Fakta Utama: Henry Mintzberg (lahir 2 September 1939, di Montreal) memperoleh B.Eng dari McGill pada 1961, ijazah sarjana muda dari Concordia pada 1962, kemudian SM dan PhD dari MIT Sloan, menyiapkan disertasi kedoktorannya pada 1968, "The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation," mengenai soalan yang akan menentukan kerjayanya: apa yang sebenarnya dilakukan pengurus, berbanding apa yang dikatakan buku teks mereka lakukan. Beliau menyertai fakulti McGill pada tahun yang sama dan tidak pernah meninggalkannya; setakat penulisan ini beliau masih memegang gelaran John Cleghorn Professor of Management Studies di Desautels Faculty of Management, mengajar secara berterusan sejak 1968. Disertasinya menjadi The Nature of Managerial Work (1973, Harper & Row), dibina atas seminggu setiap satu membayangi lima ketua eksekutif, dan artikel Harvard Business Review 1975 "The Manager's Job: Folklore and Fact," yang memenangi Anugerah McKinsey pada tahun itu. Dua puluh tahun kemudian beliau menujukan naluri mengutamakan bukti yang sama kepada strategi itu sendiri, menerbitkan The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press), kemudian Strategy Safari (1998, bersama Bruce Ahlstrand dan Joseph Lampel), yang menyusun seluruh bidang itu ke dalam sepuluh aliran pemikiran strategik. Pada 1996 beliau bersama-sama menubuhkan International Masters Program for Managers dengan Lancaster, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore, kemudian menjadikan hujah asasnya eksplisit dalam Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler). Beliau ialah Pegawai Order of Canada (1997) dan penerima Herbert Simon Award (2006), dan beliau kekal sebagai penulis aktif di laman sendiri, mintzberg.org, hingga usia lapan puluhan.

Doktrin Pemerhatian Langsung

Doktrin Pemerhatian Langsung (Direct Observation Doctrine) ialah premis operasi Mintzberg, daripada kajian pertamanya hingga bukunya yang terakhir: anda mempelajari apa yang sebenarnya diperlukan sesuatu pekerjaan dengan menonton seseorang melakukannya, bukan dengan membaca huraian tugas, dan peraturan yang sama terpakai kepada strategi itu sendiri, yang lebih baik difahami sebagai corak yang timbul daripada keputusan sebenar berbanding dokumen yang dihasilkan dalam kitaran perancangan. Beliau tidak sampai kepada ini sebagai falsafah abstrak. Beliau sampai kepadanya dengan membayangi lima ketua eksekutif selama seminggu setiap seorang dan mengukur masa setiap panggilan, mesyuarat, dan surat yang melintasi meja mereka, kemudian menerbitkan penemuan yang bertentangan dengan puluhan tahun penerangan buku teks tentang apa yang dilakukan pengurus. Empat puluh tahun kemudian beliau masih menerapkan naluri yang serupa, kali ini kepada seluruh industri perancang korporat yang tidak pernah berhenti menyemak sama ada pelan lima tahun mereka sepadan dengan cara strategi sebenarnya dibuat.

Mintzberg biasanya disenaraikan bersebelahan Peter Drucker sebagai salah seorang pemikir pengurusan penentu abad kedua puluh, dan perbandingan itu berguna terutamanya kerana bagaimana ia runtuh. Drucker bekerja melalui sintesis, membaca secara luas merentasi perniagaan, kerajaan, dan masyarakat dan menyaring prinsip tahan lama daripada apa yang diperhatikan dan dibacanya. Mintzberg bekerja melalui kerja lapangan: beliau mengira minit, mengukur masa gangguan, dan membina kesimpulannya dari bawah ke atas daripada sebilangan kecil eksekutif yang ditontonnya secara peribadi. Ia lebih hampir kepada kaedah Clayton Christensen daripada Drucker: kedua-duanya membina teori daripada corak dalam kes sebenar dan bukannya daripada prinsip pertama, walaupun Christensen mengkaji mengapa seluruh industri terganggu dan Mintzberg mengkaji apa yang berlaku di dalam hari Selasa seorang eksekutif. Jim Collins berkongsi naluri penyelidikan itu juga, mengekod beribu-ribu halaman data syarikat sebelum membuat generalisasi, tetapi Collins memburu apa yang membezakan syarikat hebat daripada yang baik. Mintzberg memburu sesuatu yang lebih asas: apa yang sebenarnya terkandung dalam pekerjaan pengurus, sebelum sesiapa cuba menyusun siapa yang melakukannya dengan baik.

Perbezaan itu penting kerana ia menerangkan mengapa Mintzberg menghabiskan kerjayanya memilih pergaduhan dengan objek prestij bidang itu sendiri dan bukannya menambah kepadanya. Beliau tidak menerbitkan rangka kerja bersaing untuk perancangan strategik. Beliau berhujah seluruh premisnya, bahawa strategi boleh dihasilkan oleh proses perancangan formal, ialah kesilapan kategori: perancangan ialah analisis, dan strategi ialah sintesis, dan tiada analisis yang lebih baik dapat menggantikan perkara kedua itu. Beliau tidak menerbitkan kurikulum MBA yang lebih baik. Beliau berhujah kredensial itu sendiri melatih orang yang salah menggunakan kaedah yang salah, kemudian membina program saingan untuk membuktikan pendiriannya. Kedua-dua langkah memerlukan keyakinan asas yang sama: bahawa pemerhatian langsung terhadap apa yang sebenarnya berlaku mengatasi keanggunan model yang tidak pernah disemak terhadap amalan.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Gaya	Berat	Cara ia Ditunjukkan
Penyelidik Lapangan Empirik	45%	Membina seluruh karyanya, daripada kajian membayangi lima CEO di sebalik The Nature of Managerial Work hingga katalog kes demi kes dalam Strategy Safari, atas pemerhatian langsung dan bukannya data tinjauan atau pemodelan teori. Tidak mempercayai sebarang kesimpulan yang tiada sesiapa benar-benar saksikan berlaku.
Pengkritik Penentang Ortodoksi Institusi	35%	Menyerang objek prestij bidang itu sendiri pada kemuncak kedudukan institusinya: jabatan perancangan strategik korporat pada 1994, ketika ia kelengkapan standard Fortune 500, dan kredensial MBA pada 2004, ketika ia pendidikan pengurusan lalai bagi seluruh generasi eksekutif.
Pembina Institusi	20%	Tidak berhenti pada kritikan. Bersama-sama menubuhkan International Masters Program for Managers pada 1996 sebagai alternatif yang berfungsi kepada program ijazah yang dikritiknya, merekrut empat sekolah perniagaan rakan kongsi untuk membina dan menjalankannya bersamanya dan bukannya membiarkan hujah itu kekal di atas halaman.

Pembahagian 45/35/20 penting kerana sifat pertama ialah apa yang memberinya kedudukan untuk yang kedua. Pengkritik tanpa asas bukti diketepikan sebagai penentang untuk tujuan menentang. Serangan Mintzberg terhadap perancangan strategik dan MBA mengena kerana beliau sudah menghabiskan dua dekad membina reputasi untuk ketegasan empirik yang tidak mudah ditepis sesiapa, ketegasan yang sama yang dibawa Andy Grove kepada operasi di Intel, diterjemah daripada lantai kilang kepada kerjaya penyelidikan.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Sifat	Penilaian	Apa Maksudnya dalam Amalan
Penegasan pemerhatian langsung berbanding teori	Sangat Tinggi	Membina penemuan yang menentukan kerjaya, bahawa pengurus menghabiskan median kira-kira sembilan minit pada mana-mana satu isu, dengan secara harfiah duduk bersebelahan lima ketua eksekutif dengan jam randik dan bukannya menghantar tinjauan.
Kesanggupan menyerang objek prestij sesuatu bidang	Sangat Tinggi	Memilih industri perancangan strategik dan kredensial MBA sebagai sasaran tepat kerana ia dua struktur yang paling dihormati secara institusi dalam bidang yang diceburinya, bukan kerana ia sasaran mudah.
Susulan daripada kritikan kepada alternatif yang dibina	Kuat	Tidak membiarkan hujah MBA kekal sebagai buku. Menghabiskan 1996 merekrut Lancaster, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore ke dalam kredensial saingan yang berfungsi, hanya menerima orang yang sudah pun menjadi pengurus yang bekerja.
Konsistensi satu program penyelidikan merentasi lima dekad	Sangat Tinggi	Naluri yang sama, tonton benda sebenar sebelum berteori tentangnya, berjalan daripada disertasi 1968nya melalui Strategy Safari pada 1998 dan ke dalam kerja yang masih diterbitkannya di laman sendiri beberapa dekad kemudian.
Ketepatan dalam perselisihan awam tanpa dendam peribadi	Tinggi	Membina satu bab penuh Strategy Safari (1998) di sekitar Aliran Pemosisian, secara terbuka dianjurkan di sekitar kerja Michael Porter, mengkatalogkannya sebagai satu daripada sepuluh aliran pemikiran strategik yang sah dan bukannya menolaknya.
Penjenamaan kendiri melalui rangka kerja yang mudah diingat dan boleh diajar	Tinggi	Membungkus penemuan empirik yang kompleks ke dalam struktur yang boleh benar-benar digunakan dan dipetik orang lain: sepuluh peranan pengurusan, lima P strategi, sepuluh aliran pemikiran strategik.

3 Keputusan yang Menentukan Henry Mintzberg sebagai Pemimpin

1. Memilih Pemerhatian Berstruktur Berbanding Data Tinjauan untuk PhDnya (1968)

Menjelang akhir 1960-an, cara dominan mengkaji apa yang dilakukan pengurus ialah mengedarkan soal selidik atau membaca carta organisasi dan huraian tugas, pendekatan yang menghasilkan kategori kemas seperti merancang, mengatur, menyelaras, dan mengawal. Disertasi MIT Sloan Mintzberg, "The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation" (1968), menolak kaedah itu sepenuhnya. Beliau sebaliknya membayangi lima ketua eksekutif di organisasi swasta dan separa awam selama seminggu penuh setiap seorang, mengukur masa setiap panggilan telefon, mesyuarat berjadual, gangguan tidak berjadual, dan surat, pendekatan yang lebih hampir kepada kerja lapangan antropologi daripada sains pengurusan zaman itu.

Perhatikan Kerja Sebelum Memodelkannya, digambarkan melalui pemimpin memerhatikan seorang pengurus

Penemuan itu menjungkirbalikkan penerangan buku teks tentang pekerjaan itu. Bukannya blok besar masa perancangan reflektif, aktiviti median yang dikendalikan eksekutif ini berlangsung kira-kira sembilan minit, dan hari mereka berpecah-pecah, lisan, dan sentiasa diganggu. Bukti itu menjadi The Nature of Managerial Work (1973) dan artikel Harvard Business Review 1975 yang sering dipetik "The Manager's Job: Folklore and Fact," yang memenangi Anugerah McKinsey pada tahun itu untuk artikel HBR terbaik, dan ia memperkenalkan sepuluh peranan pengurusan, dibahagikan kepada kategori interpersonal, maklumat, dan keputusan, yang masih diajar dalam program pengurusan hari ini.

Untuk anda: jangan terima huraian tugas sebagai catatan tepat tentang pekerjaan itu. Jika anda benar-benar mahu memahami apa yang diperlukan sesuatu peranan, kaedah yang lebih boleh dipercayai ialah menonton seseorang melakukannya selama seminggu, bukan membaca bagaimana carta organisasi mengatakan ia sepatutnya berfungsi.

2. Menerbitkan The Rise and Fall of Strategic Planning pada Kemuncak Industri Perancangan (1994)

Menjelang awal 1990-an, jabatan perancangan strategik korporat ialah kelengkapan standard di dalam syarikat besar, dikendalikan oleh perancang profesional yang menghasilkan pelan pelbagai tahun yang dibina atas ramalan dan matriks portfolio. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press) tidak bertujuan memperhalusi jentera itu. Ia berhujah seluruh premisnya bersandar pada kesilapan kategori: "strategi tidak boleh dirancang. Sementara perancangan berkaitan dengan analisis, pembuatan strategi berkaitan dengan sintesis." Beliau pergi lebih jauh, berhujah bahawa "perancangan mengikut sifatnya mentakrifkan dan memelihara kategori," sementara kreativiti strategik yang tulen menyusun semula kategori yang sudah diandaikan perniagaan, yang tepat apa yang proses perancangan formal dibina untuk mencegahnya.

Itu bukan dakwaan bahawa jabatan perancangan melaksanakan tugas mereka dengan buruk. Ia dakwaan bahawa tugas itu, seperti yang difahami, menukar rasa intuitif pengurus tentang ke mana perniagaan harus menuju menjadi dokumen lima tahun formal, tidak dapat menghasilkan strategi sebenar sama sekali, hanya mengoperasikan satu yang sudah wujud. Membuat hujah itu dalam bentuk buku pada 1994, ditujukan terus kepada seluruh profesion dan industri perundingan yang dibina di sekitarnya, pada ketika jabatan perancangan korporat hampir kemuncak kedudukan institusinya, ialah serangan langsung terhadap pertubuhan bidang itu sendiri, bukan penapisan teknikal terhadapnya. Perbezaan yang dibuatnya antara strategi yang disengajakan dan dirancang serta strategi yang timbul daripada corak keputusan sebenar masih menstrukturkan cara pengurusan strategik diajar.

Untuk anda: apabila sesuatu proses mendakwa menghasilkan sesuatu yang secara struktur tidak dapat dihasilkannya, penyelesaiannya bukan versi proses yang lebih baik. Ia menamakan apa yang sebenarnya baik dilakukan proses itu (dalam kes Mintzberg, memprogram dan mengoperasikan strategi yang sudah wujud) dan berhenti di situ.

3. Menubuhkan IMPM dan Bukannya Mereformasi MBA dari Dalam (1996)

Mintzberg telah menghabiskan bertahun-tahun mengkritik program MBA konvensional dalam artikel dan temu bual sebelum memutuskan kritikan sahaja tidak mencukupi. Seperti yang diterangkannya kemudian tentang motivasinya sendiri: "Saya telah menulis banyak artikel mencela program MBA dan apa yang salah dengannya, dan kemudian orang mula bertanya kepada saya, apa yang awak lakukan tentangnya?" Pada 1996 beliau menjawab soalan itu dengan bersama-sama menubuhkan International Masters Program for Managers bersama Lancaster University, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore, hanya menerima pelajar yang sudah pun menjadi pengurus yang bekerja dan menggantikan kuliah kajian kes dengan modul yang dibina di sekitar pekerjaan peserta sendiri.

Beliau menjadikan hujah asas itu eksplisit lapan tahun kemudian dalam Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler): "program MBA konvensional kebanyakannya untuk orang muda yang mempunyai sedikit atau tiada pengalaman. Ini orang yang salah," diajar melalui kaedah yang "terlalu menekankan sains pengurusan sambil mengabaikan seninya dan memperkecilkan kerajinannya," meninggalkan graduan dengan "tanggapan palsu bahawa mereka telah dilatih sebagai pengurus." Membina kredensial saingan, yang memerlukan empat sekolah perniagaan rakan kongsi dan piawaian kemasukan yang sama sekali baharu, ialah pertaruhan yang jauh lebih besar daripada menerbitkan satu lagi makalah kritikal yang ditujukan kepada rakan sekerja yang boleh sekadar tidak bersetuju dalam jawapan jurnal.

Untuk anda: jika anda telah menghabiskan bertahun-tahun menunjukkan bahawa sesuatu sistem rosak dan tiada apa berubah, langkah yang lebih berakibat bukan kritikan yang lebih tajam. Ia membina alternatifnya dan membuat orang memilih antara kedua-duanya, secara terbuka, dalam rekod.

Apa yang Akan Dilakukan Henry Mintzberg dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO yang mengisi fungsi perancangan strategik, rangka kerja Mintzberg meminta anda memisahkan apa yang baik dilakukan perancang daripada apa yang secara tersirat anda minta mereka hasilkan. Beliau berhujah perancang boleh menjadi pencari strategi, penganalisis, dan pemangkin yang cemerlang yang mempertajam strategi yang sudah wujud dalam kepala pengurus. Apa yang tidak dapat mereka lakukan ialah menjana strategi itu daripada hamparan. Jika hasil kerja jabatan perancangan anda ialah strategi itu sendiri dan bukannya penulisan formal bagi hala tuju yang sudah dipilih pengurusan, anda telah membina struktur yang tepat yang dikatakan gagal oleh buku 1994nya.

Bina Pembelajaran di Sekitar Pengurusan Sebenar, digambarkan melalui perbincangan pembelajaran pengamal

Jika anda seorang ahli lembaga yang memutuskan sama ada untuk membiayai MBA seorang eksekutif, hujah Managers Not MBAs membingkai semula soalan itu. Bantahan Mintzberg tidak pernah terhadap pendidikan pengurusan itu sendiri. Ia terhadap mengajar teknik abstrak kepada orang yang tidak mempunyai pengalaman pengurusan untuk mengujinya. Ujian praktikalnya: adakah orang yang anda biayai sudah menguruskan sesuatu yang sebenar, atau adakah anda berharap ijazah itu akan menghasilkan pertimbangan pengurusan daripada seseorang yang tidak pernah perlu menggunakannya.

Jika anda seorang pengurus yang cuba memahami pekerjaan anda sendiri, naluri di sebalik disertasi 1968nya wajar dipinjam secara langsung. Jejaki minggu anda sendiri sebagaimana beliau menjejaki lima CEOnya: berapa minit yang sebenarnya anda habiskan untuk perancangan reflektif tanpa gangguan berbanding melayan gangguan, menjawab panggilan, dan memadamkan kebakaran. Kebanyakan pengurus mendapati jawapan jujur kelihatan lebih seperti median sembilan minitnya daripada huraian tugas yang menjadi asas mereka diupah.

Situasi yang anda hadapi	Langkah Mintzberg yang mungkin
Proses strategi terus menghasilkan dokumen yang digilap tetapi tidak mengubah tingkah laku	Tanya sama ada proses itu menjana strategi atau sekadar memformalkan keputusan yang sudah dibuat seseorang, kemudian berhenti berpura-pura ia yang pertama
Anda mahu memahami apa yang sebenarnya diperlukan sesuatu peranan	Tonton seseorang melakukan kerja itu selama seminggu dan ukur masa apa yang sebenarnya berlaku, dan bukannya mempercayai huraian tugas bertulis
Seluruh industri menganggap sesuatu kaedah sebagai amalan terbaik yang mantap	Semak rekod prestasi kaedah itu sendiri sebelum menerimanya, dan katakan secara terbuka jika bukti tidak menyokongnya
Anda tidak bersetuju secara asas dengan rangka kerja rakan sebaya yang dihormati	Katalogkan pendekatan mereka dengan adil sebagai satu aliran pemikiran yang sah dan bukannya menolaknya, kemudian berhujah untuk pendekatan anda berdasarkan bukti
Bertahun-tahun mengkritik sistem yang rosak tidak mengubah apa-apa	Bina sendiri alternatif yang berfungsi, dengan rakan kongsi sebenar, dan bukannya menerbitkan versi lebih tajam kritikan yang sama

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Mengenai apa sebenarnya perancangan strategik berbanding apa yang didakwanya, Mintzberg menulis dengan jelas: "strategi tidak boleh dirancang. Sementara perancangan berkaitan dengan analisis, pembuatan strategi berkaitan dengan sintesis." Mengenai mengapa perancangan formal secara struktur tidak dapat menghasilkan lompatan kreatif yang kadangkala diperlukan strategi sebenar: "perancangan mengikut sifatnya mentakrifkan dan memelihara kategori. Kreativiti, mengikut sifatnya, mencipta kategori atau menyusun semula yang sedia ada."

Mengenai apa yang salah pada program MBA konvensional, daripada Managers Not MBAs: "program MBA konvensional kebanyakannya untuk orang muda yang mempunyai sedikit atau tiada pengalaman. Ini orang yang salah," diajar melalui kaedah yang "terlalu menekankan sains pengurusan sambil mengabaikan seninya dan memperkecilkan kerajinannya." Mengenai motivasinya sendiri untuk membina alternatif dan bukannya terus menulis tentang masalah itu: "Saya telah menulis banyak artikel mencela program MBA dan apa yang salah dengannya, dan kemudian orang mula bertanya kepada saya, apa yang awak lakukan tentangnya?"

Dan mengenai jurang antara cara strategi dibayangkan dan cara ia sebenarnya dibuat, ayat pembukaan artikel Harvard Business Review 1987nya "Crafting Strategy" masih benar: "Bayangkan seseorang merancang strategi. Apa yang mungkin terlintas di fikiran ialah imej pemikiran teratur: seorang pengurus kanan, atau sekumpulan mereka, duduk di pejabat merumuskan tindakan yang akan dilaksanakan semua orang lain mengikut jadual." Seluruh kerjayanya selebihnya ialah hujah bahawa imej ini hampir fiksyen, dan gambaran jujurnya kelihatan lebih seperti tukang kraf mengerjakan tanah liat daripada eksekutif mengerjakan hamparan.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Doktrin Pemerhatian Langsung mempunyai had sebenar, dan ia sama dengan yang menjadikan doktrin itu mungkin pada mulanya: sampel lima eksekutif, betapa cermat pun diukur masanya, ialah asas empirik yang nipis untuk dakwaan universal tentang semua kerja pengurusan. Mintzberg membina seluruh teori tentang apa yang dilakukan pengurus daripada menonton lima ketua eksekutif di lima organisasi selama seminggu setiap satu. Itu kerja lapangan yang tegas mengikut piawaian penyelidikan pengurusan 1968, dan ia juga, mengikut reka bentuk, sampel yang terlalu kecil untuk mewakili setiap industri atau peringkat pengurusan, had yang dijemput dan bukannya disembunyikan oleh metodologi Mintzberg sendiri.

Semak Had Pemerhatian, digambarkan melalui semakan sampel penyelidikan

Ada ketegangan yang lebih tajam dalam perselisihan dengan Porter. Strategy Safari (1998) mengkatalogkan Aliran Pemosisian, yang dibina di sekitar kerja Michael Porter tentang struktur industri dan strategi generik, sebagai satu daripada sepuluh aliran pemikiran strategik yang sah, konsesi tersirat bahawa analisis pemosisian mempunyai tempat sebenar walaupun di dalam rangka kerja Mintzberg sendiri. Rangka kerja Porter, lima daya yang utama antaranya, telah bertahan selama beberapa dekad di bilik lembaga tepat kerana ia memberi eksekutif struktur analitik permulaan yang tidak disediakan oleh catatan Mintzberg yang lebih deskriptif tentang strategi yang timbul dengan sendirinya. Mintzberg sangat baik dalam menerangkan bagaimana strategi sebenarnya terbentuk selepas kejadian. Beliau kurang berguna sejurus sebelum keputusan, apabila pengurus benar-benar memerlukan rangka analitik, bukan penerangan tentang cara corak cenderung timbul dalam retrospek. Itu juga sebab tradisi pemikiran strategik yang disengajakan dan terkira, yang berjalan kembali melalui teori ketenteraan, tradisi yang sama yang diwakili Sun Tzu dalam bentuk tertuanya, tidak pernah lenyap sepenuhnya hanya kerana Mintzberg membuktikan ia bukan keseluruhan cerita.

Rekod pembinaan institusi itu nyata tetapi terbatas juga. IMPM telah berjalan berterusan sejak 1996 dan membina jejak antarabangsa yang tulen merentasi lima sekolah rakan kongsi, tetapi ia tidak pernah akan menggantikan MBA arus perdana pada skala besar. Kebanyakan majikan besar masih lalai kepada mengambil daripada program MBA konvensional, kredensial yang tepat yang dihujah menentangnya oleh Managers Not MBAs, yang bermakna kritikan itu mendarat secara intelektual lebih lengkap daripada dalam pasaran pengambilan yang disasarkannya. Rangka kerja yang dibina atas menonton apa yang sudah berfungsi, diterapkan pada tabiat pengambilan yang berakar umbi, menghadapi masalah yang sama yang ditemui Eric Ries apabila syarikat besar menerima bahasa pembelajaran tervalidasi tanpa mengubah cara mereka sebenarnya membiayai projek baharu: menamakan amalan yang lebih baik tidak sama dengan membuat pasaran memilihnya.

Ketahui Lebih Lanjut

Soalan Lazim tentang Henry Mintzberg

Siapakah Henry Mintzberg?

Henry Mintzberg (lahir 2 September 1939) ialah ahli akademik Kanada dan John Cleghorn Professor of Management Studies di Desautels Faculty of Management Universiti McGill, tempat beliau mengajar secara berterusan sejak 1968. Beliau paling terkenal kerana kajian empirik tentang apa yang sebenarnya dilakukan pengurus, kritikannya terhadap perancangan strategik formal, dan penubuhan bersama International Masters Program for Managers.

Apakah sepuluh peranan pengurusan Mintzberg?

Berdasarkan pemerhatian berstrukturnya terhadap lima ketua eksekutif, Mintzberg mengenal pasti sepuluh peranan yang dikumpulkan dalam tiga kategori: interpersonal (tokoh utama, pemimpin, penghubung), maklumat (pemantau, penyebar, jurucakap), dan keputusan (usahawan, pengendali gangguan, pengagih sumber, perunding). Rangka kerja itu mula-mula muncul dalam bukunya 1973 The Nature of Managerial Work dan artikel Harvard Business Review 1975 "The Manager's Job: Folklore and Fact."

Apakah perbezaan antara pandangan Mintzberg tentang strategi dan pandangan Michael Porter?

Aliran Pemosisian Porter menganggap strategi sebagai memilih kedudukan yang boleh dipertahankan dalam struktur industri, dianalisis melalui rangka kerja seperti lima daya. Mintzberg menganggap strategi sebagai sesuatu yang juga timbul daripada corak keputusan dari masa ke masa, bukan hanya daripada analisis yang disengajakan, dan mengkatalogkan pendekatan Porter sebagai satu daripada sepuluh aliran pemikiran strategik yang sah dalam Strategy Safari (1998) dan bukannya menolaknya.

Mengapakah Mintzberg menyerang perancangan strategik?

Dalam The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Mintzberg berhujah bahawa proses perancangan formal dibina untuk analisis, bukan sintesis, dan bahawa kreativiti strategik yang tulen memerlukan penyusunan semula kategori yang sudah diandaikan perniagaan, sesuatu yang proses perancangan formal secara struktur dibina untuk mencegah. Hujahnya ialah perancangan boleh mengoperasikan strategi yang sudah wujud tetapi tidak dapat menjananya dari awal.

Apakah IMPM dan mengapakah Mintzberg mencipta program itu?

International Masters Program for Managers (IMPM) ialah program eksekutif yang ditubuhkan bersama oleh Mintzberg pada 1996 dengan Lancaster University, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore, dibina khusus untuk orang yang sudah mengamalkan pengurusan dan bukannya mereka yang tidak mempunyai pengalaman pengurusan. Beliau mencipta program itu sebagai alternatif yang berfungsi selepas bertahun-tahun mengkritik program MBA konvensional, hujah yang kemudian dijadikannya eksplisit dalam Managers Not MBAs (2004).

Apakah yang boleh dipelajari pemimpin daripada pendekatan Henry Mintzberg?

Tiga perkara. Pertama, tonton apa yang sebenarnya berlaku dalam sesuatu pekerjaan atau proses sebelum mempercayai penerangan formalnya. Kedua, bersedia mencabar ortodoksi paling dihormati sesuatu bidang jika bukti tidak menyokongnya, bukan hanya idea yang lebih lemah. Ketiga, jika kritikan sahaja tidak mengubah sistem yang rosak, bina alternatif yang berfungsi dan bukannya menulis versi lebih tajam hujah yang sama.

About the author

Victor Hoang

Co-Founder, Rework.com

Victor Hoang is Co-Founder and CMO of Rework. He spent 12+ years scaling B2B SaaS growth, building a lead engine that generated over 1 million leads and $10M+ in annual recurring revenue. Today he builds AI agents and MCP servers into Rework's products to empower customers across growth and operations. He writes about what actually works.

View full profile LinkedIn