ウォルト・ディズニーのリーダーシップスタイル：クリエイティブなビジョンと体験への執拗な賭け

主要事実： ウォルト・ディズニー（1901-1966）は1923年に兄ロイとともにウォルト・ディズニー・プロダクションズを共同設立しました。彼は1928年にミッキーマウスを創造し、1937年に最初の長編アニメーション『白雪姫と七人の小人』をリリースし、1955年7月17日にディズニーランドを開園しました。ディズニーは22個のアカデミー賞を受賞し、個人が獲得した最大数です。彼は複数回破産をかろうじて回避し、「イマジニアリング」という概念を造語して、想像力と工学を融合させ、1966年にEPCOTという未完成の将来のプロトタイプシティを計画しながら亡くなりました。

ウォルト・ディズニーは22歳になる前に最初のビジネスに失敗しました。カンザスシティで彼が始めたアニメーション会社Laugh-O-Gram Studiosは1921年に破産しました。彼は40ドル、スーツケース、未完成のアニメーション映画を持ってハリウッドに到着しました。5年後、彼は成功したスタジオを構築していました。その3年後、ユニバーサル・ピクチャーズは彼の最も人気のあるキャラクター — ラッキーウサギのオズワルド — を契約紛争で彼から奪いました。ディズニーはIP所有権に関する細字を読むのに失敗したからです。

この時点で多くの人々は再検討したでしょう。ディズニーはミッキーマウスを代わりに作成しました。

現代のオペレーターにとってディズニーを研究する価値があるのは、それの童話のような弧 — 失敗から帝国へではありません。それは彼の決定の背後にある具体的な仕組みです：彼の周りの誰もがそれをまだ見ることができなかったとしても、彼が明確に見ることができた体験に何もかも賭ける意欲です。彼はこれをキャリアで4回行いました。そして4つの中の3つは非常に成功しました。彼がそれらの賭けについてどのように考えたか、そしてそれが個人的に彼にコストをかけたことを理解することは、実践的なコンテンツです。

リーダーシップスタイルの分解

70/30の分割は明確に名付ける価値があります：ディズニーは主にリスクテーカーではありませんでした。彼は主に、彼が設定した水準でビジョンを実行するために必要な金銭的リスクを取ることを厭わないクリエイティブなビジョナリーでした。リスクは品質に奉仕していました。逆ではありません。

イマジニアリング・モデル（ディズニー・クリエイティブ文化原則）

イマジニアリング・モデルはディズニーのオペレーティング原則です。想像力と工学を単一の統合された学問として扱う — あらゆるクリエイティブなアイデアは、それを実現するための技術的職人気質とペアリングされなければならず、あらゆる技術的能力は特定の感情的な体験に奉仕する必要があります。この原則の下、物語、デザイン、サウンド、スペース、エンジニアリングは同じ基準に報告します。「これはその最善にすることができますか？」クリエイティブな野心とオペレーショナル実行は決して分離されたトラックではありません；それらは同じ賭けです。次の不可能なことへの利益の執拗な再投資によって資金提供されます。

リーダーシップの主要特性

ウォルト・ディズニーをリーダーとして定義した3つの決定

1. 『白雪姫』元の「企業に賭ける」プロダクト決定（1934-1937）

1934年に、ウォルト・ディズニーはアニメーション・チームに、歴史上最初の長編アニメーション映画を作りたいと言いました。誰もそれをしていませんでした。生産には数百人のアニメーターのキャスト、複数年のタイムライン、最終的には150万ドルに達するであろう予算が必要でした — 通常のディズニー短編制作に約50,000ドルの費用がかかるときです。

業界のインサイダーはプロジェクトを「ディズニーの愚行」と呼びました。従来の知恵は、観客が83分間のアニメーションを通して座らないこと、テクノロジーは機能レベルの品質を維持するのに十分に良くないこと、ディズニーは試みながら自分自身を破産させるつもりだったということでした。彼の妻とほとんどの顧問はこの見方のいくつかのバージョンを共有しました。

ディズニーは前に進みました。彼は個人的にシーケンスをストーリーボード化し、詳細にアニメーションフレームを確認し、彼の頭の中に彼が持っていたものと一致しなかったとき、再作業のためのシーンを送り返しました。彼は彼の家族からお金を借りて、後に生産コストが予想を超えたときに彼の家を抵当に入れました。

『白雪姫と七人の小人』は1937年12月にオープンしました。初期の劇場実行では800万ドル以上の売上を上げました — 今日の約1億7000万ドルに相当します — と、デビュー時にリリースされた最も売上を上げた映画でした。それはディズニーの最初の恒久的なスタジオに資金を提供し、エンターテインメントの他の誰もできなかった何かができるものとして企業を確立しました。

リーダーシップのレッスンは「企業に賭ける」ではありません。それは賭けの背後にある具体的な推論です。ディズニーは『白雪姫』に全てをかけませんでした。なぜなら彼は無謀だったからです。彼は全力を尽くしました。なぜなら、彼はアイデアの半分実現されたバージョンは商業的にも創造的にも失敗するであろうことを理解したからです — 機能アニメーションの概念を検証する唯一の方法は、観客の食欲の質問を明らかに応答可能にするレベルでそれを実行することでした。より安い『白雪姫』は何も証明していなかったでしょう。

2. 全員の顧問の反対に対してディズニーランドを構築（1952-1955）

1950年代初頭、ディズニーはテーマパークの計画を始めました。彼のアニメーターはそれが映画からの気晴らしだと思った。彼の兄ロイはそれが財政的に無謀だと思った。複数のディズニー制作に資金を提供したバンク・オブ・アメリカはプロジェクトでパスしました。ディズニーがアプローチしたすべての財務顧問は彼に同じことを言いました：テーマパークは汚い、危険な、不十分に実行されたビジネスであり、経済学は資本投資を正当化しませんでした。

ディズニーは2年間、静かにとにかく計画しました。彼はスタンフォード研究所を雇用してサイト選択を支援し、彼自身のテレビ番組 — パークの融資のためのABC契約の一部として彼が交渉した — を使用して、オープニング前に公開の期待を構築しました。彼は生命保険ポリシーに対して借り、ABCを説得して、35%の所有権を450万ドルまでの保証ローンの交換で交換しました。

ディズニーランドは1955年7月にカリフォルニア州アナハイムでオープンしました。オープニング日はほとんどのアカウントでは災害でした — 偽チケット、熱、ガス漏れ、女性のかかとが新しく注ぐアスファルトに沈む。ディズニーはとにかく現れ、問題を通じて働きました。そして、最初の年の終わりまでに、公園は300万人以上の訪問者をホストしていました。

ディズニーランドは単に商業的に成功しませんでした。それは産業全体を発明しました。その後構築されたすべてのテーマパークは、ある程度、ディズニーがアナハイムで構築したことへの対応です。統合されたIPエクスペリエンス・モデル — 映画からのキャラクターが物理的な体験になった場所、商品化が映画を強化した場所、公園がブランドを強化した場所 — はディズニーの創造でした。

リーダーシップのレッスンは、本当に新しいものを構築するのに必要なものについてです。ディズニーはディズニーランドが機能することの証拠を指すことはできませんでした。なぜなら、それのようなものは存在しなかったからです。彼は最初の原則から主張していました：人々は、基準が十分に高く、実行が完了すれば、キュレーションされた高品質の体験にお金を払うでしょう。彼は正しかったのですが、それのためのデータはありませんでした。

3. 同期されたサウンドとスチームボート・ウィリー（1928）

3番目の定義的な決定は『白雪姫』の前に、ディズニーランドの前に来ました — そしてある意味で、それはディズニーがどのように競争的位置付けを考えたかを理解するための最も重要なものです。

1928年に、ほとんどのアニメーション映画は無声でした。ディズニーはちょうどオズワルドを失いました。彼は新しいキャラクター、ミッキーマウスを作成し、彼と商業的に目立たない2つの無声短編を製造しました。次にディズニーはトーキングピクチャーについて聞きました。『ジャズシンガー』は1927年にリリースされ、ワーナー・ブラザーズは映画への音声の同期をすばやく進めていました。

ディズニーはアニメーションに音声を同期させることにしました。サウンドトラックを追加するだけではなく — 音楽的な拍子、音声効果、およびキャラクターの動きを本当にフレームごとに同期させました。スチームボート・ウィリーは1928年11月にプレミアされ、同期されたサウンドを持つ最初のアニメーション映画でした。それは即座のセンセーションでした。

これはディズニーの競争的本能について何を示します：彼は隣接するテクノロジー開発を見て、ウィンドウが閉じる前にそれが観客の期待を再定義することを見て、それに移動しました。彼はトーキングピクチャーが流行かどうか見るまで待つことはありませんでした。彼は軌跡を読んで、コミットしました。これはキャリア全体にわたるパターンです — 色アニメーション（『花と木』、1932年、最初のテクニカラーの漫画）、長編、テーマパーク — 毎回、新しい能力が「優秀な」が何を意味するかを再定義することを見て、最初に移動します。

ウォルト・ディズニーがあなたの職務ですること

CEOであれば、ディズニーの最も移譲可能なレッスンは、ビジョンと願い事の思いの違いです。ディズニーは、具体的で感覚的な言葉で彼が創造していた体験を説明することができました。彼は『白雪姫』の森がどのように感じるべきかを知っていました。彼は、ディズニーランドのメインストリートUSAを歩いているゲストがどのように感じるべきかを知っていました。その特異性はビジョンを漠然とした野心から分離するものです。あなたは会社の最高の場合の顧客体験を具体的で感覚的な言葉で説明できますか。それが抽象的なままであれば、それは構築することはできません。

COOまたはオペレーション・リーダーであれば、ウォルトと-ロイモデルは研究するものです。ウォルトはロイが必要でした。通常の意味でのパートナーではなく、構造的な補完として — ウォルトの支出習慣を生き残るための財政的アーキテクチャを構築する誰かとして。あなたが視覚的な創設者またはCEOと一緒に働いているなら、あなたの仕事は彼らを遅くすることではありません。それは、全体が折りたたむことなく彼らが速く移動させるシステムを構築することです。ロイ・ディズニーは彼がつまらなかったから有名ではありませんでした。彼は本質的でした。なぜなら、ウォルトは彼なしで3回破産していたであろうからです。

プロダクトリーダーであれば、ディズニーがどのように個々の機能ではなく統合された体験を設計したかを見てください。音声をアニメーションに同期させる決定はオーディオ機能についてではなく — それは同期が感情的に可能にしたことについてでした。ディズニーが下した機能仕様ではなく、感情的な目標の下流であったすべての設計決定。あなたのチームに尋ねてください：ジャーニーのこのポイントでユーザーに持たせたい感情的な状態は何で、この機能がそれを作成しますか？

営業またはマーケティング・リーダーであれば、ディズニーのディズニーランド融資ストーリーはあなたのケーススタディです。まだ存在しない何かを販売する方法について。彼は投資家に比較可能なテーマパークを表示することはできませんでした。なぜなら、1つもなかったからです。だから彼はテレビ番組を最初に構築しました — それは公園が実際になる前に消費者に公園を有形にしました — とその消費者の関心を投資家の会話の証拠ポイントとして使用しました。あなたが本当に新しい何かを販売しようとしている場合、質問はそれをより良く売る方法ではありません。それは、買手の想像力でそれが現実を作る最初のアクティブなポイントが何であるかです。

Rework分析

ディズニーの本当の優位性は、単なる創造性ではなく — それはクリエイティブな野心とオペレーション規律の緊密な統合でした。1つの賭けからの利益を次の不可能なものに執拗に再投資することによって資金提供されました。ミッキーマウスは『白雪姫』に資金を提供しました。『白雪姫』はバーバンク・スタジオに資金を提供しました。スタジオとテレビ契約はディズニーランドに資金を提供しました。そのループは、クリエイティブ・チームとオペレーターが、予算やタイムラインについて争う分離されたサイロではなく、1つのシステム・レコードを共有するときにのみ機能します。これはReworkが現代的なクリエイティブ駆動型チームに適合する場所です。Reworksの CRM およびWork Opsスタック（rework.com/pricingで月6ドル～12ドル/ユーザー）は、クリエイティブパイプライン、生産オペレーション、顧客フィードバック、および収益を1つの場所に接続します — 「ロイ」の等価物が試算表に埋もれていない場合「ウォルト」のように出荷されます。チームは、それぞれの財政的およびオペレーションのコストについて目に見えずに飛ぶことなく、大胆な賭けをする可視性を取得します。

注目すべき引用と教室の外の教訓

「不可能なことをするのは楽しいです。」ディズニーはこれをさまざまな形式とコンテキストで述べましたが、重要な言葉は「楽しい」です。彼は不可能を負担または与える十字架として扱いませんでした。彼はそれを興味深い部分として扱いました。彼を興奮させた問題は、既存の解決策を持たないもの — 同期アニメーション、長編漫画、テーマパークと呼ばれる完全に新しいエンターテインメント形式でした。

「すべての私たちの夢は、私たちはそれらを追求する勇気を持っていれば、実現することができます。」これは、あなたが彼の夢の実際の費用の横に読むまで鼓舞的に聞こえます：複数の破産間近、アニメーターとの激しいクリエイティブな戦い。1941年に彼に対してストライキをした彼に対してストライキをした、ディズニー・ワールド建設の圧力に部分的に帰するその伝記作家の健康低下。彼が説明していた勇気は暗喩的ではありませんでした。それは、次のことに奉仕して、彼が構築したすべてが崩壊に近づくのを見守る意欲でした。

ディズニーは1966年12月に亡くなり、ディズニー・ワールドがオープンする前に。彼は彼が構築することになるビジョンを見ることができなかったEPCOTの計画に最後の2年間深く関わっていました。そのビジョンと実行の間のギャップ、彼は他の何かと同じくらい彼を定義します。彼は常に、彼がかなり終了することができなかったものに向かって働いていました。

このスタイルが壊れるところ

ディズニーの創造的支配は、製品が彼が個人的に監督できた映画または公園であるときに資産でした。スケールで構造的な責任に。彼はクリエイティブなプロジェクトで一緒に働くのは本当に困難でした — 1941年にストライキをした民間人には、賃金、クレジット、労働条件についての実際の苦情がありました。ディズニーは悪く、部分的に彼のマネジメント批評を彼の作品の批評から分離することはできませんでした。

クリエイティブな決定についての彼のほぼゼロの委任は、会社のクリエイティブ・パイプラインが常に彼の判断を通じてボトルネックされたことを意味しました。彼が生きていて関与しているとき、その製造は確かな成果を上げました。しかし、それはまた、会社がクリエイティブな後継モデルを持たなかったことを意味しました。彼の死の直後の数十年は、新しいリーダーシップによってマークされました — そして最終的にPixarの影響 — ディズニーが構築したいくつかを復元しました。

あなた自身の会社のクリエイティブ出力が1人の人の味と注意に完全に依存している場合、ディズニーのレガシーは警告です。ビジョンは、単なるフィルターが上に座るのではなく、文化になる必要があります。

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関連プロファイルを探索：ディズニーでのボブ・イガー — ウォルトの制度を受け継いだCEO。買収（Pixar、Marvel、Lucasfilm）を通じてそれを生きてかつホールドしました。次に、彼が構築した信頼を返す2番目の時間によってほぼ分解しました。クリエイティブテック・リーダーとしてのスティーブ・ジョブズ — ジョブズはディズニーを執拗に研究しました；Pixar関係が橋でした。ジョブズはAppleのプロダクト・レビューを同じ「これはその最善にすることができますか？」で実行しました。ウォルトは『白雪姫』で使用されていた閾値。マクドナルドでのレイ・クロック — その他の素晴らしい1950年代の系統化者：ディズニーは体験システムを構築しました。クロックはオペレーション・システムを構築しました。そしてその両方は、厳密なプロセス設計を通じて複製するのが不可能に感じたものをスケールしました。