Michael Porter über Strategie und Führung

Steckbrief: Michael Eugene Porter (geboren am 23. Mai 1947 in Ann Arbor, Michigan) schloss 1969 als Jahrgangsbester sein Studium der Luft- und Raumfahrttechnik und des Maschinenbaus an der Princeton University ab, erwarb 1971 einen MBA an der Harvard Business School und 1973 einen PhD in Betriebswirtschaftlicher Volkswirtschaft in Harvard, laut seinem Fakultätsprofil der Harvard Business School. Er kam 1973 an die Fakultät der HBS und wurde am 7. Dezember 2000 als vierter University Professor in der 92-jährigen Geschichte der Schule ernannt, Harvards höchste Fakultätsauszeichnung, mit dem Titel Bishop William Lawrence University Professor. Sein Kernframework stellte er im Harvard-Business-Review-Artikel von 1979 „How Competitive Forces Shape Strategy“ vor, erweiterte es 1980 im Buch Competitive Strategy und ließ Competitive Advantage (1985) und The Competitive Advantage of Nations (1990) folgen. 1983 gründete er mit fünf weiteren Kollegen aus dem Umfeld der Harvard Business School die Strategieberatung Monitor Group. Knapp drei Jahrzehnte später meldete Monitors US-Gesellschaft am 7. November 2012 Insolvenz nach Chapter 11 an, und Deloittes Übernahme der Monitor-Vermögenswerte wurde am 11. Januar 2013 abgeschlossen. Porter hatte sich schon lange davor zurückgezogen: Er tauschte seine Beteiligung bis 2009 gegen einen stimmrechtslosen Anteil und trennte sich 2011 förmlich von der Firma. Später wandte er sich wertbasierter Gesundheitsversorgung mit Elizabeth Olmsted Teisbergs Buch Redefining Health Care von 2006 zu und dem Shared-Value-Framework, das er gemeinsam mit Mark Kramer verfasste, zuerst 2006 und erweitert in einem Harvard-Business-Review-Artikel von 2011. Sein Titel an der Harvard Business School lautet heute Bishop William Lawrence University Professor, Emeritus.

Die Trade-off-Doktrin

Die Trade-off-Doktrin ist Porters Grundannahme, dass eine tragfähige Position, für ein Unternehmen, ein Krankenhaussystem oder eine Nation, dadurch definiert wird, was sie ablehnt, nicht dadurch, was sie gut zu tun versucht. Zu versuchen, jeden Kunden zu bedienen, jede Erkrankung zu behandeln oder in jeder Dimension gleichzeitig zu konkurrieren, mittelt sich nicht zu einer starken Position. Es erzeugt die Mittelmäßigkeit, die Porter eine Karriere lang benannte: „stuck in the middle“. Er baute eine ganze intellektuelle Laufbahn darauf auf, diese eine Idee auf immer größere Analyseeinheiten anzuwenden. Five Forces diagnostiziert, welche Branchenposition es sich überhaupt zu halten lohnt. Generische Strategien zwingen ein Unternehmen, Kosten, Differenzierung oder Fokus zu wählen und diese Wahl zu verteidigen, statt einen Mittelweg zu suchen. Seine Arbeiten zur Gesundheitsversorgung argumentierten, Krankenhäuser sollten über Ergebnisse bei bestimmten Erkrankungen konkurrieren statt über diffuse „Abdeckung“. Sein Shared-Value-Framework argumentierte, Unternehmen sollten bestimmte Fähigkeiten mit bestimmten gesellschaftlichen Bedürfnissen verknüpfen, statt Budgets für Corporate Responsibility überall gleichzeitig zu verstreuen. Die Doktrin ist über vierzig Jahre Arbeit hinweg konsistent. Die Ironie, an der diese Seite nicht vorbeigehen wird, ist, dass die eine Organisation, die sichtbar gegen sie verstieß, Porters eigene Beratungsfirma war.

Porter ist ein ungewöhnliches Thema für eine Führungsseite, die sich überwiegend um Vorstandsvorsitzende dreht. Er führte nie ein Fortune-500-Unternehmen durch eine strukturelle Krise, wie es Lou Gerstner oder Ursula Burns taten. Seine Führung wurde über Ideen ausgeübt, die die Unternehmen anderer dann umsetzen mussten, und über Institutionen, die gebaut wurden, um diese Ideen weiter zu prüfen: Monitor Group als Beratungsarm, das Institute for Strategy and Competitiveness als akademische Heimat, FSG und die Initiative for a Competitive Inner City als Arm für gesellschaftliche Wirkung. Peter Drucker baute eine vergleichbare Gedankenwelt eine Generation früher auf, arbeitete aber überwiegend über Beobachtung und Aphorismus. Porters Methode kam eher dem Import einer ganzen akademischen Disziplin gleich, der Industrieökonomik, in ein Feld, das überwiegend mit Fallstudien und Intuition gearbeitet hatte.

Diese Methode machte ihn zugleich enorm einflussreich und zur wiederkehrenden Zielscheibe. Henry Mintzberg, der substanziellste Kritiker von Porters gesamtem Ansatz, nannte ihn in Strategy Safari die „Positioning School“ und argumentierte, sie behandle Strategie als generischen Menüpunkt, der durch Analyse von außen gewählt wird, statt als etwas, das aus dem hervorgeht, was eine Organisation tatsächlich tut. Dieser Dissens, der weiter unten auf dieser Seite ausführlich behandelt wird, ist nicht persönlich. Er ist ein echter, jahrzehntelanger Streit darüber, ob Strategie etwas ist, das man von außerhalb einer Branche berechnet, oder etwas, das man von innen entdeckt, und beide Männer bauten ganze Karrieren auf entgegengesetzten Seiten auf.

Die Zahlen hinter Porters eigener folgenreichster Geschäftsentscheidung erzählen eine ebenso ehrliche Geschichte. Monitor Group wuchs fast dreißig Jahre lang zu einem der prestigeträchtigsten Namen der Strategieberatung und meldete dann Insolvenz an, in einem Jahr, in dem die Rezession, eine hohe Schuldenlast zur Finanzierung der Abfindungen ausscheidender Gründer und ein schädlicher Skandal um bezahlte Arbeit für das Gaddafi-Regime in Libyen zusammenkamen. Ob dieses Scheitern auf Porters Theorie zurückfällt oder schlicht auf Entscheidungen, die getroffen wurden, nachdem er sich bereits zurückgezogen hatte, ist eine wirklich umstrittene Frage, und sie ist der lehrreichste Teil des Studiums seiner Person: ein Denker, dessen zentrale Idee, wähle eine Position und halte sie, von der einen Organisation verletzt wurde, die eigens gebaut worden war, diese Idee an alle anderen zu verkaufen.

Analyse des Führungsstils

Die Aufteilung 50/30/20 ist wichtig, weil die zweite und dritte Zeile Porter von den meisten Akademikern unterscheiden, die ein einflussreiches Framework veröffentlichen und dann aufhören. Er baute vier Jahrzehnte lang die Infrastruktur, um seine eigenen Ideen weiter an echten Unternehmen und echten Regierungen zu prüfen, und genau deshalb ist das eine sichtbare Scheitern dieser Infrastruktur, die Insolvenz der Monitor Group, ernst zu nehmen, statt sie als zusammenhangslosen Geschäftsunfall abzutun.

Wesentliche Führungseigenschaften

Die 3 Entscheidungen, die Michael Porter als Führungspersönlichkeit definierten

1. Industrieökonomik in die Strategie importieren (1979 bis 1980)

Als Porter mit einem PhD in Betriebswirtschaftlicher Volkswirtschaft statt einem MBA an die Harvard Business School kam, lehrten die meisten seiner Kollegen in der Strategie über Fallstudien und allgemeines Managementurteil. Porter ging eine andere Wette ein: Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma der Industrieökonomik, ursprünglich gebaut, um zu erklären, warum ganze Branchen unterschiedliche durchschnittliche Renditen erzielen, ließe sich als praktisches Werkzeug für ein einzelnes Unternehmen umwidmen, das entscheidet, wo es konkurriert. Das Ergebnis war der Harvard-Business-Review-Artikel „How Competitive Forces Shape Strategy“ von 1979, erweitert zum Buch Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors von 1980, erschienen bei Free Press. Das Argument war strukturell statt motivational: Die Profitabilität einer Branche wird von fünf Kräften geprägt, der Intensität der Rivalität, der Bedrohung durch neue Anbieter, der Verhandlungsmacht der Lieferanten, der Verhandlungsmacht der Abnehmer und der Bedrohung durch Substitute, und die eigene Anstrengung eines Unternehmens zählt weniger als die Frage, in welcher Branche und welcher Position darin sie aufgewendet wird.

Das war ein echtes intellektuelles Risiko. Die Business Schools der späten 1970er Jahre waren nicht voller Ökonomen, und formale ökonomische Theorie in ein Feld zu importieren, das von Generalisten und Beratern geprägt war, bedeutete, dass Porters Framework sich vor einem skeptischen Publikum von Praktikern bewähren musste, die etwas Brauchbares wollten, kein weiteres akademisches Modell. Es funktionierte, weil sich die fünf Kräfte auf einer einzigen Seite zeichnen und innerhalb eines Nachmittags auf eine unbekannte Branche anwenden ließen.

Für Sie: Die langlebigsten Frameworks entstehen meist daraus, eine strenge Idee aus einem Nachbarfeld zu nehmen und sie so weit zu entschlacken, dass ein Nichtspezialist sie schnell anwenden kann. Porter erfand die Industrieökonomik nicht. Er übersetzte sie.

2. Darauf bestehen, dass Strategie heißt, zu wählen, was man nicht tut (1996)

Mitte der 1990er Jahre war das amerikanische Management von Programmen zur operativen Effektivität beherrscht, Total Quality Management, Benchmarking, Reengineering, die alle versprachen, das Schließen der Effizienzlücke zu japanischen Herstellern sei selbst eine Strategie. Porter nutzte seinen Harvard-Business-Review-Essay „What Is Strategy?“ von 1996, um direkt gegen diesen Konsens zu argumentieren. Seine These: „Operative Effektivität (OE) bedeutet, ähnliche Aktivitäten besser auszuführen als die Rivalen“, während „strategische Positionierung bedeutet, andere Aktivitäten als die Rivalen auszuführen oder ähnliche Aktivitäten auf andere Weise“. Operative Verbesserungen sind notwendig, werden aber schnell imitiert und wegkonkurriert. Eine echte strategische Position überlebt nur, wenn sie Trade-offs erfordert, in seinen Worten: „Eine strategische Position ist nicht nachhaltig, wenn es keine Trade-offs mit anderen Positionen gibt.“ Der am häufigsten wiederholte Satz des Essays verdichtet das ganze Argument: „Das Wesen der Strategie ist, zu wählen, was man nicht tut.“

Diese Position 1996 zu beziehen hieß, einem Publikum von Führungskräften, von denen viele gerade Jahre und echtes Budget in Effizienzprogramme gesteckt hatten, zu sagen, dass Effizienz allein überhaupt keine Strategie sei. Das ist schwerer zu sagen vor einem Raum voller Menschen, die glauben, die strategische Arbeit bereits zu leisten, als es Jahrzehnte später aussieht, nachdem das Argument konventionelle Weisheit geworden ist.

Für Sie: Wenn eine ganze Managementmode auf eine Antwort zusteuert, „werdet effizienter“, lautet die nützliche Gegenfrage, ob Effizienz als Ersatz für eine tatsächliche Position verfolgt wird oder als Ergänzung zu einer, die Sie bereits gewählt haben und verteidigen.

3. Eine Beratungsfirma auf der eigenen Theorie aufbauen und zusehen, wie sie die zentrale Regel der Theorie bricht (1983 bis 2012)

1983 gründete Porter gemeinsam mit fünf weiteren Kollegen aus dem Umfeld der Harvard Business School die Monitor Group, im Grunde die Wette, seine eigenen Frameworks als eigenständige Strategiepraxis kommerzialisieren zu können, statt diese Arbeit bestehenden Beratungen wie McKinsey oder BCG zu überlassen. Fast drei Jahrzehnte lang zahlte sich diese Wette aus: Monitor wurde zu einem der prestigeträchtigsten Namen der Strategieberatung und beriet Konzerne und Regierungen weltweit.

Im Lauf der Zeit diversifizierte sie auch weit über reine Strategieberatung hinaus in verbundene Vorhaben, darunter Monitor 360, Monitor Talent und Monitor Institute, und erweiterte damit die Bandbreite dessen, was die Firma tat, statt zu schärfen, was sie ablehnte. In den späten 2000er Jahren trug die Firma Schulden, die teilweise aufgenommen worden waren, um Abfindungen ausscheidender Gründer zu finanzieren, ein strukturelles Kostenproblem, das wenig Spielraum ließ, durch die Rezession von 2008 hindurch zu investieren, als Kunden diskretionäre Strategieausgaben hart kürzten. Ein Skandal 2011 um Monitors bezahlte Arbeit zur Imagepflege des Regimes von Muammar Gaddafi in Libyen fügte der finanziellen Belastung Reputationsschaden hinzu. Monitors US-Gesellschaft meldete am 7. November 2012 Insolvenz nach Chapter 11 an, und Deloitte, bereits als Hauptbieter positioniert, schloss die Übernahme der Monitor-Vermögenswerte am 11. Januar 2013 ab.

Es gibt wirklich zwei ehrliche Lesarten dessen, was geschah. Kritiker haben die Ironie direkt benannt: Eine Firma, die gebaut wurde, um „wähle eine Position und verteidige sie“ zu verkaufen, verteilte sich stattdessen auf Strategie, Talent, Philanthropieberatung und öffentliche Aufträge, wohl „stuck in the middle“ in genau der Weise, vor der Porters eigenes Framework der generischen Strategien warnt. Die wohlwollendere, operative Lesart besagt, dass das Scheitern überwiegend auf eine Rezession, eine erdrückende Schuldenstruktur aus Gründer-Buyouts und eine konkrete Reputationskrise zurückgeht, die allesamt weniger Five Forces oder generische Strategien widerlegen als schlichtes Missmanagement, das eine Firma auf jeder beliebigen Theorie versenken könnte. Unstrittig ist Porters eigene Distanz zu den betreffenden Entscheidungen: Er hatte seine Beteiligung bis 2009 gegen einen stimmrechtslosen Anteil getauscht und die Firma 2011 ganz verlassen, ein Jahr vor der Insolvenzanmeldung.

Für Sie: Eine Organisation zu gründen, um die eigene Theorie zu beweisen, ist ein echter Führungsakt und ein wirklich riskanter, weil die Misserfolge der Organisation als Beleg gegen die Idee gelesen werden, ob das fair ist oder nicht. Davon getrennt ist es eine eigene Form des Urteilsvermögens, früh zu erkennen, dass Ihre persönliche Präsenz nicht mehr die Variable ist, die über das Schicksal einer Organisation entscheidet, und sich Jahre vor einer Krise zurückzuziehen, statt zu bleiben und einen Niedergang zu verwalten, den Sie nicht wesentlich beeinflussen können.

Was Michael Porter in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie CEO in einer Branche sind, die zur Massenware wird, drängen Porters Frameworks Sie zu Addition durch Subtraktion. Bevor Sie neue Fähigkeiten oder Märkte hinzufügen, wenden Sie Five Forces auf Ihre Branche an, um herauszufinden, welche Position es sich tatsächlich zu halten lohnt, und nutzen Sie dann generische Strategien, um eine Spur zu wählen und profitabel wirkende Aufträge abzulehnen, die sie verwischen würden. Die Disziplin liegt in dem, was Sie ablehnen, nicht in dem, was Sie hinzufügen.

Wenn Sie Strategieberater, Advisor oder eine interne Strategiefunktion sind, ist Monitor Groups eigene Geschichte die warnende Fallstudie, die Porters öffentliches Werk über sich selbst nie ganz erzählt. Dieselbe Logik „wähle eine Position und verteidige sie“, die Sie Kunden verkaufen, muss auch für die Expansionsentscheidungen Ihrer eigenen Firma gelten. Angrenzende Servicelinien hinzuzufügen, weil ein Kunde danach fragte oder weil ein Wettbewerber sie anbietet, ist genau das „stuck in the middle“-Risiko, vor dem das Framework warnt.

Wenn Sie ein Krankenhaussystem, einen Krankenversicherer oder eine Organisation leiten, in der „wir bedienen alle“ als Tugend gilt, argumentiert Porters späteres Werk, dass diffuse Breite meist die schwächere Position ist. Sein wertbasiertes Gesundheitsframework drängt dazu, sich an Ergebnissen für bestimmte Erkrankungen zu orientieren, statt darum zu konkurrieren, breit umfassend zu sein, dieselbe Positionierungslogik, angewandt auf eine völlig andere Branche.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

Der eine Satz, der Porter überallhin folgt, stammt aus seinem Essay von 1996: „Das Wesen der Strategie ist, zu wählen, was man nicht tut.“ Derselbe Essay macht den zugrunde liegenden Mechanismus ausdrücklich: „Eine strategische Position ist nicht nachhaltig, wenn es keine Trade-offs mit anderen Positionen gibt“, und warnt, dass „Unternehmen ohne Trade-offs nie einen nachhaltigen Vorteil erzielen werden“.

Zu der Frage, woraus Führung selbst besteht, hat Porter gesagt: „Die besten CEOs, die ich kenne, sind Lehrer, und im Kern dessen, was sie lehren, steht die Strategie“, ein Satz, bei dem es sich lohnt zu verweilen, da Porter einen größeren Teil seiner Karriere als buchstäblicher Lehrer verbracht hat als fast jeder andere in dieser Sammlung porträtierte Mensch.

Seine Hinwendung zur Gesundheitsversorgung rahmte dieselbe Idee für ein anderes Publikum neu. Porter und Elizabeth Olmsted Teisbergs Redefining Health Care (2006) definierte Wert in der Medizin als erzielte Gesundheitsergebnisse pro ausgegebenem Dollar und argumentierte, der Wettbewerb im Gesundheitswesen sei real, ziele aber auf das falsche Ziel, Marktanteil und Kostenverschiebung zwischen Versicherern und Krankenhäusern, statt auf Ergebnisse bei bestimmten Erkrankungen.

Seine Arbeit mit Mark Kramer trug die Positionierungslogik in den Unternehmenszweck selbst. Ihr Harvard-Business-Review-Framework von 2011 definierte Shared Value als „die Richtlinien und Praktiken, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stärken und zugleich die sozialen und wirtschaftlichen Bedingungen in den Gemeinschaften verbessern, in denen es tätig ist“, aufbauend auf einem Artikel von 2006, der bereits den McKinsey Award gewonnen hatte. Der rote Faden durch alles, Strategie, Gesundheitsversorgung und Unternehmenszweck, ist derselbe: Wert entsteht aus einer konkreten, verteidigbaren Position, nicht aus dem Versuch, in allem gleichzeitig gut zu sein.

Wo dieser Stil scheitert

Five Forces hat direkte, konkrete Herausforderungen erfahren statt vager Ablehnung. Kevin P. Coyne und Somu Subramaniam identifizierten drei im Modell verankerte Annahmen, die in realen Märkten selten zutreffen: dass Abnehmer, Wettbewerber und Lieferanten unabhängig agieren statt sich abzustimmen oder zu kooperieren, dass sich Vorteil allein aus struktureller Position ergibt und dass die Unsicherheit gering genug ist, um eine statische Momentaufnahme nützlich zu machen. Adam Brandenburger und Barry Nalebuff gingen weiter und argumentierten, die ursprünglichen fünf Kräfte übersähen eine sechste: Komplementoren, Unternehmen, deren Produkte Ihres wertvoller statt weniger wertvoll machen, eine Kategorie, für die das ursprüngliche Framework keinen Platz hatte. Porters eigene Antwort, Innovation, Staat und komplementäre Produkte als Faktoren umzudeuten, die über die fünf Kräfte wirken, ist ein vernünftiger Flicken, aber ein Flicken. Die Kernkritik, dass ein Framework, das für relativ stabile, langsamere Branchen gebaut wurde, in schnelllebigen digitalen Märkten, in denen der Komplementor von heute der Wettbewerber von morgen ist, an seine Grenzen stößt, ist nie ganz verschwunden.

Die tiefere Herausforderung kommt von Henry Mintzberg, der Porters gesamte Denkschule in Strategy Safari die „Positioning School“ nannte und argumentierte, ihre Kernschwäche sei, Strategie als generisches Menü von Positionen zu behandeln, die durch Analyse von außen gewählt werden, statt als etwas, das aus dem hervorgeht, wozu eine Organisation tatsächlich fähig ist. Mintzbergs Kritik trifft am härtesten die Umsetzung: Ein Framework, das Ihnen sagt, welche Position Sie wählen sollen, hat vergleichsweise wenig dazu zu sagen, wie eine Organisation tatsächlich die Fähigkeit aufbaut, diese Position nach der Wahl zu halten, und es setzt ein Maß an Vorhersagbarkeit voraus, das sich schnell verändernde Märkte selten bieten. Das ist kein persönlicher Streit. Es ist eine echte, jahrzehntealte Meinungsverschiedenheit darüber, ob Strategie von außen berechnet oder von innen entdeckt wird, und vernünftige Strategen sind weiterhin uneins, welche Seite häufiger recht hat.

Die unangenehmste Fehlerform ist jedoch die, die Porter persönlich durchlebte, statt sie bloß zu theoretisieren. Monitor Group, die Firma, die gezielt gebaut wurde, um seine eigene Disziplin zu kommerzialisieren, diversifizierte in verbundene Marken, trug Schulden aus Gründer-Buyouts und kollabierte im November 2012 in Chapter 11, in einer Rezession, die die reine Strategieberatung hart traf. Ob das ein schlechtes Licht auf die zugrunde liegende Theorie wirft oder schlicht auf Finanzierungs- und Governance-Entscheidungen, die getroffen wurden, nachdem Porter sich bereits zurückgezogen hatte, ist wirklich ungeklärt, und diese Seite wird nichts anderes vorgeben. Fair zu sagen ist, dass die Entwicklung der Firma, den Umfang auszuweiten, statt einen gewählten zu verteidigen, genau das Muster ist, das Porters eigenes Framework der generischen Strategien als die schwächste Position bezeichnet, die ein Unternehmen halten kann.

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