Michael Porter tentang Strategi dan Kepemimpinan

Fakta Kunci: Michael Eugene Porter (lahir 23 Mei 1947 di Ann Arbor, Michigan) lulus sebagai lulusan terbaik di kelasnya dengan gelar teknik dirgantara dan mesin dari Princeton University pada 1969, lalu meraih MBA dari Harvard Business School pada 1971 dan PhD ekonomi bisnis dari Harvard pada 1973, menurut profil fakultasnya di Harvard Business School. Ia bergabung dengan fakultas HBS pada 1973 dan dinobatkan sebagai University Professor keempat dalam sejarah 92 tahun sekolah itu pada 7 Desember 2000, penghargaan fakultas tertinggi Harvard, dengan gelar Bishop William Lawrence University Professor. Ia memperkenalkan kerangka khasnya dalam artikel Harvard Business Review 1979 "How Competitive Forces Shape Strategy," memperluasnya dalam buku 1980 Competitive Strategy, lalu menyusulnya dengan Competitive Advantage (1985) dan The Competitive Advantage of Nations (1990). Pada 1983 ia ikut mendirikan firma konsultasi strategi Monitor Group bersama lima kolega lain yang terkait dengan Harvard Business School. Hampir tiga dekade kemudian, entitas AS Monitor mengajukan kebangkrutan Chapter 11 pada 7 November 2012, dan akuisisi aset Monitor oleh Deloitte rampung pada 11 Januari 2013. Porter sudah mundur jauh sebelumnya: ia menukar kepemilikan ekuitasnya dengan posisi tanpa hak suara pada 2009 dan secara resmi berpisah dari firma itu pada 2011. Ia kemudian beralih ke layanan kesehatan berbasis nilai bersama buku Elizabeth Olmsted Teisberg tahun 2006 Redefining Health Care dan ke kerangka nilai bersama yang ia tulis bersama Mark Kramer, pertama pada 2006 dan diperluas dalam artikel Harvard Business Review 2011. Gelarnya di Harvard Business School kini adalah Bishop William Lawrence University Professor, Emeritus.

Doktrin Trade-off

Doktrin Trade-off adalah premis operasi Porter bahwa posisi yang berkelanjutan, bagi perusahaan, sistem rumah sakit, atau bangsa, ditentukan oleh apa yang ia tolak untuk dikerjakan, bukan oleh apa yang ia coba kerjakan dengan baik. Mencoba melayani setiap pelanggan, menangani setiap kondisi, atau bersaing di setiap dimensi sekaligus tidak merata-ratakan diri menjadi posisi yang kuat. Ia menghasilkan kebiasaan biasa-biasa saja yang dinamai Porter sepanjang kariernya: "terjebak di tengah." Ia membangun seluruh karier intelektual dengan menerapkan ulang satu gagasan itu pada unit analisis yang makin besar. Five Forces mendiagnosis posisi industri mana yang layak dipegang sejak awal. Strategi generik memaksa perusahaan memilih biaya, diferensiasi, atau fokus dan membela pilihan itu alih-alih mengambil jalan tengah. Karyanya di bidang layanan kesehatan berargumen bahwa rumah sakit harus bersaing pada hasil untuk kondisi spesifik, bukan "cakupan" yang menyebar. Kerangka nilai bersamanya berargumen bahwa perusahaan harus mengaitkan kapabilitas spesifik dengan kebutuhan sosial spesifik, bukan menebar anggaran tanggung jawab korporat ke mana-mana sekaligus. Doktrin ini konsisten sepanjang empat puluh tahun karyanya. Ironinya, yang tidak akan dilewati halaman ini, adalah bahwa satu-satunya organisasi yang secara kasatmata melanggarnya adalah firma konsultasi milik Porter sendiri.

Porter adalah subjek yang tidak biasa untuk halaman kepemimpinan yang sebagian besar dibangun di sekitar para chief executive. Ia tidak pernah menjalankan perusahaan Fortune 500 melewati krisis struktural seperti Lou Gerstner atau Ursula Burns. Kepemimpinannya dijalankan lewat gagasan yang kemudian harus dieksekusi perusahaan orang lain, dan lewat institusi yang dibangun untuk terus menguji gagasan itu: Monitor Group sebagai lengan konsultasi, Institute for Strategy and Competitiveness sebagai rumah akademis, FSG dan Initiative for a Competitive Inner City sebagai lengan dampak sosial. Peter Drucker membangun kumpulan pemikiran sebanding satu generasi sebelumnya, tetapi bekerja sebagian besar lewat observasi dan aforisme. Metode Porter lebih mirip mengimpor seluruh disiplin akademis, ekonomi organisasi industri, ke bidang yang selama ini berjalan sebagian besar dengan studi kasus dan intuisi.

Metode itu menjadikannya sangat berpengaruh sekaligus sasaran kritik berulang. Henry Mintzberg, kritikus paling substantif atas seluruh pendekatan Porter, melabelinya "Positioning School" dalam Strategy Safari dan berargumen bahwa pendekatan itu memperlakukan strategi sebagai menu generik yang dipilih lewat analisis dari luar, bukan sesuatu yang muncul dari apa yang benar-benar dilakukan organisasi. Perbedaan pendapat itu, yang dibahas lengkap di bagian akhir halaman ini, bukan bersifat personal. Itu argumen nyata berpuluh tahun tentang apakah strategi sesuatu yang Anda hitung dari luar industri atau sesuatu yang Anda temukan dari dalamnya, dan kedua pria itu membangun seluruh karier di sisi yang berlawanan.

Angka-angka di balik keputusan bisnis Porter yang paling berdampak menceritakan kisah yang sama jujurnya. Monitor Group tumbuh hampir tiga puluh tahun menjadi salah satu nama paling bergengsi dalam konsultasi strategi, lalu mengajukan kebangkrutan pada tahun ketika resesi, beban utang berat yang diambil untuk mendanai pembayaran bagi para pendiri yang keluar, dan skandal merusak soal pekerjaan berbayar untuk rezim Gaddafi di Libya semuanya datang sekaligus. Apakah kegagalan itu mencerminkan teori Porter atau hanya keputusan yang diambil setelah ia mundur adalah pertanyaan yang benar-benar diperdebatkan, dan itu bagian paling instruktif dari mempelajarinya: pemikir yang gagasan intinya, pilih posisi dan pertahankan, dilanggar oleh satu-satunya organisasi yang dibangun khusus untuk menjual gagasan itu kepada semua orang lain.

Rincian Gaya Kepemimpinan

Pembagian 50/30/20 ini penting karena baris kedua dan ketiga adalah yang membedakan Porter dari kebanyakan akademisi yang menerbitkan kerangka berpengaruh lalu berhenti. Ia membangun infrastruktur untuk terus menguji gagasannya sendiri terhadap perusahaan dan pemerintah nyata selama empat dekade, yang juga persis alasan mengapa satu-satunya kegagalan kasatmata infrastruktur itu, kebangkrutan Monitor Group, layak ditanggapi serius alih-alih ditepis sebagai kecelakaan bisnis yang tak berkaitan.

Ciri-Ciri Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Mendefinisikan Michael Porter sebagai Pemimpin

1. Mengimpor Ekonomi Organisasi Industri ke dalam Strategi (1979 hingga 1980)

Ketika Porter tiba di Harvard Business School dengan PhD ekonomi bisnis, bukan MBA, sebagian besar kolega strategi mengajar lewat studi kasus dan penilaian manajemen umum. Porter mengambil taruhan berbeda: paradigma struktur-perilaku-kinerja dari ekonomi organisasi industri, yang awalnya dibangun untuk menjelaskan mengapa seluruh industri meraih imbal hasil rata-rata yang berbeda, bisa difungsikan ulang sebagai alat praktis bagi satu perusahaan yang memutuskan di mana akan bersaing. Hasilnya adalah artikel Harvard Business Review 1979 "How Competitive Forces Shape Strategy," yang diperluas menjadi buku 1980 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, diterbitkan Free Press. Argumennya bersifat struktural, bukan motivasional: profitabilitas industri dibentuk oleh lima kekuatan, intensitas persaingan, ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, dan ancaman substitusi, dan upaya sebuah perusahaan sendiri kurang penting dibanding industri mana, dan posisi mana di dalamnya, tempat upaya itu dicurahkan.

Ini risiko intelektual yang nyata. Sekolah bisnis pada akhir 1970-an tidak penuh ekonom, dan mengimpor teori ekonomi formal ke bidang yang dijalankan generalis dan konsultan berarti kerangka Porter harus membuktikan diri di hadapan audiens praktisi yang skeptis yang menginginkan sesuatu yang bisa dipakai, bukan model akademis lain. Ia berhasil karena lima kekuatan itu bisa digambar pada satu halaman dan diterapkan pada industri asing dalam satu sore.

Untuk Anda: kerangka yang paling tahan lama biasanya datang dari mengambil gagasan ketat dari bidang yang berdekatan dan memangkasnya hingga non-spesialis bisa menerapkannya dengan cepat. Porter tidak menemukan ekonomi organisasi industri. Ia menerjemahkannya.

2. Bersikeras bahwa Strategi Berarti Memilih Apa yang Tidak Dikerjakan (1996)

Pada pertengahan 1990-an, manajemen Amerika dilanda program efektivitas operasional, total quality management, benchmarking, reengineering, semuanya menjanjikan bahwa menutup kesenjangan efisiensi dengan produsen Jepang adalah strategi itu sendiri. Porter menggunakan esai Harvard Business Review 1996 "What Is Strategy?" untuk berargumen langsung melawan konsensus itu. Klaimnya: "efektivitas operasional (OE) berarti melakukan aktivitas serupa lebih baik daripada yang dilakukan pesaing," sementara "penentuan posisi strategis berarti melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing atau melakukan aktivitas serupa dengan cara yang berbeda." Perbaikan operasional diperlukan tetapi cepat ditiru dan disaingi habis. Posisi strategis yang nyata hanya bertahan jika memerlukan trade-off, dengan kata-katanya, "posisi strategis tidak berkelanjutan kecuali ada trade-off dengan posisi lain." Kalimat esai yang paling sering diulang menyuling seluruh argumen: "Inti strategi adalah memilih apa yang tidak dikerjakan."

Mengambil posisi itu pada 1996 berarti mengatakan kepada audiens eksekutif, banyak di antaranya baru menghabiskan bertahun-tahun dan anggaran nyata untuk program efisiensi, bahwa efisiensi saja sama sekali bukan strategi. Itu lebih sulit dikatakan kepada ruangan penuh orang yang yakin mereka sudah mengerjakan pekerjaan strategis daripada tampaknya puluhan tahun kemudian, setelah argumen itu menjadi kebijaksanaan konvensional.

Untuk Anda: ketika seluruh tren manajemen menyatu pada satu jawaban, "jadilah lebih efisien," tantangan yang berguna adalah bertanya apakah efisiensi dikejar sebagai pengganti posisi yang sebenarnya, atau sebagai pelengkap posisi yang sudah Anda pilih dan pertahankan.

3. Membangun Firma Konsultasi di Atas Teorinya Sendiri, Lalu Menyaksikannya Melanggar Aturan Inti Teori Itu (1983 hingga 2012)

Pada 1983, Porter ikut mendirikan Monitor Group bersama lima kolega lain yang terhubung dengan Harvard Business School, secara efektif bertaruh bahwa ia bisa mengkomersialkan kerangkanya sendiri sebagai praktik strategi mandiri alih-alih menyerahkan pekerjaan itu kepada konsultan yang sudah ada seperti McKinsey atau BCG. Selama hampir tiga dekade taruhan itu berhasil: Monitor menjadi salah satu nama paling bergengsi dalam konsultasi strategi, menasihati korporasi dan pemerintah di seluruh dunia.

Seiring waktu, ia juga berdiversifikasi jauh melampaui nasihat strategi murni ke usaha afiliasi, di antaranya Monitor 360, Monitor Talent, dan Monitor Institute, memperluas jangkauan apa yang dikerjakan firma itu alih-alih mempertajam apa yang ia tolak. Pada akhir 2000-an firma itu menanggung utang yang diambil sebagian untuk mendanai pembayaran kepada para pendiri yang keluar, masalah biaya struktural yang menyisakan sedikit ruang untuk berinvestasi melewati resesi 2008, ketika klien memangkas keras pengeluaran strategi diskresioner. Skandal 2011 tentang pekerjaan berbayar Monitor memoles citra rezim Muammar Gaddafi di Libya menambah kerusakan reputasi di atas tekanan keuangan. Entitas AS Monitor mengajukan kebangkrutan Chapter 11 pada 7 November 2012, dan Deloitte, yang sudah diposisikan sebagai penawar utama, menyelesaikan akuisisi aset Monitor pada 11 Januari 2013.

Ada dua pembacaan jujur tentang apa yang terjadi. Para kritikus menunjuk langsung ironinya: firma yang dibangun untuk menjual "pilih posisi dan pertahankan" justru menyebar ke strategi, talenta, konsultasi filantropi, dan pekerjaan sektor publik, bisa dibilang terjebak di tengah persis seperti yang diperingatkan kerangka strategi generik Porter sendiri. Pembacaan yang lebih simpatik dan operasional adalah bahwa kegagalan itu sebagian besar berakar pada resesi, struktur utang yang menghukum warisan pembelian pendiri, dan krisis reputasi spesifik, yang tak satu pun menyangkal Five Forces atau strategi generik melainkan salah urus biasa yang bisa menenggelamkan firma yang dibangun di atas teori apa pun. Yang tidak diperdebatkan adalah jarak Porter sendiri dari keputusan yang terlibat: ia telah menukar ekuitasnya dengan saham tanpa hak suara pada 2009 dan meninggalkan firma sepenuhnya pada 2011, setahun sebelum pengajuan kebangkrutan.

Untuk Anda: mendirikan organisasi untuk membuktikan teori Anda sendiri adalah tindakan kepemimpinan yang nyata, dan benar-benar berisiko, karena kegagalan organisasi itu dibaca sebagai bukti terhadap gagasan Anda, terlepas dari adil tidaknya pembacaan itu. Secara terpisah, menyadari lebih awal bahwa kehadiran pribadi Anda tidak lagi menjadi variabel yang menentukan nasib organisasi, dan mundur bertahun-tahun sebelum krisis alih-alih bertahan mengelola kemerosotan yang tidak bisa Anda pengaruhi secara berarti, adalah bentuk penilaian tersendiri.

Apa yang Akan Dilakukan Michael Porter di Peran Anda

Jika Anda CEO di industri yang mengalami komoditisasi, kerangka Porter mendorong Anda ke penambahan lewat pengurangan. Sebelum menambah kapabilitas atau pasar baru, jalankan Five Forces pada industri Anda untuk mengetahui posisi mana yang benar-benar layak dipegang, lalu gunakan strategi generik untuk memilih satu jalur dan menolak pekerjaan yang tampak menguntungkan tetapi mengaburkannya. Disiplinnya ada pada apa yang Anda tolak, bukan apa yang Anda tambah.

Jika Anda konsultan strategi, penasihat, atau fungsi strategi internal, sejarah Monitor Group sendiri adalah studi kasus peringatan yang tidak pernah benar-benar dituturkan karya publik Porter tentang dirinya sendiri. Logika "pilih posisi dan pertahankan" yang sama yang Anda jual kepada klien harus berlaku pada keputusan ekspansi firma Anda sendiri. Menambah lini layanan berdekatan karena klien memintanya, atau karena pesaing menawarkannya, adalah persis risiko terjebak di tengah yang diperingatkan kerangka itu.

Jika Anda memimpin sistem rumah sakit, rencana kesehatan, atau organisasi mana pun yang memperlakukan "kami melayani semua orang" sebagai kebajikan, karya Porter belakangan berargumen bahwa keluasan yang menyebar biasanya posisi yang lebih lemah. Kerangka layanan kesehatan berbasis nilainya mendorong pengorganisasian di sekitar hasil untuk kondisi spesifik alih-alih bersaing menjadi komprehensif secara luas, logika penentuan posisi yang sama diterapkan pada industri yang sepenuhnya berbeda.

Kutipan Terkenal dan Pelajaran Melampaui Ruang Rapat

Kalimat tunggal yang mengikuti Porter ke mana-mana berasal dari esainya tahun 1996: "Inti strategi adalah memilih apa yang tidak dikerjakan." Esai yang sama menjelaskan mekanisme dasarnya secara eksplisit: "Posisi strategis tidak berkelanjutan kecuali ada trade-off dengan posisi lain," dan memperingatkan bahwa "jika tidak ada trade-off, perusahaan tidak akan pernah mencapai keunggulan yang berkelanjutan."

Tentang apa sebenarnya kepemimpinan itu, Porter pernah mengatakan: "CEO terbaik yang saya kenal adalah guru, dan inti dari apa yang mereka ajarkan adalah strategi," kalimat yang layak direnungkan mengingat Porter menghabiskan lebih banyak kariernya sebagai guru harfiah dibanding hampir siapa pun yang dibahas dalam koleksi ini.

Peralihannya ke layanan kesehatan membingkai ulang gagasan yang sama untuk audiens berbeda. Redefining Health Care (2006) karya Porter dan Elizabeth Olmsted Teisberg mendefinisikan nilai dalam kedokteran sebagai hasil kesehatan yang dicapai per dolar yang dibelanjakan, berargumen bahwa persaingan dalam layanan kesehatan itu nyata tetapi diarahkan pada sasaran yang salah, pangsa pasar dan pengalihan biaya antara perusahaan asuransi dan rumah sakit, alih-alih hasil untuk kondisi spesifik.

Karyanya bersama Mark Kramer membawa logika penentuan posisi ke tujuan korporat itu sendiri. Kerangka Harvard Business Review 2011 mereka mendefinisikan nilai bersama sebagai "kebijakan dan praktik yang meningkatkan daya saing perusahaan sekaligus memajukan kondisi sosial dan ekonomi di komunitas tempatnya beroperasi," dibangun di atas artikel 2006 yang sudah memenangkan McKinsey Award. Benang merah dari semuanya, strategi, layanan kesehatan, dan tujuan korporat, sama: nilai datang dari posisi yang spesifik dan dapat dipertahankan, bukan dari mencoba baik dalam segala hal sekaligus.

Di Mana Gaya Ini Rusak

Five Forces telah menerima tantangan langsung dan spesifik, bukan sekadar perbedaan pendapat yang samar. Kevin P. Coyne dan Somu Subramaniam mengidentifikasi tiga asumsi yang tertanam dalam model yang jarang berlaku di pasar nyata: bahwa pembeli, pesaing, dan pemasok bertindak independen alih-alih berkolusi atau bermitra, bahwa keunggulan datang dari posisi struktural saja, dan bahwa ketidakpastian cukup rendah untuk membuat potret statis berguna. Adam Brandenburger dan Barry Nalebuff melangkah lebih jauh, berargumen bahwa lima kekuatan asli melewatkan kekuatan keenam: komplementor, perusahaan yang produknya membuat produk Anda lebih bernilai alih-alih kurang, kategori yang tidak punya ruang dalam kerangka aslinya. Tanggapan Porter sendiri, mengklasifikasikan ulang inovasi, pemerintah, dan produk komplementer sebagai faktor yang bekerja melalui lima kekuatan, adalah tambalan yang masuk akal, tetapi tetap tambalan. Kritik intinya, bahwa kerangka yang dibangun untuk industri yang relatif stabil dan bergerak lebih lambat kewalahan menghadapi pasar digital yang bergerak cepat tempat komplementor hari ini adalah pesaing besok, tidak pernah sepenuhnya hilang.

Tantangan yang lebih dalam datang dari Henry Mintzberg, yang menamai seluruh aliran pemikiran Porter "Positioning School" dalam Strategy Safari dan berargumen bahwa kelemahan intinya adalah memperlakukan strategi sebagai menu generik posisi yang dipilih lewat analisis dari luar, bukan sebagai sesuatu yang muncul dari apa yang benar-benar mampu dilakukan organisasi. Kritik Mintzberg paling telak mengenai implementasi: kerangka yang memberi tahu Anda posisi mana yang dipilih relatif sedikit bicara tentang bagaimana organisasi benar-benar membangun kapabilitas untuk memegang posisi itu setelah dipilih, dan ia mengandaikan tingkat keterprediksian yang jarang disediakan pasar yang berubah cepat. Ini bukan perselisihan personal. Ini ketidaksepakatan nyata berpuluh tahun tentang apakah strategi dihitung dari luar atau ditemukan dari dalam, dan para ahli strategi yang masuk akal masih terbelah soal sisi mana yang lebih sering benar.

Mode kegagalan yang paling tidak nyaman, bagaimanapun, adalah yang dijalani Porter secara pribadi, bukan sekadar diteorikan. Monitor Group, firma yang dibangun khusus untuk mengkomersialkan disiplinnya sendiri, berdiversifikasi ke merek afiliasi, menanggung utang dari pembelian pendiri, dan runtuh ke Chapter 11 pada November 2012 selama resesi yang memukul keras konsultasi strategi murni. Apakah itu mencerminkan buruk pada teori yang mendasarinya atau hanya pada pilihan pembiayaan dan tata kelola yang diambil setelah Porter mundur benar-benar belum terselesaikan, dan halaman ini tidak akan berpura-pura sebaliknya. Yang adil dikatakan adalah bahwa lintasan firma itu, memperluas cakupan alih-alih mempertahankan cakupan yang dipilih, adalah persis pola yang diidentifikasi kerangka strategi generik Porter sendiri sebagai posisi terlemah yang bisa dipegang perusahaan.

Pelajari Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Henry Mintzberg: Strategi dari Dalam ke Luar
• Gaya Kepemimpinan Peter Drucker
• Porter's Five Forces: Kerangka dan Contoh Nyata
• Porter's Generic Strategies: Biaya, Diferensiasi, Fokus
• Keunggulan Kompetitif: Jenis, Sumber, dan Cara Membangunnya
• Analisis Value Chain: Penjelasan Model Porter
• Porter's Diamond Model: Penjelasan Keunggulan Kompetitif Nasional
• Penjelasan Strategi Kepemimpinan Biaya