Estilo de Liderazgo de Alan Mulally: One Ford y el Método Working Together

Datos Clave: Alan Mulally (nacido el 4 de agosto de 1945) fue Presidente y CEO de Ford Motor Company desde el 5 de septiembre de 2006 hasta el 1 de julio de 2014, y llegó pocos meses antes de que Ford registrara una pérdida neta de $12.7 mil millones en 2006, la peor en sus 103 años de historia. Provenía de Boeing, donde pasó 37 años y ascendió a Vicepresidente y Gerente General del programa 777 en 1992, y más tarde a Presidente y CEO de Boeing Commercial Airplanes entre 2001 y 2006. A los pocos meses de asumir el cargo en Ford, reunió $23.5 mil millones en liquidez, de los cuales $18.5 mil millones correspondían a deuda senior garantizada y líneas de crédito respaldadas por prácticamente todos los activos nacionales de Ford, y $5 mil millones a deuda convertible sin garantía, efectivo que Ford utilizó para financiar la transformación One Ford: la venta de Aston Martin (2007), Jaguar y Land Rover (2008) y Volvo (2010), y el retiro de Mercury (2011). Ford no recibió fondos federales del TARP durante la crisis de 2008-2009 que llevó a GM y Chrysler a una quiebra organizada por el gobierno, y registró en 2009 su primera ganancia anual completa desde 2005, de $2.7 mil millones. Mulally se incorporó más tarde a la junta de Google en julio de 2014, pasó a la junta de Alphabet en la reestructuración de 2015 y permaneció hasta 2022, cuando no se presentó a la reelección; sigue siendo director de Carbon y miembro del patronato de la Clínica Mayo.

El Sistema Operativo Working Together

Working Together es el sistema operativo de Mulally para dirigir una organización grande y matricial con un único plan compartido, en lugar de feudos regionales que compiten entre sí. Se apoya en un conjunto único de comportamientos esperados, en una Business Plan Review (BPR) semanal en la que cada líder senior reporta contra las mismas métricas y clasifica cada punto con un color: verde (según el plan), amarillo (un problema con solución ya identificada) o rojo (un problema sin solución todavía), y en un ritmo de gobierno diseñado para convertir las "gemas", la palabra de Mulally para los rojos, en problemas que el equipo resuelve en conjunto, en lugar de fracasos que cada líder oculta. El sistema solo se sostiene si el líder recompensa visiblemente la primera diapositiva roja en lugar de castigarla. A las pocas semanas de adoptar el nuevo formato, con las diapositivas de Ford todavía uniformemente verdes pese a que la empresa perdía miles de millones, Mark Fields, presidente de Ford Americas, presentó un estado rojo por un problema de suspensión que retrasaba el lanzamiento del nuevo Edge, convencido de que lo despedirían. Mulally lo aplaudió, y ese único momento es la razón por la que los ejecutivos de Ford comenzaron a decir la verdad en la sala.

Mulally creció en Lawrence, Kansas, obtuvo títulos en ingeniería aeronáutica en la Universidad de Kansas e ingresó a Boeing como ingeniero en 1969. Pasó las dos décadas siguientes en programas de aviones comerciales, incluido el trabajo de diseño de cabinas en los modelos 757 y 767, antes de que Boeing lo nombrara vicepresidente y gerente general del nuevo programa 777 en 1992, la aeronave que introdujo herramientas de diseño digital y controles fly-by-wire en la flota comercial de la compañía. Siguió ascendiendo: vicepresidente senior de ingeniería en 1994, presidente de Boeing Commercial Airplanes en 1998 y presidente y CEO de esa unidad desde 2001 hasta que se fue a Ford en 2006.

Bill Ford Jr. reclutó a Mulally ese verano por una razón que alarmó a buena parte de Detroit: Mulally nunca había diseñado, construido ni vendido un automóvil. La junta de Ford razonó que el verdadero problema no era el talento de ingeniería, sino una cultura fracturada, organizada por funciones y regiones, que hacía que ocho marcas globales y decenas de plataformas compitieran por el mismo capital en lugar de operar con un solo plan. Mulally comenzó el 5 de septiembre de 2006 en la empresa que Henry Ford había construido un siglo antes. Cuatro meses después, Ford reportó su pérdida neta de $12.7 mil millones del año, la peor en la historia de la compañía.

Antes de que esa pérdida se hiciera pública, Mulally ya había tomado la medida que permitió a Ford sobrevivir los dos años siguientes sin un rescate gubernamental: hipotecar casi toda la empresa para obtener efectivo mientras los mercados de crédito aún estaban abiertos (los detalles, y por qué algunos de sus propios directores dudaron, aparecen más abajo).

Ese efectivo, junto con la disciplina de la BPR, financió One Ford: unir a todos como un solo equipo global, aprovechar la escala de Ford con plataformas de vehículos compartidas en lugar de regionales, construir solo los vehículos que la gente realmente quería y financiar el plan sin endeudarse contra el futuro de la compañía. Es un caso de manual de liderazgo de transformación aplicado a escala industrial, y exigió admitir que Ford no podía dirigir al mismo tiempo un conglomerado de lujo y una empresa de automóviles de mercado masivo. En 2009, ese efectivo, la consolidación de plataformas y los profundos recortes de costos se combinaron para registrar $2.7 mil millones en ingresos netos, la primera ganancia anual completa de Ford desde 2005, sin la quiebra que reorganizó a GM y Chrysler.

Desglose del Estilo de Liderazgo

La proporción 50/30/20 importa porque los sistemas sin adhesión se convierten en burocracia, y la adhesión sin un sistema es solo buena voluntad que se evapora bajo presión. Las decisiones de simplificación de Mulally, la venta de marcas y la consolidación de plataformas, solo se tomaron con rapidez porque la BPR ya había expuesto los números que hacían evidente cada decisión. El sistema encontró los problemas, la cultura centrada en las personas permitió que esos problemas salieran a la luz con honestidad, y la disposición a simplificar fue lo que convirtió problemas claros en decisiones reales, en lugar de años de estudio.

Rasgos de Liderazgo Clave

Mulally hizo útil la transparencia al combinar el reporte honesto con una respuesta serena, un plan compartido y la disposición a simplificar.

Las 3 Decisiones que Definieron a Alan Mulally como Líder

Las decisiones de Mulally en la transformación combinaron financiamiento temprano, opciones estratégicas protegidas y un portafolio más reducido capaz de financiar One Ford.

1. Hipotecar Casi Todo Antes de que Llegara la Crisis (2006)

La junta de Ford reclutó a Mulally para arreglar una cultura de gestión rota, no para ejecutar una estrategia de financiamiento novedosa, pero su primer gran movimiento como CEO fue financiero. A los pocos meses de asumir el cargo, antes de que se conociera la profundidad de las pérdidas de Ford en 2006, gestionó $18.5 mil millones en préstamos a plazo senior garantizados y crédito revolvente, con garantía en gravámenes sobre casi todas las plantas, patentes y bienes raíces nacionales de Ford, además de acciones de subsidiarias como Volvo, y los combinó con $5 mil millones en bonos convertibles sin garantía, para un total de $23.5 mil millones de nueva liquidez. Algunos miembros de la junta temían que el mercado interpretara tanto apalancamiento voluntario como evidencia de que Ford estaba peor de lo que nadie imaginaba.

La lectura de Mulally fue lo contrario de la desesperación: los mercados de crédito se cierran rápido y se reabren despacio, y una empresa que espera hasta necesitar el dinero normalmente no lo consigue en ningún término. Reunió el efectivo mientras Ford aún tenía acceso a él y luego gastó la mayor parte como capital de trabajo para la consolidación de plataformas y la reconversión de plantas que One Ford requería, no como reserva de emergencia. Dos años después, cuando GM y Chrysler se quedaron sin efectivo y necesitaron una quiebra organizada por el gobierno, Ford ya había invertido su propio dinero en su propia transformación y contaba con una línea de crédito que ninguno de sus competidores tenía.

La lección para un operador de hoy no es "endéudese". Es reunir capital cuando todavía no se necesita, no cuando ya se necesita. Asegure su equivalente de esa línea de crédito mientras sus números aún se ven bien, no meses después de iniciada una recesión, cuando todos los prestamistas pueden ver su desesperación.

2. Rechazar el Rescate de Detroit mientras se Pedía al Congreso Algo Menor (2008)

En noviembre de 2008, GM y Chrysler estaban a semanas de quedarse sin efectivo operativo, y sus CEOs así se lo dijeron al Congreso. Mulally se sentó a la misma mesa el 18 de noviembre y dijo algo significativamente distinto: Ford no enfrentaba una crisis de liquidez inmediata y no pedía fondos de emergencia; quería acceso a una línea de crédito de reserva que esperaba no tener que usar jamás. Aquella primera audiencia salió mal para los tres ejecutivos de todos modos, pues cada uno había volado a Washington en un jet corporativo privado, un detalle que dominó la cobertura más que cualquier cosa que realmente dijeron.

El equipo de Mulally corrigió la imagen con rapidez. Para la audiencia siguiente, el 4 de diciembre, condujo uno de los propios híbridos de Ford las aproximadamente 520 millas desde Dearborn hasta Washington, mientras los CEOs de GM y Chrysler hacían lo mismo en sus propios vehículos, y Ford vendió sus jets corporativos. La sustancia importaba más que la imagen: la línea de crédito de 2006 y los recortes de costos de One Ford ya habían dado a Ford suficiente margen para evitar lo que sus dos rivales no pudieron. Ford no tomó ningún dólar del TARP. Sí utilizó una línea separada de papel comercial de la Reserva Federal en 2008 y 2009, y más tarde cerró un préstamo de $5.9 mil millones del Departamento de Energía destinado a reconvertir fábricas para producir vehículos más eficientes en combustible, programas con términos distintos al rescate automotriz que recibieron GM y Chrysler.

La lección: cuando los competidores piden un rescate, poder pedir algo menor, o nada, es la posición más creíble en la sala, pero solo si se hizo años antes el trabajo que hace que ese pedido menor sea verdadero y no aspiracional.

3. Vender Aston Martin, Jaguar, Land Rover y Volvo para Financiar One Ford (2007-2010)

El Premier Automotive Group de Ford, construido mediante adquisiciones a fines de los años noventa, le daba un portafolio que se leía bien sobre el papel: una marca de mercado masivo más un conjunto de marcas europeas de lujo y alto rendimiento. También significaba varias organizaciones de ingeniería separadas que competían con el propio presupuesto de capital de Ford por herramental e inversión en plataformas, un arreglo que no podía sobrevivir a la matemática de plataformas compartidas de One Ford si las horas de ingeniería seguían destinándose a vehículos que jamás compartirían plataforma con una F-150 o un Focus.

Mulally vendió Aston Martin a un grupo de inversión privado en 2007, luego Jaguar y Land Rover a Tata Motors de la India por $2.3 mil millones en una operación que se cerró en junio de 2008, después Volvo a Geely Holding Group de China por $1.8 mil millones en 2010, y cerró la marca Mercury en 2011. Cada venta tuvo defensores dentro de Ford que argumentaban que la marca aportaba prestigio o volumen de exportación del que carecía la línea principal. La respuesta de Mulally fue consistente: el prestigio que cuesta más en atención de ingeniería de lo que devuelve en ganancias no es un activo, es un subsidio, y Ford no podía permitirse subsidiar cuatro empresas de automóviles mientras arreglaba una.

La lección transferible no es "venda sus negocios secundarios". Es que una transformación genuina exige identificar qué partes del portafolio se conservan por orgullo y no por rendimiento, y luego contrastarlo con honestidad con el capital y la atención que realmente consumen.

Qué Haría Alan Mulally en Su Rol

Si usted es CEO y dirige una empresa donde cada departamento reporta números que se ven bien mientras la compañía en conjunto pierde dinero, la solución no es un nuevo dashboard, sino hacer seguro el primer rojo honesto. La versión de Mulally fue una reunión semanal con un formato fijo y una recompensa personal y visible para la primera persona dispuesta a admitir un problema frente a sus pares. Cualquiera que sea su versión de la BPR, solo funciona si usted agradece a la primera persona que le trae malas noticias en lugar de preguntar quién es el responsable.

Si usted es COO o líder de operaciones, la lógica de consolidación de plataformas detrás de One Ford se aplica a cualquier operación que maneje más variantes o herramientas de las que justifica su volumen. La prueba de Mulally, ¿esto comparte plataforma con lo que ya construimos, o simplemente parece importante?, es un filtro útil para cualquier revisión de operaciones.

Si usted es líder de producto, las desinversiones de Aston Martin, Jaguar, Land Rover y Volvo son el caso de estudio. Cada una de esas marcas tenía mérito de producto genuino, ninguna fallaba en sus propios términos. Mulally las recortó de todos modos porque un buen producto que no comparte la economía de plataformas de la empresa matriz sigue siendo un lastre para el negocio que lo financia. Si su roadmap incluye una línea querida que consume un tiempo de ingeniería desproporcionado frente a lo que devuelve, la prueba de Mulally es si usted la financiaría de nuevo hoy, desde cero.

Si usted es líder de ventas o marketing, la lección está en el código de colores, no en las desinversiones. El sistema de Mulally funcionó porque el estado no era una narrativa, era un número contrastado con un plan cada semana. Si sus pronósticos se basan en adjetivos optimistas en lugar de un estado comparable entre representantes y regiones, no tiene visibilidad, tiene una historia que todos acordaron contar en silencio.

Citas Notables y Lecciones Más Allá de la Sala de Juntas

"No se puede gestionar un secreto." Mulally usaba esta frase constantemente y la decía de manera literal: un líder que no sabe que existe un problema no puede asignar ni un solo recurso a resolverlo. El sistema de la BPR existe porque los problemas ocultos no se mantienen pequeños, se agravan en la oscuridad mientras todos en la sala siguen presentando verde.

Al describir el código de colores al Lean Enterprise Institute, Mulally explicó que el objetivo era permitir que cada líder viera "lo que está según el plan, un problema que podríamos tener y que debemos sortear, y también tal vez un problema para el que no tenemos plan", todo en una sola reunión, sin que nadie tuviera que leer entre líneas.

La historia de Mark Fields es la que Mulally cuenta con más frecuencia, porque es el momento en que el sistema funcionó o no. A las pocas semanas del nuevo formato de la BPR, con Ford todavía reportando cada métrica en verde pese a perder miles de millones, Fields presentó una diapositiva roja sobre un problema de suspensión que retrasaba el lanzamiento del Edge, esperando furia. Mulally aplaudió en cambio. La semana siguiente, las diapositivas volvieron con una mezcla genuina de colores por primera vez, porque la sala había aprendido lo que realmente le ocurría a la primera persona que decía la verdad.

Dónde Este Estilo Falla

El sistema Working Together depende por completo de un líder que genuinamente nunca castigue las malas noticias, un estándar más difícil de lo que parece. La mayoría de los ejecutivos cree que recompensa la transparencia hasta que la primera diapositiva roja revela un problema personalmente embarazoso o que es culpa de alguien, momento en el que el instinto de buscar culpables reaparece. Si se opera un tablero rojo/amarillo/verde sin esa disciplina, se convierte rápidamente en teatro: la gente aprende en un trimestre qué rojos se castigan, y el tablero vuelve a ser un muro de verde sin importar lo que el código de colores pretenda significar.

El modelo también supone un líder con suficiente credibilidad operativa para pedir a todos que confíen en un plan compartido por encima de los intereses de su propia división, algo más fácil para un externo traído en plena crisis, como Mulally en Ford, que para un sucesor interno que gestiona a pares que recuerdan cuando las divisiones funcionaban de forma independiente. El liderazgo posterior de Ford mantuvo la estructura de la BPR, pero no pudo replicar del todo las condiciones psicológicas que hicieron que la sala confiara en ella en 2006, una brecha que aparece siempre que un sistema sobrevive en la forma pero no en la honestidad que lo hacía funcionar. Mary Barra, de GM, tomó un camino distinto hacia un objetivo similar unos años después, prueba de que el problema de la recuperación de Detroit tiene más de una respuesta que funciona.

La consolidación de plataformas de One Ford, genuinamente acertada para el balance de Ford en 2006, también tiene un costo real si se lleva demasiado lejos: las plataformas compartidas implican compromisos compartidos, y una empresa que vende desde un auto compacto hasta una camioneta pesada sobre menos arquitecturas subyacentes ocasionalmente construirá un producto que es suficientemente bueno en todas partes y excepcional en ninguna. La simplicidad que salva a una empresa de la quiebra no es automáticamente la simplicidad que gana un mercado una década después, una tensión que todo operador al estilo de Jack Welch termina enfrentando una vez que pasa la crisis que justificaba la simplificación.

Explore perfiles relacionados: Andy Grove en Intel, otro CEO ingeniero y operador que construyó un sistema de medición tan riguroso como la Business Plan Review de Mulally. Akio Toyoda en Toyota, un líder contemporáneo de crisis en la industria automotriz que eligió la responsabilidad personal por encima de las relaciones públicas, del mismo modo en que Mulally eligió la transparencia por encima de la negación. Eric Schmidt en Google, el operador externo incorporado trece años antes a la misma empresa liderada por sus fundadores, como presidente en 2001, para un tipo distinto de supervisión adulta. Frank Slootman, un estilo de transformación mucho menos basado en el consenso, útil para contrastar con el sistema centrado en las personas de Mulally.