Fakta Kunci: Henry Mintzberg (lahir 2 September 1939, di Montreal) meraih B.Eng dari McGill pada 1961, gelar sarjana dari Concordia pada 1962, lalu SM dan PhD dari MIT Sloan, menyelesaikan disertasi doktoralnya pada 1968, "The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation," tentang pertanyaan yang akan mendefinisikan kariernya: apa yang sebenarnya dilakukan manajer, berbeda dari apa yang dikatakan buku teks tentang mereka. Ia bergabung dengan fakultas McGill pada tahun yang sama dan tidak pernah pergi; hingga tulisan ini dibuat ia masih memegang gelar John Cleghorn Professor of Management Studies di Desautels Faculty of Management, mengajar tanpa putus sejak 1968. Disertasinya menjadi The Nature of Managerial Work (1973, Harper & Row), yang dibangun di atas masing-masing satu minggu membuntuti lima chief executive, dan artikel Harvard Business Review 1975 "The Manager's Job: Folklore and Fact," yang memenangkan McKinsey Award tahun itu. Dua puluh tahun kemudian ia mengarahkan naluri berbasis bukti yang sama pada strategi itu sendiri, menerbitkan The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press), lalu Strategy Safari (1998, bersama Bruce Ahlstrand dan Joseph Lampel), yang memilah seluruh bidang ini ke dalam sepuluh mazhab pemikiran strategis. Pada 1996 ia ikut mendirikan International Masters Program for Managers bersama Lancaster, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore, lalu menjelaskan argumen dasarnya secara eksplisit dalam Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler). Ia adalah Officer of the Order of Canada (1997) dan penerima Herbert Simon Award (2006), dan ia tetap menjadi penulis aktif di situsnya sendiri, mintzberg.org, hingga usia delapan puluhan.

Doktrin Observasi Langsung

Doktrin Observasi Langsung adalah premis operasi Mintzberg, dari studi pertamanya hingga bukunya yang terakhir: Anda mempelajari apa yang sebenarnya dibutuhkan sebuah pekerjaan dengan menyaksikan seseorang mengerjakannya, bukan dengan membaca deskripsi pekerjaan, dan aturan yang sama berlaku untuk strategi itu sendiri, yang lebih baik dipahami sebagai pola yang muncul dari keputusan nyata daripada dokumen yang dihasilkan dalam siklus perencanaan. Ia tidak sampai pada hal ini sebagai filosofi abstrak. Ia sampai di sana dengan membuntuti lima chief executive masing-masing selama seminggu dan mencatat waktu setiap panggilan, rapat, dan surat yang melintas di meja mereka, lalu menerbitkan temuan yang bertentangan dengan puluhan tahun deskripsi buku teks tentang apa yang dilakukan manajer. Empat puluh tahun kemudian ia masih menerapkan naluri yang identik, kali ini pada seluruh industri perencana korporat yang tidak pernah berhenti memeriksa apakah rencana lima tahun mereka sesuai dengan cara strategi sebenarnya dibuat.

Mintzberg biasanya dikelompokkan di samping Peter Drucker sebagai salah satu pemikir manajemen penentu abad kedua puluh, dan perbandingan itu berguna terutama karena di mana ia gagal. Drucker bekerja dengan sintesis, membaca luas lintas bisnis, pemerintahan, dan masyarakat dan menyarikan prinsip-prinsip abadi dari apa yang ia amati dan baca. Mintzberg bekerja dengan kerja lapangan: ia menghitung menit, mencatat waktu interupsi, dan membangun kesimpulannya dari bawah ke atas dari sejumlah kecil eksekutif yang ia saksikan sendiri. Itu lebih dekat dengan metode Clayton Christensen daripada Drucker: keduanya membangun teori dari pola dalam kasus nyata, bukan dari prinsip pertama, meski Christensen mempelajari mengapa seluruh industri terdisrupsi dan Mintzberg mempelajari apa yang terjadi di dalam hari Selasa seorang eksekutif. Jim Collins juga memiliki naluri riset yang sama, mengkodekan ribuan halaman data perusahaan sebelum menggeneralisasi, tetapi Collins memburu apa yang memisahkan perusahaan hebat dari yang baik. Mintzberg memburu sesuatu yang lebih mendasar: apa sebenarnya isi pekerjaan manajer, sebelum ada yang mencoba memeringkat siapa yang melakukannya dengan baik.

Pembedaan itu penting karena menjelaskan mengapa Mintzberg menghabiskan kariernya menantang objek prestise bidangnya sendiri alih-alih menambah mereka. Ia tidak menerbitkan framework tandingan untuk perencanaan strategis. Ia berargumen bahwa seluruh premis itu, bahwa strategi bisa dihasilkan oleh proses perencanaan formal, adalah kesalahan kategori: perencanaan adalah analisis, dan strategi adalah sintesis, dan sebanyak apa pun analisis yang lebih baik tidak menggantikan hal kedua. Ia tidak menerbitkan kurikulum MBA yang lebih baik. Ia berargumen bahwa kredensial itu sendiri melatih orang yang salah dengan metode yang salah, lalu membangun program tandingan untuk membuktikannya. Kedua langkah menuntut keyakinan mendasar yang sama: bahwa observasi langsung atas apa yang sebenarnya terjadi mengalahkan keanggunan model yang tidak pernah diuji terhadap praktik.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Gaya	Bobot	Cara Ditampilkan
Peneliti Lapangan Empiris	45%	Membangun seluruh karyanya, dari studi membuntuti lima CEO di balik The Nature of Managerial Work hingga katalogisasi kasus demi kasus dalam Strategy Safari, di atas observasi langsung, bukan data survei atau pemodelan teoretis. Tidak mempercayai kesimpulan apa pun yang tidak benar-benar disaksikan terjadi oleh siapa pun.
Kritikus Kontrarian terhadap Ortodoksi Institusional	35%	Menyerang objek prestise bidangnya sendiri di puncak kedudukan institusional mereka: departemen perencanaan strategis korporat pada 1994, ketika mereka menjadi perlengkapan standar Fortune 500, dan kredensial MBA pada 2004, ketika ia menjadi pendidikan manajemen default bagi seluruh generasi eksekutif.
Pembangun Institusi	20%	Tidak berhenti pada kritik. Ikut mendirikan International Masters Program for Managers pada 1996 sebagai alternatif yang berfungsi bagi program gelar yang ia kritik, merekrut empat sekolah bisnis mitra untuk membangun dan menjalankannya bersamanya alih-alih meninggalkan argumen itu di halaman.

Pembagian 45/35/20 ini penting karena ciri pertama yang memberinya kedudukan untuk yang kedua. Kritikus tanpa basis bukti diberhentikan sebagai kontrarian demi kontrarian itu sendiri. Serangan Mintzberg terhadap perencanaan strategis dan MBA mengena karena ia sudah menghabiskan dua dekade membangun reputasi ketelitian empiris yang tidak mudah dikesampingkan siapa pun, ketelitian yang sama yang dibawa Andy Grove ke operasi di Intel, diterjemahkan dari lantai pabrik ke karier riset.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

Ciri	Rating	Apa artinya dalam praktik
Penekanan pada observasi langsung daripada teori	Sangat Tinggi	Membangun temuan penentu kariernya, bahwa manajer menghabiskan median sekitar sembilan menit untuk satu isu, dengan benar-benar duduk di samping lima chief executive dengan stopwatch alih-alih mengirim survei.
Kemauan menyerang objek prestise bidangnya sendiri	Sangat Tinggi	Memilih industri perencanaan strategis dan kredensial MBA sebagai sasaran justru karena keduanya adalah dua struktur yang paling dihormati secara institusional di bidang tempat ia bekerja, bukan karena mereka sasaran mudah.
Tindak lanjut dari kritik ke alternatif yang dibangun	Kuat	Tidak membiarkan argumen MBA hanya menjadi buku. Menghabiskan 1996 merekrut Lancaster, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore ke dalam kredensial tandingan yang berfungsi, hanya menerima orang yang sudah menjadi manajer praktisi.
Konsistensi satu program riset selama lima dekade	Sangat Tinggi	Naluri yang sama, saksikan hal yang nyata sebelum berteori tentangnya, berjalan dari disertasi 1968 melalui Strategy Safari pada 1998 hingga karya yang masih ia terbitkan di situsnya sendiri puluhan tahun kemudian.
Ketepatan dalam perbedaan pendapat publik tanpa dendam pribadi	Tinggi	Membangun satu bab penuh Strategy Safari (1998) di sekitar Mazhab Positioning, yang secara terbuka berporos pada karya Michael Porter, mengkatalogkannya sebagai salah satu dari sepuluh mazhab pemikiran strategis yang sah alih-alih menepisnya.
Membangun merek diri lewat framework yang mudah diingat dan diajarkan	Tinggi	Mengemas temuan empiris yang kompleks ke dalam struktur yang benar-benar bisa dipakai dan dikutip orang lain: sepuluh peran manajerial, lima P strategi, sepuluh mazhab pemikiran strategis.

3 Keputusan yang Mendefinisikan Henry Mintzberg sebagai Pemimpin

1. Memilih Observasi Terstruktur daripada Data Survei untuk PhD-nya (1968)

Pada akhir 1960-an, cara dominan mempelajari apa yang dilakukan manajer adalah membagikan kuesioner atau membaca bagan organisasi dan deskripsi pekerjaan, pendekatan yang menghasilkan kategori rapi seperti merencanakan, mengorganisasi, mengoordinasi, dan mengendalikan. Disertasi MIT Sloan Mintzberg, "The Manager at Work: Determining His Activities, Roles, and Programs by Structured Observation" (1968), menolak metode itu sepenuhnya. Ia justru membuntuti lima chief executive di organisasi swasta dan semi-publik selama seminggu penuh masing-masing, mencatat waktu setiap panggilan telepon, rapat terjadwal, interupsi tak terjadwal, dan surat, pendekatan yang lebih dekat dengan kerja lapangan antropologis daripada ilmu manajemen pada masanya.

Amati Pekerjaan Sebelum Memodelkannya, diilustrasikan oleh pemimpin yang mengamati seorang manajer

Temuan itu membalikkan deskripsi buku teks tentang pekerjaan itu. Alih-alih blok besar waktu perencanaan reflektif, aktivitas median yang ditangani para eksekutif ini berlangsung sekitar sembilan menit, dan hari mereka terfragmentasi, lisan, dan terus-menerus terinterupsi. Bukti itu menjadi The Nature of Managerial Work (1973) dan artikel Harvard Business Review 1975 yang banyak dikutip "The Manager's Job: Folklore and Fact," yang memenangkan McKinsey Award tahun itu untuk artikel HBR terbaik, dan ia memperkenalkan sepuluh peran manajerial, terbagi dalam kategori interpersonal, informasional, dan keputusan, yang masih diajarkan di program manajemen hingga hari ini.

Untuk Anda: jangan menerima deskripsi pekerjaan sebagai catatan akurat tentang pekerjaan itu. Jika Anda benar-benar ingin memahami apa yang dibutuhkan sebuah peran, metode yang lebih andal adalah menyaksikan seseorang mengerjakannya selama seminggu, bukan membaca bagaimana bagan organisasi mengatakan seharusnya berjalan.

2. Menerbitkan The Rise and Fall of Strategic Planning di Puncak Industri Perencanaan (1994)

Pada awal 1990-an, departemen perencanaan strategis korporat adalah perlengkapan standar di dalam perusahaan besar, diisi perencana profesional yang menghasilkan rencana multitahun berdasarkan forecast dan matriks portofolio. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994, Free Press) tidak bermaksud menyempurnakan mesin itu. Ia berargumen bahwa seluruh premisnya bertumpu pada kesalahan kategori: "strategi tidak bisa direncanakan. Sementara perencanaan berkaitan dengan analisis, pembuatan strategi berkaitan dengan sintesis." Ia melangkah lebih jauh, berargumen bahwa "perencanaan, menurut sifatnya, mendefinisikan dan melestarikan kategori," sementara kreativitas strategis sejati menata ulang kategori yang sudah diasumsikan bisnis, yang persis apa yang dibangun proses perencanaan formal untuk dicegah.

Itu bukan klaim bahwa departemen perencanaan menjalankan tugasnya dengan buruk. Itu klaim bahwa tugas itu, sebagaimana dikonsepkan, mengubah rasa intuitif manajer tentang ke mana bisnis seharusnya pergi menjadi dokumen formal lima tahun, tidak bisa menghasilkan strategi sungguhan sejak awal, hanya mengoperasionalkan strategi yang sudah ada. Menyampaikan argumen itu dalam bentuk buku pada 1994, ditujukan langsung kepada seluruh profesi dan industri konsultan yang dibangun di sekitarnya, pada saat departemen perencanaan korporat mendekati puncak kedudukan institusional mereka, adalah serangan langsung terhadap establishment bidang itu sendiri, bukan penyempurnaan teknis. Pembedaan yang ia tarik antara strategi yang disengaja dan terencana dan strategi yang muncul dari pola keputusan nyata masih menyusun cara manajemen strategis diajarkan.

Untuk Anda: ketika sebuah proses mengklaim menghasilkan sesuatu yang secara struktural tidak bisa dihasilkannya, solusinya bukan versi proses yang lebih baik. Melainkan menyebutkan untuk apa proses itu sebenarnya baik (dalam kasus Mintzberg, memprogram dan mengoperasionalkan strategi yang sudah ada) dan berhenti di situ.

3. Mendirikan IMPM alih-alih Mereformasi MBA dari Dalam (1996)

Mintzberg telah bertahun-tahun mengkritik program MBA konvensional dalam artikel dan wawancara sebelum memutuskan kritik saja tidak cukup. Sebagaimana ia kemudian menggambarkan motivasinya sendiri: "Saya telah menulis banyak artikel menjelek-jelekkan program MBA dan apa yang salah dengannya, dan kemudian orang mulai bertanya kepada saya, apa yang Anda lakukan tentang itu?" Pada 1996 ia menjawab pertanyaan itu dengan ikut mendirikan International Masters Program for Managers bersama Lancaster University, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore, hanya menerima mahasiswa yang sudah menjadi manajer praktisi dan mengganti kuliah studi kasus dengan modul yang dibangun di sekitar pekerjaan peserta sendiri.

Ia membuat argumen mendasarnya eksplisit delapan tahun kemudian dalam Managers Not MBAs (2004, Berrett-Koehler): "program MBA konvensional sebagian besar untuk anak muda dengan sedikit atau tanpa pengalaman. Ini adalah orang yang salah," diajar lewat metode yang "terlalu menekankan sains manajemen sambil mengabaikan seninya dan merendahkan keahliannya," meninggalkan lulusan dengan "kesan keliru bahwa mereka telah dilatih sebagai manajer." Membangun kredensial tandingan, yang membutuhkan empat sekolah bisnis mitra dan standar penerimaan yang sama sekali baru, adalah taruhan yang jauh lebih besar daripada menerbitkan makalah kritis lain yang ditujukan kepada rekan sejawat yang bisa saja tidak setuju dalam tanggapan jurnal.

Untuk Anda: jika Anda bertahun-tahun menunjukkan bahwa suatu sistem rusak dan tidak ada yang berubah, langkah yang lebih berdampak bukan kritik yang lebih tajam. Melainkan membangun alternatifnya dan membuat orang memilih di antara keduanya, secara terbuka, dalam catatan.

Apa yang Akan Dilakukan Henry Mintzberg di Peran Anda

Jika Anda seorang CEO yang membangun fungsi perencanaan strategis, framework Mintzberg meminta Anda memisahkan apa yang sebenarnya baik dilakukan perencana dari apa yang secara implisit Anda minta mereka hasilkan. Ia berargumen bahwa perencana bisa menjadi pencari strategi, analis, dan katalis yang sangat baik yang mempertajam strategi yang sudah ada di kepala manajer. Yang tidak bisa mereka lakukan adalah menghasilkan strategi itu dari spreadsheet. Jika hasil kerja departemen perencanaan Anda adalah strategi itu sendiri, bukan tulisan formal tentang arah yang sudah dipilih manajemen, Anda telah membangun persis struktur yang menurut buku 1994-nya akan gagal.

Bangun Pembelajaran di Sekitar Manajemen yang Nyata, diilustrasikan oleh diskusi pembelajaran praktisi

Jika Anda anggota dewan yang memutuskan apakah akan mendanai MBA seorang eksekutif, argumen Managers Not MBAs membingkai ulang pertanyaan itu. Keberatan Mintzberg tidak pernah terhadap pendidikan manajemen itu sendiri. Melainkan terhadap pengajaran teknik abstrak kepada orang yang tidak punya pengalaman manajerial untuk mengujinya. Ujian praktisnya: apakah orang yang Anda danai sudah mengelola sesuatu yang nyata, atau Anda berharap gelar itu akan memproduksi penilaian manajerial dari seseorang yang belum pernah harus menggunakannya.

Jika Anda seorang manajer yang mencoba memahami pekerjaan Anda sendiri, naluri di balik disertasi 1968-nya layak dipinjam langsung. Lacak minggu Anda sendiri seperti ia melacak kelima CEO-nya: berapa menit yang sebenarnya Anda habiskan untuk perencanaan reflektif tanpa gangguan dibandingkan menangani interupsi, menerima panggilan, dan memadamkan api. Kebanyakan manajer menemukan jawaban jujurnya jauh lebih mirip median sembilan menitnya daripada deskripsi pekerjaan yang menjadi dasar perekrutan mereka.

Situasi yang Anda hadapi	Langkah yang mungkin diambil Mintzberg
Proses strategi terus menghasilkan dokumen yang rapi tetapi tidak mengubah perilaku	Tanyakan apakah proses itu menghasilkan strategi atau hanya memformalkan keputusan yang sudah dibuat seseorang, lalu berhenti berpura-pura itu yang pertama
Anda ingin memahami apa yang sebenarnya dibutuhkan sebuah peran	Saksikan seseorang mengerjakan pekerjaan itu selama seminggu dan catat waktu apa yang sebenarnya terjadi, alih-alih mempercayai deskripsi pekerjaan tertulis
Seluruh industri memperlakukan sebuah metode sebagai praktik terbaik yang sudah mapan	Periksa rekam jejak metode itu sendiri sebelum mengadopsinya, dan katakan secara terbuka jika bukti tidak mendukungnya
Anda berbeda pendapat secara mendasar dengan framework rekan sejawat yang dihormati	Katalogkan pendekatan mereka secara adil sebagai satu mazhab pemikiran yang sah alih-alih menepisnya, lalu perjuangkan milik Anda dengan bukti
Bertahun-tahun mengkritik sistem yang rusak tidak mengubah apa pun	Bangun sendiri alternatif yang berfungsi, dengan mitra nyata, alih-alih menerbitkan versi lebih tajam dari kritik yang sama

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

Tentang apa sebenarnya perencanaan strategis dibandingkan dengan apa yang diklaimnya, Mintzberg menulis dengan lugas: "strategi tidak bisa direncanakan. Sementara perencanaan berkaitan dengan analisis, pembuatan strategi berkaitan dengan sintesis." Tentang mengapa perencanaan formal secara struktural tidak bisa menghasilkan lompatan kreatif yang terkadang dibutuhkan strategi sejati: "perencanaan, menurut sifatnya, mendefinisikan dan melestarikan kategori. Kreativitas, menurut sifatnya, menciptakan kategori atau menata ulang yang sudah mapan."

Tentang apa yang salah pada program MBA konvensional, dari Managers Not MBAs: "program MBA konvensional sebagian besar untuk anak muda dengan sedikit atau tanpa pengalaman. Ini adalah orang yang salah," diajar dengan metode yang "terlalu menekankan sains manajemen sambil mengabaikan seninya dan merendahkan keahliannya." Tentang motivasinya sendiri untuk membangun alternatif alih-alih terus menulis tentang masalahnya: "Saya telah menulis banyak artikel menjelek-jelekkan program MBA dan apa yang salah dengannya, dan kemudian orang mulai bertanya kepada saya, apa yang Anda lakukan tentang itu?"

Dan tentang jarak antara bagaimana strategi dibayangkan dan bagaimana ia sebenarnya dibuat, kalimat pembuka artikel Harvard Business Review 1987-nya "Crafting Strategy" masih berlaku: "Bayangkan seseorang merencanakan strategi. Yang mungkin muncul di benak adalah gambaran pemikiran yang tertata: seorang manajer senior, atau sekelompok dari mereka, duduk di kantor merumuskan tindakan yang akan dijalankan orang lain sesuai jadwal." Sisa kariernya adalah argumen bahwa gambaran ini mendekati fiksi, dan bahwa gambaran yang jujur lebih mirip pengrajin yang mengolah tanah liat daripada eksekutif yang mengolah spreadsheet.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Doktrin Observasi Langsung memiliki keterbatasan nyata, dan ia sama dengan yang membuat doktrin itu mungkin sejak awal: sampel lima eksekutif, secermat apa pun dicatat waktunya, adalah basis empiris yang tipis untuk klaim universal tentang semua pekerjaan manajerial. Mintzberg membangun seluruh teori tentang apa yang dilakukan manajer dari menyaksikan lima chief executive di lima organisasi selama satu minggu masing-masing. Itu kerja lapangan yang teliti menurut standar riset manajemen 1968, dan juga, secara rancangan, sampel yang terlalu kecil untuk mewakili setiap industri atau tingkat manajemen, keterbatasan yang diundang, bukan disembunyikan, oleh metodologi Mintzberg sendiri.

Periksa Batas Observasi, diilustrasikan oleh tinjauan sampel riset

Ada ketegangan yang lebih tajam dalam ketidaksepakatan dengan Porter. Strategy Safari (1998) mengkatalogkan Mazhab Positioning, yang dibangun di sekitar karya Michael Porter tentang struktur industri dan strategi generik, sebagai salah satu dari sepuluh mazhab pemikiran strategis yang sah, konsesi implisit bahwa analisis positioning memiliki tempat nyata bahkan di dalam framework Mintzberg sendiri. Framework Porter, five forces terutama, bertahan puluhan tahun di ruang rapat justru karena mereka memberi eksekutif struktur analitis awal yang tidak disediakan oleh penjelasan Mintzberg yang lebih deskriptif tentang strategi yang muncul. Mintzberg sangat baik dalam menjelaskan bagaimana strategi benar-benar terbentuk setelah kejadian. Ia kurang berguna pada saat sebelum keputusan, ketika manajer benar-benar membutuhkan kerangka analitis, bukan deskripsi tentang bagaimana pola cenderung muncul dalam retrospeksi. Itu juga alasan tradisi pemikiran strategis yang disengaja dan terhitung, yang berjalan mundur melalui teori militer, tradisi yang sama yang diwakili Sun Tzu dalam bentuk tertuanya, tidak pernah sepenuhnya hilang hanya karena Mintzberg membuktikan ia bukan keseluruhan ceritanya.

Rekam jejak pembangunan institusinya nyata tetapi terbatas juga. IMPM telah berjalan terus-menerus sejak 1996 dan membangun jejak internasional yang nyata di lima sekolah mitra, tetapi ia tidak pernah akan menggeser MBA arus utama dalam skala besar. Sebagian besar pemberi kerja besar masih secara default merekrut dari program MBA konvensional, kredensial persis yang ditentang Managers Not MBAs, yang berarti kritik itu mendarat secara intelektual lebih sempurna daripada di pasar perekrutan yang dituju. Framework yang dibangun dengan menyaksikan apa yang sudah berhasil, diterapkan pada kebiasaan perekrutan yang mengakar, menghadapi masalah yang sama yang ditemukan Eric Ries ketika perusahaan besar mengadopsi bahasa pembelajaran tervalidasi tanpa mengubah cara mereka sebenarnya mendanai proyek baru: menamai praktik yang lebih baik tidak sama dengan membuat pasar memilihnya.

Pelajari Lebih Lanjut

Pertanyaan yang Sering Diajukan tentang Henry Mintzberg

Siapa Henry Mintzberg?

Henry Mintzberg (lahir 2 September 1939) adalah akademisi Kanada dan John Cleghorn Professor of Management Studies di Desautels Faculty of Management, McGill University, tempat ia mengajar tanpa putus sejak 1968. Ia paling dikenal karena studi empirisnya tentang apa yang sebenarnya dilakukan manajer, kritiknya terhadap perencanaan strategis formal, dan keikutsertaannya mendirikan International Masters Program for Managers.

Apa sepuluh peran manajerial Mintzberg?

Berdasarkan observasi terstrukturnya terhadap lima chief executive, Mintzberg mengidentifikasi sepuluh peran yang dikelompokkan dalam tiga kategori: interpersonal (figurehead, leader, liaison), informasional (monitor, disseminator, spokesperson), dan keputusan (entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator). Framework ini pertama kali muncul dalam bukunya The Nature of Managerial Work pada 1973 dan artikel Harvard Business Review 1975 "The Manager's Job: Folklore and Fact."

Apa perbedaan pandangan Mintzberg tentang strategi dengan pandangan Michael Porter?

Mazhab Positioning Porter memperlakukan strategi sebagai memilih posisi yang dapat dipertahankan dalam struktur industri, dianalisis lewat framework seperti five forces. Mintzberg memperlakukan strategi sebagai sesuatu yang juga muncul dari pola keputusan dari waktu ke waktu, bukan hanya dari analisis yang disengaja, dan mengkatalogkan pendekatan Porter sebagai salah satu dari sepuluh mazhab pemikiran strategis yang sah dalam Strategy Safari (1998) alih-alih menepisnya.

Mengapa Mintzberg menyerang perencanaan strategis?

Dalam The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Mintzberg berargumen bahwa proses perencanaan formal dibangun untuk analisis, bukan sintesis, dan bahwa kreativitas strategis sejati menuntut penataan ulang kategori yang sudah diasumsikan bisnis, sesuatu yang secara struktural dibangun untuk dicegah oleh proses perencanaan formal. Argumennya adalah bahwa perencanaan bisa mengoperasionalkan strategi yang sudah ada tetapi tidak bisa menghasilkannya dari nol.

Apa itu IMPM dan mengapa Mintzberg menciptakannya?

International Masters Program for Managers (IMPM) adalah program eksekutif yang ikut didirikan Mintzberg pada 1996 bersama Lancaster University, INSEAD, dan Indian Institute of Management Bangalore, dibangun khusus untuk orang yang sudah mempraktikkan manajemen, bukan bagi mereka yang tanpa pengalaman manajerial. Ia menciptakannya sebagai alternatif yang berfungsi setelah bertahun-tahun mengkritik program MBA konvensional, argumen yang kemudian ia jelaskan secara eksplisit dalam Managers Not MBAs (2004).

Apa yang bisa dipelajari pemimpin dari pendekatan Henry Mintzberg?

Tiga hal. Pertama, saksikan apa yang sebenarnya terjadi dalam sebuah pekerjaan atau proses sebelum mempercayai deskripsi formalnya. Kedua, bersedia menantang ortodoksi yang paling dihormati di sebuah bidang jika bukti tidak mendukungnya, bukan hanya gagasannya yang lebih lemah. Ketiga, jika kritik saja tidak mengubah sistem yang rusak, bangun alternatif yang berfungsi alih-alih menulis versi lebih tajam dari argumen yang sama.

About the author

Victor Hoang

Co-Founder, Rework.com

Victor Hoang is Co-Founder and CMO of Rework. He spent 12+ years scaling B2B SaaS growth, building a lead engine that generated over 1 million leads and $10M+ in annual recurring revenue. Today he builds AI agents and MCP servers into Rework's products to empower customers across growth and operations. He writes about what actually works.

View full profile LinkedIn