Michael Porter tentang Strategi dan Kepemimpinan

Fakta Utama: Michael Eugene Porter (dilahirkan pada 23 Mei 1947, di Ann Arbor, Michigan) menamatkan pengajian sebagai pelajar terbaik kelasnya dengan ijazah dalam kejuruteraan aeroangkasa dan mekanikal dari Princeton University pada 1969, kemudian memperoleh MBA dari Harvard Business School pada 1971 dan PhD dalam ekonomi perniagaan dari Harvard pada 1973, menurut profil fakulti Harvard Business School beliau. Beliau menyertai fakulti HBS pada 1973 dan dinamakan University Professor keempat sekolah itu dalam sejarah 92 tahunnya pada 7 Disember 2000, penghormatan fakulti tertinggi Harvard, dengan gelaran Bishop William Lawrence University Professor. Beliau memperkenalkan rangka kerja tandatangannya dalam artikel Harvard Business Review 1979 "How Competitive Forces Shape Strategy," mengembangkannya dalam buku 1980 Competitive Strategy, kemudian menyusulinya dengan Competitive Advantage (1985) dan The Competitive Advantage of Nations (1990). Pada 1983 beliau turut menubuhkan firma perundingan strategi Monitor Group bersama lima rakan sekerja lain yang berkaitan dengan Harvard Business School. Hampir tiga dekad kemudian, entiti AS Monitor memfailkan kebankrapan Chapter 11 pada 7 November 2012, dan pemerolehan aset Monitor oleh Deloitte selesai pada 11 Januari 2013. Porter telah pun berundur lama sebelum itu: beliau menukar ekuitinya kepada pegangan tanpa hak mengundi menjelang 2009 dan secara rasmi berpisah daripada firma itu pada 2011. Beliau kemudian beralih kepada penjagaan kesihatan berasaskan nilai bersama buku Elizabeth Olmsted Teisberg pada 2006 Redefining Health Care dan kepada rangka kerja nilai bersama yang ditulis bersama Mark Kramer, pertama pada 2006 dan dikembangkan dalam artikel Harvard Business Review 2011. Gelaran Harvard Business School beliau hari ini ialah Bishop William Lawrence University Professor, Emeritus.

Doktrin Pertukaran

Doktrin Pertukaran (Trade-off Doctrine) ialah premis operasi Porter bahawa kedudukan yang mampan, bagi sebuah syarikat, sistem hospital, atau negara, ditakrifkan oleh apa yang enggan dilakukannya, bukan oleh apa yang cuba dilakukannya dengan baik. Cuba melayani setiap pelanggan, merawat setiap keadaan, atau bersaing pada setiap dimensi sekaligus tidak memurnikan menjadi kedudukan yang kukuh. Ia menghasilkan kesederhanaan yang dinamakan Porter sepanjang kerjayanya: terperangkap di tengah. Beliau membina seluruh kerjaya intelektual dengan menerapkan semula satu idea itu kepada unit analisis yang semakin besar. Five Forces mendiagnosis kedudukan industri mana yang wajar dipegang sejak awal. Strategi generik memaksa syarikat memilih kos, pembezaan, atau fokus dan mempertahankan pilihan itu dan bukannya mengambil jalan tengah. Kerja penjagaan kesihatannya berhujah hospital harus bersaing atas hasil bagi keadaan tertentu dan bukannya "perlindungan" yang meresap. Rangka kerja nilai bersamanya berhujah syarikat harus mengaitkan keupayaan khusus dengan keperluan sosial khusus dan bukannya menyebarkan bajet tanggungjawab korporat ke mana-mana serentak. Doktrin itu konsisten merentasi empat puluh tahun kerja. Ironinya, yang tidak akan dilangkau halaman ini, ialah satu-satunya organisasi yang jelas melanggarnya ialah firma perundingan Porter sendiri.

Porter ialah subjek yang luar biasa untuk halaman kepemimpinan yang dibina kebanyakannya sekitar ketua eksekutif. Beliau tidak pernah mengendalikan syarikat Fortune 500 melalui krisis struktur seperti Lou Gerstner atau Ursula Burns. Kepimpinannya dilaksanakan melalui idea yang kemudian terpaksa dilaksanakan syarikat orang lain, dan melalui institusi yang dibina untuk terus menguji idea itu: Monitor Group sebagai cabang perundingan, Institute for Strategy and Competitiveness sebagai rumah akademik, FSG dan Initiative for a Competitive Inner City sebagai cabang impak sosial. Peter Drucker membina badan pemikiran sebanding satu generasi lebih awal, tetapi bekerja kebanyakannya melalui pemerhatian dan aforisme. Kaedah Porter lebih hampir kepada mengimport keseluruhan disiplin akademik, ekonomi organisasi industri, ke dalam bidang yang kebanyakannya dijalankan dengan kajian kes dan gerak hati.

Kaedah itu menjadikannya sangat berpengaruh dan juga sasaran berulang. Henry Mintzberg, pengkritik paling substantif terhadap seluruh pendekatan Porter, melabelkannya "Positioning School" dalam Strategy Safari dan berhujah ia menganggap strategi sebagai item menu generik yang dipilih melalui analisis luar dan bukannya sesuatu yang muncul daripada apa yang sebenarnya dilakukan organisasi. Perselisihan itu, dibincangkan sepenuhnya kemudian dalam halaman ini, bukan peribadi. Ia pertikaian sebenar berdekad tentang sama ada strategi sesuatu yang anda kira dari luar industri atau sesuatu yang anda temui dari dalam, dan kedua-dua lelaki itu membina seluruh kerjaya di sisi bertentangan.

Angka di sebalik keputusan perniagaan paling berimpak Porter sendiri menceritakan kisah yang sama jujurnya. Monitor Group berkembang hampir tiga puluh tahun menjadi salah satu nama paling berprestij dalam perundingan strategi, kemudian memfailkan kebankrapan pada tahun ketika kemelesetan, beban hutang berat yang ditanggung untuk membiayai bayaran kepada pengasas yang keluar, dan skandal merosakkan tentang kerja berbayar untuk rejim Gaddafi di Libya semuanya tiba serentak. Sama ada kegagalan itu mencerminkan teori Porter atau sekadar keputusan yang dibuat selepas beliau berundur ialah soalan yang benar-benar dipertikaikan, dan ia bahagian yang paling mendidik dalam mengkajinya: pemikir yang idea terasnya, pilih kedudukan dan pertahankannya, dilanggar oleh satu-satunya organisasi yang dibina khusus untuk menjual idea itu kepada orang lain.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 50/30/20 penting kerana baris kedua dan ketiga yang membezakan Porter daripada kebanyakan ahli akademik yang menerbitkan rangka kerja berpengaruh dan berhenti. Beliau membina infrastruktur untuk terus menguji idea sendiri terhadap syarikat dan kerajaan sebenar selama empat dekad, yang juga tepat sebab satu kegagalan ketara infrastruktur itu, kebankrapan Monitor Group, wajar diambil serius dan bukannya ditolak sebagai kemalangan perniagaan yang tidak berkaitan.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

3 Keputusan yang Menentukan Michael Porter sebagai Pemimpin

1. Mengimport Ekonomi Organisasi Industri ke dalam Strategi (1979 hingga 1980)

Apabila Porter tiba di Harvard Business School dengan PhD dalam ekonomi perniagaan dan bukannya MBA, kebanyakan rakan sekerja strategi beliau mengajar melalui kajian kes dan pertimbangan pengurusan am. Porter membuat pertaruhan berbeza: paradigma struktur-kelakuan-prestasi daripada ekonomi organisasi industri, yang asalnya dibina untuk menerangkan mengapa keseluruhan industri memperoleh pulangan purata berbeza, boleh digunakan semula sebagai alat praktikal bagi satu syarikat yang memutuskan di mana hendak bersaing. Hasilnya ialah artikel Harvard Business Review 1979 "How Competitive Forces Shape Strategy," dikembangkan menjadi buku 1980 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, diterbitkan oleh Free Press. Hujahnya bersifat struktur dan bukannya motivasi: keuntungan industri dibentuk oleh lima daya, keamatan persaingan, ancaman pendatang baharu, kuasa tawar-menawar pembekal, kuasa tawar-menawar pembeli, dan ancaman pengganti, dan usaha syarikat sendiri kurang penting berbanding industri mana, dan kedudukan mana di dalamnya, usaha itu dibelanjakan.

Ini risiko intelektual yang sebenar. Sekolah perniagaan pada lewat 1970-an tidak penuh dengan ahli ekonomi, dan mengimport teori ekonomi formal ke dalam bidang yang dikendalikan oleh generalis dan perunding bermakna rangka kerja Porter terpaksa membuktikan dirinya di hadapan khalayak pengamal yang skeptikal yang mahukan sesuatu yang boleh digunakan, bukan model akademik lain. Ia berjaya kerana lima daya itu boleh dilukis pada satu halaman dan diterapkan kepada industri yang tidak dikenali dalam satu petang.

Untuk anda: rangka kerja yang paling tahan lama biasanya datang daripada mengambil idea yang ketat daripada bidang bersebelahan dan mengupasnya sehingga bukan pakar dapat menerapkannya dengan pantas. Porter tidak mencipta ekonomi organisasi industri. Beliau menterjemahkannya.

2. Menegaskan Strategi Bermakna Memilih Apa yang Tidak Dilakukan (1996)

Menjelang pertengahan 1990-an, pengurusan Amerika dikuasai program keberkesanan operasi, pengurusan kualiti menyeluruh, penanda aras, kejuruteraan semula, semuanya menjanjikan bahawa menutup jurang kecekapan dengan pengilang Jepun itu sendiri ialah strategi. Porter menggunakan esei Harvard Business Review 1996 "What Is Strategy?" untuk berhujah secara langsung menentang konsensus itu. Tuntutannya: "operational effectiveness (OE) means performing similar activities better than rivals perform them," manakala "strategic positioning means performing different activities from rivals' or performing similar activities in different ways." Peningkatan operasi diperlukan tetapi cepat ditiru dan dipersaingkan hilang. Kedudukan strategik yang sebenar hanya bertahan jika ia memerlukan pertukaran, dalam kata-katanya, "a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions." Baris esei yang paling kerap diulang merumuskan seluruh hujah: "Intipati strategi ialah memilih apa yang tidak perlu dilakukan."

Mengambil pendirian itu pada 1996 bermakna memberitahu khalayak eksekutif, ramai daripadanya baru menghabiskan bertahun-tahun dan bajet sebenar untuk program kecekapan, bahawa kecekapan semata-mata bukan strategi langsung. Ia lebih sukar diperkatakan kepada bilik penuh orang yang percaya mereka sudah melakukan kerja strategik berbanding yang kelihatan berdekad kemudian, setelah hujah itu menjadi kebijaksanaan lazim.

Untuk anda: apabila seluruh fesyen pengurusan menumpu pada satu jawapan, "jadi lebih cekap," cabaran yang berguna ialah bertanya sama ada kecekapan dikejar sebagai pengganti kedudukan sebenar, atau sebagai tambahan kepada yang sudah anda pilih dan pertahankan.

3. Membina Firma Perundingan atas Teorinya Sendiri, Kemudian Menyaksikannya Melanggar Peraturan Teras Teori Itu (1983 hingga 2012)

Pada 1983, Porter turut menubuhkan Monitor Group bersama lima rakan sekerja lain yang berkaitan dengan Harvard Business School, pada dasarnya bertaruh beliau dapat mengkomersialkan rangka kerjanya sendiri sebagai amalan strategi bebas dan bukannya meninggalkan kerja itu kepada firma perundingan sedia ada seperti McKinsey atau BCG. Sepanjang kebanyakan tiga dekad pertaruhan itu membuahkan hasil: Monitor menjadi salah satu nama paling berprestij dalam perundingan strategi, menasihati syarikat dan kerajaan di seluruh dunia.

Ia juga, lama-kelamaan, berkembang jauh melangkaui nasihat strategi tulen ke dalam usaha berafiliasi, antaranya Monitor 360, Monitor Talent, dan Monitor Institute, memperluas julat perkara yang dilakukan firma dan bukannya mempertajam apa yang enggan dilakukannya. Menjelang lewat 2000-an firma itu menanggung hutang yang diambil sebahagiannya untuk membiayai bayaran kepada pengasas yang keluar, masalah kos struktur yang meninggalkan sedikit ruang untuk melabur melalui kemelesetan 2008, apabila pelanggan memotong perbelanjaan strategi budi bicara dengan teruk. Skandal 2011 tentang kerja berbayar Monitor mengindahkan imej rejim Muammar Gaddafi di Libya menambah kerosakan reputasi di atas tekanan kewangan. Entiti AS Monitor memfailkan kebankrapan Chapter 11 pada 7 November 2012, dan Deloitte, yang sudah diposisikan sebagai pembida utama, menyelesaikan pemerolehan aset Monitor pada 11 Januari 2013.

Terdapat dua bacaan jujur tentang apa yang berlaku. Pengkritik telah menunjukkan ironi itu secara langsung: firma yang dibina untuk menjual "pilih kedudukan dan pertahankannya" sebaliknya menyebarkan dirinya merentasi strategi, bakat, perundingan filantropi, dan kerja sektor awam, boleh dikatakan terperangkap di tengah tepat seperti yang diperingatkan rangka kerja strategi generik Porter sendiri. Bacaan yang lebih bersimpati dan operasi ialah kegagalan itu kebanyakannya berpunca daripada kemelesetan, struktur hutang yang menghukum yang diwarisi daripada pembelian pengasas, dan krisis reputasi tertentu, yang tiada satu pun menyangkal Five Forces atau strategi generik sebaliknya salah urus biasa yang boleh menenggelamkan firma yang dibina atas mana-mana teori. Apa yang tidak dipertikaikan ialah jarak Porter sendiri daripada keputusan yang terlibat: beliau telah menukar ekuitinya kepada pegangan tanpa hak mengundi menjelang 2009 dan meninggalkan firma sepenuhnya pada 2011, setahun sebelum pemfailan kebankrapan.

Untuk anda: menubuhkan organisasi untuk membuktikan teori sendiri ialah tindakan kepemimpinan yang sebenar, dan benar-benar berisiko, kerana kegagalan organisasi dibaca sebagai bukti menentang idea itu sama ada bacaan itu adil atau tidak. Secara berasingan, menyedari lebih awal bahawa kehadiran peribadi anda bukan lagi pemboleh ubah yang menentukan nasib organisasi, dan berundur bertahun-tahun sebelum krisis dan bukannya kekal mengurus kemerosotan yang tidak dapat anda pengaruhi dengan ketara, ialah bentuk pertimbangan tersendiri.

Apa yang Akan Dilakukan Michael Porter dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO dalam industri yang menjadi komoditi, rangka kerja Porter mendorong anda ke arah penambahan melalui penolakan. Sebelum menambah keupayaan atau pasaran baharu, jalankan Five Forces pada industri anda untuk mengetahui kedudukan mana yang sebenarnya wajar dipegang, kemudian gunakan strategi generik untuk memilih satu lorong dan menolak kerja yang kelihatan menguntungkan yang akan mengaburkannya. Disiplinnya terletak pada apa yang anda tolak, bukan apa yang anda tambah.

Jika anda seorang perunding strategi, penasihat, atau fungsi strategi dalaman, sejarah Monitor Group sendiri ialah kajian kes amaran yang tidak pernah diceritakan sepenuhnya oleh kerja awam Porter tentang dirinya. Logik "pilih kedudukan dan pertahankannya" yang sama yang anda jual kepada pelanggan mesti terpakai kepada keputusan pengembangan firma anda sendiri. Menambah barisan perkhidmatan bersebelahan kerana pelanggan memintanya, atau kerana pesaing menawarkannya, ialah risiko terperangkap di tengah yang tepat yang diperingatkan rangka kerja itu.

Jika anda memimpin sistem hospital, pelan kesihatan, atau mana-mana organisasi di mana "kami melayani semua orang" dianggap sebagai kebajikan, kerja Porter yang kemudian berhujah bahawa keluasan yang meresap biasanya kedudukan yang lebih lemah. Rangka kerja penjagaan kesihatan berasaskan nilainya mendorong ke arah mengorganisasi sekitar hasil bagi keadaan tertentu dan bukannya bersaing untuk menjadi menyeluruh secara luas, logik kedudukan yang sama diterapkan kepada industri yang sama sekali berbeza.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

Baris tunggal yang mengikuti Porter ke mana-mana datang daripada esei 1996 beliau: "Intipati strategi ialah memilih apa yang tidak perlu dilakukan." Esei yang sama menyatakan mekanisme asasnya secara jelas: "Kedudukan strategik tidak akan mampan melainkan wujud pertukaran dengan kedudukan lain," dan memberi amaran bahawa "if there are no trade-offs, companies will never achieve a sustainable advantage."

Tentang apa yang terkandung dalam kepemimpinan itu sendiri, Porter pernah berkata: "CEO terbaik yang saya kenali ialah guru, dan teras kepada apa yang mereka ajar ialah strategi," baris yang wajar direnungkan memandangkan Porter menghabiskan lebih banyak kerjayanya sebagai guru secara harfiah berbanding hampir sesiapa lain yang diprofilkan dalam koleksi ini.

Peralihannya kepada penjagaan kesihatan membingkai semula idea yang sama untuk khalayak berbeza. Redefining Health Care (2006) oleh Porter dan Elizabeth Olmsted Teisberg mentakrifkan nilai dalam perubatan sebagai hasil kesihatan yang dicapai bagi setiap dolar yang dibelanjakan, berhujah bahawa persaingan dalam penjagaan kesihatan itu nyata tetapi menyasarkan sasaran yang salah, bahagian pasaran dan peralihan kos antara penanggung insurans dan hospital, dan bukannya hasil bagi keadaan tertentu.

Kerjanya dengan Mark Kramer membawa logik kedudukan ke dalam tujuan korporat itu sendiri. Rangka kerja Harvard Business Review 2011 mereka mentakrifkan nilai bersama sebagai "the policies and practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing social and economic conditions in the communities in which it operates," berdasarkan artikel 2006 yang telah pun memenangi Anugerah McKinsey. Benang merah merentasi semuanya, strategi, penjagaan kesihatan, dan tujuan korporat, adalah sama: nilai datang daripada kedudukan yang khusus dan boleh dipertahankan, bukan daripada cuba menjadi baik dalam segala-galanya sekaligus.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Five Forces telah menerima cabaran langsung dan khusus dan bukannya bantahan yang samar. Kevin P. Coyne dan Somu Subramaniam mengenal pasti tiga andaian yang tertanam dalam model yang jarang benar dalam pasaran sebenar: bahawa pembeli, pesaing, dan pembekal bertindak secara bebas dan bukannya bersekongkol atau berkongsi, bahawa kelebihan datang daripada kedudukan struktur semata-mata, dan bahawa ketidakpastian cukup rendah untuk menjadikan gambar statik berguna. Adam Brandenburger dan Barry Nalebuff pergi lebih jauh, berhujah lima daya asal terlepas daya keenam: pelengkap, syarikat yang produknya menjadikan produk anda lebih bernilai dan bukannya kurang, kategori yang tiada ruang dalam rangka kerja asal. Respons Porter sendiri, mengklasifikasikan semula inovasi, kerajaan, dan produk pelengkap sebagai faktor yang beroperasi melalui lima daya, ialah tampalan yang munasabah, tetapi ia tampalan. Kritikan teras, bahawa rangka kerja yang dibina untuk industri yang agak stabil dan bergerak lebih perlahan tertekan dalam pasaran digital yang bergerak pantas di mana pelengkap hari ini ialah pesaing esok, tidak pernah hilang sepenuhnya.

Cabaran yang lebih mendalam datang daripada Henry Mintzberg, yang menamakan seluruh aliran pemikiran Porter sebagai "Positioning School" dalam Strategy Safari dan berhujah kelemahan terasnya ialah menganggap strategi sebagai menu kedudukan generik yang dipilih melalui analisis luar, dan bukannya sesuatu yang muncul daripada apa yang sebenarnya mampu dilakukan organisasi. Kritikan Mintzberg paling mengena pada pelaksanaan: rangka kerja yang memberitahu anda kedudukan mana untuk dipilih mempunyai agak sedikit untuk dikatakan tentang bagaimana organisasi sebenarnya membina keupayaan untuk memegang kedudukan itu setelah dipilih, dan ia menganggap tahap kebolehramalan yang jarang disediakan pasaran yang berubah pantas. Ini bukan pertikaian peribadi. Ia perselisihan sebenar berdekad tentang sama ada strategi dikira dari luar atau ditemui dari dalam, dan ahli strategi yang munasabah masih berpecah tentang pihak mana yang lebih kerap betul.

Mod kegagalan yang paling tidak selesa, bagaimanapun, ialah yang dilalui Porter secara peribadi dan bukannya sekadar diteorikan. Monitor Group, firma yang dibina khusus untuk mengkomersialkan disiplinnya sendiri, berkembang kepada jenama berafiliasi, menanggung hutang daripada pembelian pengasas, dan runtuh ke dalam Chapter 11 pada November 2012 semasa kemelesetan yang menghentam perundingan strategi tulen dengan teruk. Sama ada itu mencerminkan buruk pada teori asas atau sekadar pada pilihan pembiayaan dan tadbir urus yang dibuat selepas Porter berundur benar-benar tidak selesai, dan halaman ini tidak akan berpura-pura sebaliknya. Apa yang adil untuk dikatakan ialah trajektori firma itu, memperluas skop dan bukannya mempertahankan yang dipilih, ialah corak tepat yang dikenal pasti rangka kerja strategi generik Porter sendiri sebagai kedudukan paling lemah yang boleh dipegang syarikat.

Ketahui Lebih Lanjut

• Gaya Kepemimpinan Henry Mintzberg: Strategi dari Dalam ke Luar
• Gaya Kepemimpinan Peter Drucker
• Porter's Five Forces: Rangka Kerja dan Contoh Sebenar
• Strategi Generik Porter: Kos, Pembezaan, Fokus
• Kelebihan Daya Saing: Jenis, Sumber, dan Cara Membinanya
• Analisis Rantaian Nilai: Model Porter Diterangkan
• Model Diamond Porter: Kelebihan Daya Saing Negara Diterangkan
• Strategi Kepemimpinan Kos Diterangkan