Michael Porter sobre Estratégia e Liderança

Fatos Principais: Michael Eugene Porter (nascido em 23 de maio de 1947, em Ann Arbor, Michigan) formou-se em primeiro lugar da turma em engenharia aeroespacial e mecânica pela Universidade de Princeton em 1969, depois obteve um MBA na Harvard Business School em 1971 e um PhD em economia empresarial em Harvard em 1973, segundo seu perfil no corpo docente da Harvard Business School. Ingressou no corpo docente da HBS em 1973 e foi nomeado o quarto University Professor da escola em seus 92 anos de história, em 7 de dezembro de 2000, a mais alta distinção docente de Harvard, assumindo o título de Bishop William Lawrence University Professor. Apresentou seu framework característico no artigo de 1979 da Harvard Business Review "How Competitive Forces Shape Strategy", expandiu-o no livro de 1980 Competitive Strategy e depois publicou Competitive Advantage (1985) e The Competitive Advantage of Nations (1990). Em 1983, cofundou a consultoria de estratégia Monitor Group com outros cinco colegas ligados à Harvard Business School. Quase três décadas depois, a entidade americana da Monitor pediu falência pelo Chapter 11 em 7 de novembro de 2012, e a aquisição dos ativos da Monitor pela Deloitte foi concluída em 11 de janeiro de 2013. Porter já havia se afastado bem antes disso: ele trocou sua participação acionária por uma posição sem direito a voto até 2009 e se separou formalmente da empresa em 2011. Mais tarde, voltou-se para a saúde baseada em valor com o livro de 2006 de Elizabeth Olmsted Teisberg, Redefining Health Care e para o framework de valor compartilhado que coescreveu com Mark Kramer, primeiro em 2006 e expandido em um artigo da Harvard Business Review de 2011. Seu título atual na Harvard Business School é Bishop William Lawrence University Professor, Emeritus.

A Doutrina dos Trade-offs

A Doutrina dos Trade-offs é a premissa operacional de Porter de que uma posição sustentável, para uma empresa, um sistema hospitalar ou uma nação, é definida pelo que ela se recusa a fazer, e não pelo que tenta fazer bem. Tentar atender a todos os clientes, tratar todas as condições ou competir em todas as dimensões ao mesmo tempo não resulta em uma média que forme uma posição forte. Produz a mediocridade que Porter passou a carreira nomeando: ficar "preso no meio". Ele construiu uma carreira intelectual inteira reaplicando essa única ideia a unidades de análise cada vez maiores. As Cinco Forças diagnosticam qual posição de setor vale a pena ocupar, para começar. As estratégias genéricas forçam uma empresa a escolher entre custo, diferenciação ou foco e a defender essa escolha, em vez de dividir a diferença. Seu trabalho em saúde argumentava que os hospitais deveriam competir por resultados em condições específicas, e não por uma "cobertura" difusa. Seu framework de valor compartilhado argumentava que as empresas deveriam ligar capacidades específicas a necessidades sociais específicas, em vez de espalhar orçamentos de responsabilidade corporativa por toda parte ao mesmo tempo. A doutrina é consistente ao longo de quarenta anos de trabalho. A ironia, que esta página não vai ignorar, é que a única organização que a violou de forma visível foi a própria consultoria de Porter.

Porter é um sujeito incomum para uma página de liderança construída majoritariamente em torno de diretores executivos. Ele nunca dirigiu uma empresa da Fortune 500 por uma crise estrutural como fizeram Lou Gerstner ou Ursula Burns. Sua liderança foi exercida por meio de ideias que as empresas de outras pessoas depois tiveram de executar e por meio de instituições criadas para continuar testando essas ideias: a Monitor Group como braço de consultoria, o Institute for Strategy and Competitiveness como lar acadêmico, a FSG e a Initiative for a Competitive Inner City como braço de impacto social. Peter Drucker construiu um corpo de pensamento comparável uma geração antes, mas trabalhou sobretudo por meio de observação e aforismos. O método de Porter se aproximava mais de importar uma disciplina acadêmica inteira, a economia da organização industrial, para um campo que funcionava sobretudo à base de estudos de caso e intuição.

Esse método o tornou ao mesmo tempo imensamente influente e um alvo recorrente. Henry Mintzberg, o crítico mais substantivo de toda a abordagem de Porter, a rotulou de "Escola do Posicionamento" em Strategy Safari e argumentou que ela tratava a estratégia como um item genérico de cardápio escolhido por análise externa, e não como algo que emerge do que uma organização realmente faz. Esse desacordo, tratado por completo mais adiante nesta página, não é pessoal. É uma discussão real, de décadas, sobre se estratégia é algo que se calcula de fora de um setor ou algo que se descobre de dentro, e ambos construíram carreiras inteiras em lados opostos.

Os números por trás da decisão de negócios mais consequente do próprio Porter contam uma história igualmente honesta. A Monitor Group cresceu por quase trinta anos até se tornar um dos nomes mais prestigiados da consultoria de estratégia e depois pediu falência em um ano em que a recessão, uma dívida pesada contraída para financiar os pagamentos a fundadores que saíam e um escândalo prejudicial sobre trabalho remunerado para o regime de Kadafi na Líbia ocorreram todos ao mesmo tempo. Se esse fracasso reflete a teoria de Porter ou apenas decisões tomadas depois de ele já ter se afastado é uma questão genuinamente disputada, e é a parte mais instrutiva de estudá-lo: um pensador cuja ideia central, escolha uma posição e mantenha-a, foi violada pela única organização criada especificamente para vender essa ideia a todos os outros.

Análise do Estilo de Liderança

A divisão 50/30/20 importa porque a segunda e a terceira linhas são o que separam Porter da maioria dos acadêmicos que publicam um framework influente e param por aí. Ele construiu a infraestrutura para continuar testando as próprias ideias contra empresas e governos reais por quatro décadas, e é exatamente por isso que a única falha visível dessa infraestrutura, a falência da Monitor Group, merece ser levada a sério em vez de descartada como um acidente de negócios não relacionado.

Traços Principais de Liderança

As 3 Decisões Que Definiram Michael Porter Como Líder

1. Importar a Economia da Organização Industrial para a Estratégia (1979 a 1980)

Quando Porter chegou à Harvard Business School com um PhD em economia empresarial em vez de um MBA, a maioria de seus colegas de estratégia ensinava por meio de estudos de caso e julgamento de gestão geral. Porter fez uma aposta diferente: o paradigma estrutura-conduta-desempenho da economia da organização industrial, criado originalmente para explicar por que setores inteiros obtêm retornos médios diferentes, poderia ser reaproveitado como uma ferramenta prática para uma única empresa decidir onde competir. O resultado foi o artigo de 1979 da Harvard Business Review "How Competitive Forces Shape Strategy", expandido no livro de 1980 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, publicado pela Free Press. O argumento era estrutural, e não motivacional: a rentabilidade de um setor é moldada por cinco forças, a intensidade da rivalidade, a ameaça de novos entrantes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a ameaça de substitutos, e o esforço da própria empresa importa menos do que o setor, e a posição dentro dele, em que esse esforço é gasto.

Foi um risco intelectual genuíno. As escolas de negócios do fim da década de 1970 não estavam cheias de economistas, e importar teoria econômica formal para um campo dirigido por generalistas e consultores significava que o framework de Porter tinha de se provar diante de um público cético de profissionais que queriam algo utilizável, e não mais um modelo acadêmico. Funcionou porque as cinco forças podiam ser desenhadas em uma única página e aplicadas a um setor desconhecido em uma tarde.

Para você: os frameworks mais duradouros geralmente nascem de pegar uma ideia rigorosa de um campo adjacente e simplificá-la até que um não especialista consiga aplicá-la rápido. Porter não inventou a economia da organização industrial. Ele a traduziu.

2. Insistir que Estratégia Significa Escolher o Que Não Fazer (1996)

Em meados da década de 1990, a gestão americana estava consumida por programas de eficácia operacional, gestão da qualidade total, benchmarking, reengenharia, todos prometendo que fechar a lacuna de eficiência com os fabricantes japoneses era, em si, uma estratégia. Porter usou seu ensaio de 1996 da Harvard Business Review "What Is Strategy?" para argumentar diretamente contra esse consenso. Sua afirmação: "eficácia operacional (OE) significa executar atividades semelhantes melhor do que os rivais as executam", enquanto "posicionamento estratégico significa executar atividades diferentes das dos rivais ou executar atividades semelhantes de maneiras diferentes". As melhorias operacionais são necessárias, mas são imitadas rapidamente e competidas até desaparecer. Uma posição estratégica real só sobrevive se exigir trade-offs, nas palavras dele, "uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-offs com outras posições". A frase mais repetida do ensaio destila todo o argumento: "A essência da estratégia é escolher o que não fazer."

Assumir essa posição em 1996 significava dizer a um público de executivos, muitos dos quais haviam acabado de gastar anos e orçamento real em programas de eficiência, que a eficiência por si só não era estratégia de forma alguma. É mais difícil dizer isso a uma sala cheia de pessoas que acreditam já estar fazendo o trabalho estratégico do que parece décadas depois, quando o argumento já virou sabedoria convencional.

Para você: quando uma moda de gestão inteira converge para uma única resposta, "ser mais eficiente", o desafio útil é perguntar se a eficiência está sendo buscada como substituto de uma posição de fato ou como complemento de uma que você já escolheu e está defendendo.

3. Construir uma Consultoria sobre a Própria Teoria e Depois Vê-la Quebrar a Regra Central da Teoria (1983 a 2012)

Em 1983, Porter cofundou a Monitor Group com outros cinco colegas ligados à Harvard Business School, apostando, na prática, que podia comercializar os próprios frameworks como uma prática de estratégia independente, em vez de deixar esse trabalho para consultorias existentes como a McKinsey ou a BCG. Por quase três décadas essa aposta compensou: a Monitor tornou-se um dos nomes mais prestigiados da consultoria de estratégia, assessorando empresas e governos no mundo todo.

Com o tempo, ela também se diversificou muito além da consultoria pura de estratégia, em empreendimentos afiliados, entre eles Monitor 360, Monitor Talent e Monitor Institute, ampliando o leque do que a empresa fazia em vez de afiar o que ela se recusava a fazer. No fim da década de 2000, a empresa carregava dívida contraída em parte para financiar pagamentos a fundadores que saíam, um problema estrutural de custos que deixou pouco espaço para investir durante a recessão de 2008, quando os clientes cortaram com força os gastos discricionários em estratégia. Um escândalo de 2011 sobre o trabalho remunerado da Monitor para melhorar a imagem do regime de Muammar Kadafi, na Líbia, somou dano reputacional à pressão financeira. A entidade americana da Monitor pediu falência pelo Chapter 11 em 7 de novembro de 2012, e a Deloitte, já posicionada como principal proponente, concluiu a aquisição dos ativos da Monitor em 11 de janeiro de 2013.

Há, de fato, duas leituras honestas do que aconteceu. Os críticos apontaram a ironia diretamente: uma empresa criada para vender "escolha uma posição e defenda-a" espalhou-se, em vez disso, por estratégia, talento, consultoria de filantropia e trabalho no setor público, indiscutivelmente presa no meio exatamente como o próprio framework de estratégias genéricas de Porter alerta. A leitura mais simpática e operacional é que a falha se deve sobretudo a uma recessão, a uma estrutura de dívida punitiva herdada de compras de participação de fundadores e a uma crise reputacional específica, nenhuma das quais refuta as Cinco Forças ou as estratégias genéricas tanto quanto uma má gestão comum que poderia afundar uma empresa construída sobre qualquer teoria. O que não está em disputa é a distância do próprio Porter em relação às decisões envolvidas: ele havia trocado sua participação por uma posição sem direito a voto até 2009 e deixado a empresa por completo em 2011, um ano antes do pedido de falência.

Para você: fundar uma organização para provar a própria teoria é um ato real de liderança e genuinamente arriscado, porque as falhas da organização são lidas como evidência contra a ideia, seja essa leitura justa ou não. Separadamente, reconhecer cedo que a sua presença pessoal já não é a variável que determina o destino de uma organização e se afastar anos antes de uma crise, em vez de ficar para administrar um declínio sobre o qual você não pode influir materialmente, é uma forma de julgamento por si só.

O Que Michael Porter Faria no Seu Cargo

Se você é CEO em um setor em processo de commoditização, os frameworks de Porter o empurram para a adição por subtração. Antes de acrescentar novas capacidades ou mercados, aplique as Cinco Forças ao seu setor para descobrir qual posição realmente vale a pena ocupar e depois use as estratégias genéricas para escolher uma única faixa e recusar trabalho de aparência lucrativa que a borraria. A disciplina está no que você recusa, não no que você acrescenta.

Se você é consultor de estratégia, assessor ou uma função interna de estratégia, a própria história da Monitor Group é o estudo de caso de advertência que o trabalho público de Porter nunca chega a contar sobre si mesmo. A mesma lógica de "escolha uma posição e defenda-a" que você vende aos clientes tem de valer para as decisões de expansão da sua própria empresa. Acrescentar linhas de serviço adjacentes porque um cliente pediu, ou porque um concorrente as oferece, é exatamente o risco de ficar preso no meio contra o qual o framework alerta.

Se você lidera um sistema hospitalar, um plano de saúde ou qualquer organização em que "atendemos a todos" é tratado como virtude, o trabalho posterior de Porter argumenta que a amplitude difusa costuma ser a posição mais fraca. Seu framework de saúde baseada em valor empurra para organizar-se em torno de resultados em condições específicas, em vez de competir para ser amplamente abrangente, a mesma lógica de posicionamento aplicada a um setor completamente diferente.

Citações Notáveis e Lições Além da Sala de Diretores

A frase que acompanha Porter em toda parte vem de seu ensaio de 1996: "A essência da estratégia é escolher o que não fazer." O mesmo ensaio explicita o mecanismo subjacente: "Uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-offs com outras posições" e alerta que "se não há trade-offs, as empresas jamais alcançarão uma vantagem sustentável".

Sobre em que consiste a própria liderança, Porter disse: "Os melhores CEOs que conheço são professores, e no cerne do que ensinam está a estratégia", uma frase que merece reflexão, dado que Porter passou mais da carreira como professor, no sentido literal, do que quase qualquer outra pessoa traçada nesta coleção.

Sua virada para a saúde reenquadrou a mesma ideia para um público diferente. Redefining Health Care (2006), de Porter e Elizabeth Olmsted Teisberg, definiu valor na medicina como resultados de saúde alcançados por dólar gasto, argumentando que a competição na saúde era real, mas voltada ao alvo errado, participação de mercado e transferência de custos entre seguradoras e hospitais, em vez de resultados em condições específicas.

Seu trabalho com Mark Kramer levou a lógica de posicionamento ao próprio propósito corporativo. O framework deles na Harvard Business Review de 2011 definiu valor compartilhado como "as políticas e práticas que aumentam a competitividade de uma empresa ao mesmo tempo que promovem as condições sociais e econômicas das comunidades em que ela opera", com base em um artigo de 2006 que já havia vencido o McKinsey Award. O fio condutor de tudo isso, estratégia, saúde e propósito corporativo, é o mesmo: o valor vem de uma posição específica e defensável, e não de tentar ser bom em tudo ao mesmo tempo.

Onde Este Estilo Quebra

As Cinco Forças receberam desafios diretos e específicos, e não uma discordância vaga. Kevin P. Coyne e Somu Subramaniam identificaram três premissas embutidas no modelo que raramente se sustentam em mercados reais: que compradores, concorrentes e fornecedores agem de forma independente, e não em conluio ou parceria, que a vantagem vem apenas da posição estrutural e que a incerteza é baixa o bastante para tornar útil uma fotografia estática. Adam Brandenburger e Barry Nalebuff foram além, argumentando que as cinco forças originais deixavam de fora uma sexta: os complementadores, empresas cujos produtos tornam o seu mais valioso em vez de menos, uma categoria para a qual o framework original não tinha espaço. A resposta do próprio Porter, reclassificando inovação, governo e produtos complementares como fatores que operam por meio das cinco forças, é um remendo razoável, mas é um remendo. A crítica central, de que um framework criado para setores relativamente estáveis e de movimento mais lento sofre diante de mercados digitais de ritmo acelerado, em que o complementador de hoje é o concorrente de amanhã, nunca desapareceu por completo.

O desafio mais profundo vem de Henry Mintzberg, que chamou toda a escola de pensamento de Porter de "Escola do Posicionamento" em Strategy Safari e argumentou que sua fraqueza central é tratar a estratégia como um cardápio genérico de posições selecionadas por análise externa, e não como algo que emerge do que uma organização é de fato capaz de fazer. A crítica de Mintzberg pesa mais sobre a implementação: um framework que diz qual posição escolher tem comparativamente pouco a dizer sobre como uma organização realmente constrói a capacidade de manter essa posição depois de escolhida e pressupõe um nível de previsibilidade que mercados em rápida mudança raramente oferecem. Não é uma disputa pessoal. É um desacordo genuíno, de décadas, sobre se a estratégia é calculada de fora ou descoberta de dentro, e estrategistas razoáveis ainda se dividem sobre de que lado está a razão com mais frequência.

O modo de falha mais desconfortável, porém, é o que Porter viveu pessoalmente, e não apenas teorizou. A Monitor Group, a empresa criada especificamente para comercializar a sua própria disciplina, diversificou-se em marcas afiliadas, carregou dívida de compras de participação de fundadores e colapsou no Chapter 11 em novembro de 2012, durante uma recessão que atingiu com força a consultoria de estratégia pura. Se isso reflete mal na teoria subjacente ou apenas em escolhas de financiamento e governança feitas depois de Porter já ter se afastado é genuinamente uma questão em aberto, e esta página não fingirá o contrário. O que é justo dizer é que a trajetória da empresa, ampliando o escopo em vez de defender um escolhido, é exatamente o padrão que o próprio framework de estratégias genéricas de Porter identifica como a posição mais fraca que uma empresa pode ocupar.

Saiba Mais

• Estilo de Liderança de Henry Mintzberg: Estratégia de Dentro para Fora
• Estilo de Liderança de Peter Drucker
• As Cinco Forças de Porter: Framework e Exemplos Reais
• As Estratégias Genéricas de Porter: Custo, Diferenciação, Foco
• Vantagem Competitiva: Tipos, Fontes e Como Construir Uma
• Análise da Cadeia de Valor: O Modelo de Porter Explicado
• O Modelo do Diamante de Porter: Vantagem Competitiva Nacional Explicada
• Estratégia de Liderança em Custos Explicada