。作成されたパイプライン、クローズされた収益、顧客保有。
主要な洞察は、クォータだけが遅延指標です。代表者が彼らの数を見逃しているまでに、その四半期を修正するのは遅すぎます。しかし、活動と有効性を毎週見ている場合、代表者がどこで壊れているかを特定し、早期に介入できます。強い活動と弱い有効性のある代表者はスキルの問題を持っています。強い有効性と弱い活動のある代表者には動機の問題があります。それらは完全に異なった管理応答を必要とします。
ロバージはこのモデルを補償にも接続しました。代表者はクローズされた収益に対してのみ報酬されませんでした。彼らは部分的に顧客成功成果に対して報酬されました。これは代表者が販売したものと顧客が実際に必要とした間の配置を強制しました。取引をクローズするために約束しすぎた代表者は、顧客がチャーンしたときに補償ペナルティを支払いました。それは短期取引圧力に対する構造的なチェックです。
3. 収益ドライバーとしてのカスタマーサクセス
ロバージの前に、ほとんどの SaaS 企業はカスタマーサクセスをサポート機能として扱いました。あなたは取引を閉じ、顧客を顧客成功マネージャーに渡し、次のプロスペクトに移動しました。2つのチーム最小情報共有で分離したインセンティブ構造を操作しました。
ロバージの見方は、この分離は経済的に不合理で、構造的には営業組織に悪いというものでした。顧客成功チームが早期チャーン信号を見ている場合、その情報が営業チームに戻されていない場合、間違った顧客を間違った方法で販売し続けるでしょう。取得メトリックスに最適化しながら、保有メトリックスは静かに縮小します。
HubSpot では、彼は営業とカスタマーサクセス間のフィードバックループを構築しました。代表者はクローズした顧客の保有と拡大率に関するデータを受け取りました。12か月以内にチャーンした顧客。管理レビューがトリガーしました。これは懲罰的ではありません。診断的です。しかし、売上組織に契約署名を超えた結果に対する説明責任を保有する意欲を必要とします。
実際の意味：営業報酬計画が別の P&L で終了し、顧客成功チームの場合、構造的に販売することへのインセンティブをクローズするインセンティブから分割しました。素早く。ロバージのモデルはそれが設計上の欠陥であり、部門の境界ではないと言っています。
ロバージがあなたの役割ですること
CEO であれば、ロバージがすることで最も重要なことは、次の営業リーダーシップ採用の前にスコアカードを構築することです。ほとんどの創設 CEO は直感でそれを採用し、前の雇用主の営業リーダー、その後の2つの四半期で発見し、採用が企業のステージに合わないことを採用します。ロバージはあなたの特定の市場でセールス成功を予測する属性を定義し、事前に候補者をテストし、予測パフォーマンスに対して実際のパフォーマンスを時間をかけて追跡するでしょう。フィードバックループは規律です。
COO または収益操作リーダーであれば、ロバージの AEI フレームワークはリーディング指標ダッシュボードを構築するための実践的なテンプレートを与えます。あなたの現在のダッシュボードはパイプラインと予約を示しています。活動率と各ファネル段階間の変換率を追加します。毎週のレビューを実行して、どの代表者がアンダーパフォームしているか、各アンダーパフォーミング代表者がオフになったどのメトリックを特定します。判断から診断へのシフト、管理会話を変更します。
プロダクトリーダーであれば、ロバージの購買者ペルソナベーストレーニングモデルは、セールス有効化資料を構築する方法に直接意味があります。営業チームがデモで依然としてプロダクト機能でリードしている場合、簡単に説明しているもので最適化し、購買者が気にしているものではなく。ロバージのトレーニングカリキュラムは購買者の問題で開始され、プロダクト能力にバックワード構築しました。営業トレーニング修正だけではなく、プロダクト マーケティング コラボレーションです。
営業またはマーケティングリーダーであれば、カスタマーサクセス統合ポイントは、最も多くのチームで利用可能なハイレバレッジの変更です。最後の18か月間にクローズされた顧客でチャーンデータを取得します。どの代表者、どのペルソナ、どのプロダクト層に売却されたかで セグメント化します。パターンはあなたの営業プロセス品質についてパイプラインレビューより多くを教えてくれます。そしてあなたがそのデータを生成するインフラストラクチャを持っていない場合、そのプロジェクトをビルディングします。
ロバージの支援
ロバージのモデルは、主要指標、採用スコアカード、顧客成果が1つのシステム内に住むときだけに機能します。CRM、スプレッドシート、誰も信頼しない BI ダッシュボード。Rework CRM はオペレーター精神のために構築されています。活動メトリックス、段階変換率、代表者レベルの有効性は、ボルトオンレポートではなく、パイプラインがどのように構造化されたかを本来的にしているので、ロバージが説明する AEI 診断はデータエンジニアなしで毎週実行されるものです。
彼の採用可能な採用原則を採用しているチームの場合、Rework のリード歴史と取引履歴はマネージャーに構造化されたコーチングの証拠ベース与えます。どの代表者がまたは修飾し、迅速に閉じるが チャーン、どのペルソナが各代表者のために最も転換します。そして、Rework がセールス実行を試用後のワークフローに接続するため（$12/user/month CRM、$6/user/month Work Ops の場合）、ロバージが HubSpot で構築したクローズと保有間フィードバックループは、クロスセクション統合プロジェクトではなく単一プラットフォームの現実です。それはエンジニアリング規律で適用されます。それのために設計されたインフラストラクチャで収益に。
注目すべき引用と教室外の教訓
『The Sales Acceleration Formula』で、ロバージは「最高の営業マネージャーが世界で正確に彼らの営業代表者がしていることを知っている」と書きます。平均的な営業マネージャーは何かが違うと感じますが、問題を特定できません。」その区別 ( 知識対感覚 ) は、彼の操作モデルの全体的な議論です。何を測定できないかをコーチング、何を定義していないか。
彼はまた、カリスマ管理ツールとしての限界について一貫しています。「営業をしたことがない営業チームを実行するよう求められる前に。しかし、エンジニアリングチームを実行しました。そしてなぜこれを同じ方法でしないのか」 そして大学。このリーダーの異常な出発点であり、なぜ彼のモデルが標準的なプレイブックとはそれほど異なるか。
現在ハーバード・ビジネス・スクールと Stage 2 Capital でロバージは、プロダクト市場フィットから分離した問題としてのGTM フィットの周りに彼のテーゼの次の進化をフレーミングしています。彼は、成長段階企業でのほとんどのスケーリング失敗がプロダクト問題ではなく、セールスモデル問題であると主張しています。企業がプロダクトを見つけたが、その後、購買者の意思決定プロセスに合わないセールスモーション、取引サイズ、配布チャネルでそれをスケールしようとしました。それは成長を見逃すことに対してほとんどの VC が適用する診断とは異なる診断です。そして、それを真摯に取ることは価値があります。
このスタイルが壊れるところ
ロバージの公式最初のアプローチは、特定の成長段階でミッドマーケット入ってくる SaaS 用に構築されました。企業セールスに対して清潔にを転送しません。関係資本と政治ナビゲーションがプロセス効率よりも重要です。彼のコーチアビリティオーバー経験採用原則はまた、開発するのに何年もかかるであろう本当の専門知識を持つドメイン専門家を逃すことができます。そして、非常に初期段階で、重いプロセス規律は創設営業チームがプロダクト市場フィットを見つけるのに必要なイテレーション速度を遅延させることができます。チームが誰を呼び出し、何を言うかをまだ見つけ出している場合、形式的な AEI ダッシュボードはあなたがベースラインデータをそれを有用にする前に頭上を追加するかもしれません。公式は最良に機能します。入力が測定するのに十分安定しているとき。
マーク・ロバージのセールスリーダーシップについてのよくある質問
マーク・ロバージは誰ですか。
マーク・ロバージは HubSpot の元最高収益責任者であり、4番目の従業員であり、2007年から2014年の間に 0 から1 億ドル以上の ARR に成長させました。彼は現在ハーバード・ビジネス・スクール上級講師であり、成長段階 SaaS 企業向けの go-to-market フィットに焦点を当てたベンチャー企業 Stage 2 Capital のマネージングディレクターです。
セールス加速公式は何ですか。
The Sales Acceleration Formula はロバージの2015年ベストセラーで、データ駆動採用、メトリック・ベース・ランプ管理、購買者ペルソナトレーニングを使用して HubSpot のセールスチームをスケールする方法を記述しています。その中核議論は、反復可能な収益成長はエンジニアリング問題です。入力を定義してください。プロセスをテストしてください。出力を測定してください。反復します。カリスマの問題ではなく。
ロバージは HubSpot でセールスの人たちをどのように採用しましたか。
彼は、すべての候補者を数値的に 5 つの属性を通じてスコアした構造化スコアカードを構築しました。先行成功、知性、労働倫理、好奇心、コーチアビリティ。彼は最初年度のクォータ達成に対するスコアと相関を追跡し、データが蓄積されるにつれて重みを再較正しました。これは履歴書と直感的な採用を反復可能で、テスト可能なプロセスに置き換えました。
工学駆動営業とは何ですか。
工学駆動営業はロバージの営業エンジニアリング規律を適用するアプローチです。文書化されたプロセス、主要指標、反復テスト、バージョンコントロールプレイブックを構築する収益組織に。逸話によってコーチングまたはクォータで管理するのではなく、リーダーは特定のメトリック分解を診断し、標的の修正で介入します。
ロバージのハーバード・ビジネス・スクールでの役割は何ですか。
ロバージは2017年以来ハーバード・ビジネス・スクール上級講師であり、MBA 学生に起業営業とマーケティングを指導しています。彼の HBS コース素材は、HubSpot で開発した同じ操作モデルの上に構築され、Stage 2 Capital での投資作業を通じて反復し続けます。
営業リーダーはマーク・ロバージから何を学ぶことができますか。
中核レッスンは営業スケーリングがシステム問題であり、才能問題ではないということです。リーダーは、特定の市場でセールス成功を予測する属性を定義し、スコアカードとリーディング指標ダッシュボードを構築し、報酬を顧客成果に結びつける必要があります (単なる予約ではなく)、セールスプレイブックを反復がフィードバックするプロダクトとして扱います。コーチアビリティは、セールスモーションが本当に新しいときに経験を上回ります。
