Gaya Kepimpinan Alan Mulally: One Ford dan Kaedah Working Together

Fakta Utama: Alan Mulally (lahir 4 Ogos 1945) berkhidmat sebagai Presiden dan CEO Ford Motor Company dari 5 September 2006 hingga 1 Julai 2014, tiba beberapa bulan sebelum Ford mencatatkan kerugian bersih $12.7 bilion bagi 2006, yang terburuk dalam sejarah 103 tahunnya. Beliau datang dari Boeing, tempat beliau menghabiskan 37 tahun, naik hingga menjadi Naib Presiden dan Pengurus Besar program 777 pada 1992 dan kemudian Presiden dan CEO Boeing Commercial Airplanes dari 2001 hingga 2006. Dalam beberapa bulan selepas menerima jawatan di Ford, beliau mengumpul kecairan $23.5 bilion, iaitu $18.5 bilion hutang bercagar kanan dan kemudahan kredit yang diikrarkan ke atas hampir semua aset domestik Ford serta $5 bilion hutang boleh tukar tanpa cagaran, wang tunai yang digunakan Ford untuk membiayai pemulihan One Ford: melupuskan Aston Martin (2007), Jaguar dan Land Rover (2008), dan Volvo (2010), serta menamatkan jenama Mercury (2011). Ford tidak mengambil dana TARP persekutuan semasa krisis 2008-2009 yang menolak GM dan Chrysler ke dalam kebankrapan yang diatur kerajaan, dan mencatatkan keuntungan setahun penuh pertamanya sejak 2005, iaitu $2.7 bilion, pada 2009. Mulally kemudian menyertai lembaga pengarah Google pada Julai 2014, berpindah ke lembaga pengarah Alphabet semasa penstrukturan semula 2015, dan berkhidmat sehingga 2022, apabila beliau tidak bertanding semula; beliau kekal sebagai pengarah Carbon dan pemegang amanah Mayo Clinic.

Sistem Operasi Working Together

Working Together ialah sistem operasi Mulally untuk menjalankan organisasi besar berstruktur matriks berdasarkan satu pelan bersama dan bukannya wilayah serantau yang saling bersaing. Ia bertitik tolak daripada satu set tingkah laku yang dijangka, Business Plan Review (BPR) mingguan di mana setiap pemimpin kanan melapor berdasarkan metrik yang sama dan mengekod warna setiap item sebagai hijau (mengikut pelan), kuning (ada isu dengan penyelesaian yang sudah dikenal pasti), atau merah (ada isu tanpa penyelesaian lagi), dan irama tadbir urus yang direka untuk menukar "permata" (perkataan Mulally untuk item merah) menjadi masalah yang diselesaikan bersama oleh pasukan dan bukannya kegagalan yang disembunyikan oleh pemimpin secara individu. Sistem ini hanya bertahan jika pemimpin secara jelas memberi ganjaran kepada slaid merah yang pertama dan bukannya menghukumnya. Beberapa minggu selepas format baharu itu bermula, dengan slaid Ford masih hijau sepenuhnya walaupun syarikat itu mengalami kerugian berbilion-bilion, Presiden Ford Americas, Mark Fields, mempamerkan status merah mengenai masalah suspensi yang melewatkan pelancaran Edge baharu, dengan menjangkakan dirinya akan dipecat. Mulally sebaliknya bertepuk tangan, dan detik tunggal itulah sebab eksekutif Ford mula bercakap benar di dalam bilik mesyuarat.

Mulally membesar di Lawrence, Kansas, memperoleh ijazah kejuruteraan aeronautik dari University of Kansas, dan menyertai Boeing sebagai jurutera pada 1969. Beliau menghabiskan dua dekad berikutnya dalam program pesawat komersial, termasuk kerja reka bentuk kokpit pada 757 dan 767, sebelum Boeing melantiknya sebagai naib presiden dan pengurus besar program 777 yang serba baharu pada 1992, pesawat yang memperkenalkan alat reka bentuk digital dan kawalan fly-by-wire kepada armada komersial syarikat itu. Beliau terus naik: naib presiden kanan kejuruteraan pada 1994, presiden Boeing Commercial Airplanes pada 1998, dan presiden serta CEO unit itu dari 2001 sehingga beliau berpindah ke Ford pada 2006.

Bill Ford Jr. merekrut Mulally pada musim panas itu atas sebab yang mengejutkan kebanyakan Detroit: Mulally tidak pernah mereka bentuk, membina, atau menjual sebuah kereta. Lembaga Ford berpendapat masalah sebenar bukanlah bakat kejuruteraan, tetapi budaya berpecah mengikut fungsi dan wilayah yang membiarkan lapan jenama global dan berpuluh-puluh platform bersaing untuk modal yang sama dan bukannya mengikut satu pelan. Mulally memulakan tugas pada 5 September 2006, di syarikat yang telah dibina oleh Henry Ford seabad sebelumnya. Empat bulan kemudian, Ford melaporkan kerugian bersih $12.7 bilion bagi tahun itu, yang terburuk dalam sejarah syarikat.

Sebelum kerugian itu diumumkan kepada umum, Mulally sudah membuat langkah yang membolehkan Ford bertahan dua tahun berikutnya tanpa bantuan kerajaan: menggadaikan hampir seluruh syarikat untuk mendapatkan tunai ketika pasaran kredit masih terbuka (butirannya, dan sebab sebahagian pengarahnya sendiri teragak-agak, dihuraikan di bawah).

Tunai itu, ditambah disiplin BPR, membiayai One Ford: menyatukan semua orang sebagai satu pasukan global, menggunakan skala Ford pada platform kenderaan bersama dan bukannya platform serantau, membina hanya kenderaan yang benar-benar diingini orang, dan membiayai pelan itu tanpa meminjam terhadap masa depan syarikat. Ia contoh klasik kepimpinan pemulihan yang diterapkan pada skala perindustrian, dan ia memerlukan pengakuan bahawa Ford tidak dapat menjalankan konglomerat mewah dan syarikat kereta pasaran massa pada masa yang sama. Menjelang 2009, tunai itu, penyatuan platform, dan pemotongan kos yang mendalam bergabung untuk mencatatkan pendapatan bersih $2.7 bilion, keuntungan setahun penuh pertama Ford sejak 2005, tanpa kebankrapan yang menyusun semula GM dan Chrysler.

Pecahan Gaya Kepemimpinan

Pembahagian 50/30/20 penting kerana sistem tanpa sokongan menjadi birokrasi, dan sokongan tanpa sistem hanyalah muhibah yang lenyap di bawah tekanan. Keputusan penyederhanaan Mulally, penjualan jenama dan penyatuan platform, hanya dibuat dengan pantas kerana BPR sudah mendedahkan angka yang menjadikan setiap keputusan itu jelas. Sistem itu menemui masalah, budaya mengutamakan orang membolehkan masalah itu timbul secara jujur, dan kesanggupan untuk menyederhanakan itulah yang menukar masalah yang jelas menjadi keputusan sebenar dan bukannya bertahun-tahun kajian.

Sifat-Sifat Kepemimpinan Utama

Mulally menjadikan ketelusan berguna dengan menggandingkan pelaporan jujur dengan tindak balas yang tenang, satu pelan bersama, dan kesanggupan untuk menyederhanakan.

3 Keputusan yang Menentukan Alan Mulally sebagai Pemimpin

Pilihan pemulihan Mulally menggabungkan pembiayaan awal, pilihan strategik yang dilindungi, dan portfolio lebih sempit yang dapat membiayai One Ford.

1. Menggadaikan Hampir Segalanya Sebelum Krisis Melanda (2006)

Lembaga Ford merekrut Mulally untuk membaiki budaya pengurusan yang rosak, bukan untuk menjalankan strategi pembiayaan yang baharu, tetapi langkah besar pertamanya sebagai CEO bersifat kewangan. Dalam beberapa bulan selepas menerima jawatan itu, sebelum kedalaman kerugian Ford pada 2006 diumumkan, beliau mengatur $18.5 bilion pinjaman berjangka bercagar kanan dan kredit boleh baharui, dicagar dengan lien ke atas hampir setiap loji, paten, dan hartanah domestik yang dimiliki Ford, serta saham dalam subsidiari termasuk Volvo, dan menggandingkannya dengan $5 bilion nota boleh tukar tanpa cagaran untuk $23.5 bilion kecairan baharu secara keseluruhan. Sebahagian ahli lembaga bimbang pasaran akan menganggap leveraj sukarela sebanyak itu sebagai bukti Ford berada dalam keadaan lebih teruk daripada yang disangka sesiapa.

Pandangan Mulally bertentangan dengan keputusasaan: pasaran kredit tertutup dengan pantas dan dibuka semula dengan perlahan, dan syarikat yang menunggu sehingga memerlukan wang biasanya tidak dapat memperolehnya dengan apa-apa syarat. Beliau mengumpul tunai itu semasa Ford masih mempunyai akses kepadanya, kemudian membelanjakan sebahagian besarnya sebagai modal kerja untuk penyatuan platform dan penyusunan semula loji yang diperlukan One Ford, bukan sebagai rizab kecemasan. Dua tahun kemudian, apabila GM dan Chrysler kehabisan tunai dan memerlukan kebankrapan yang diatur kerajaan, Ford sudah membelanjakan wangnya sendiri untuk pemulihannya sendiri dan mempunyai talian kredit yang tidak dimiliki kedua-dua pesaing itu.

Pelajaran untuk pengendali hari ini bukanlah "ambil hutang". Ia ialah kumpulkan modal ketika anda belum memerlukannya, bukan ketika anda sudah memerlukannya. Dapatkan talian kredit yang setara dengan itu semasa angka anda masih nampak baik, bukan berbulan-bulan selepas kemelesetan bermula apabila setiap pemberi pinjaman dapat melihat anda terdesak.

2. Menolak Bantuan Kewangan Detroit Sambil Memohon Sesuatu yang Lebih Kecil daripada Kongres (2008)

Menjelang November 2008, GM dan Chrysler hanya tinggal beberapa minggu sebelum kehabisan tunai operasi, dan CEO mereka memberitahu Kongres demikian. Mulally duduk di meja yang sama pada 18 November dan mengatakan sesuatu yang jauh berbeza: Ford tidak menghadapi krisis kecairan jangka dekat, dan tidak meminta dana kecemasan, ia mahukan akses kepada talian kredit sedia ada yang diharapkan tidak perlu dikeluarkan. Pendengaran pertama itu tetap berjalan buruk untuk ketiga-tiga eksekutif, yang masing-masing terbang ke Washington dengan jet korporat persendirian, satu perincian yang mendominasi liputan lebih daripada apa-apa yang mereka katakan.

Pasukan Mulally membetulkan persepsi itu dengan pantas. Untuk pendengaran susulan pada 4 Disember, beliau memandu salah satu kereta hibrid Ford sejauh kira-kira 520 batu dari Dearborn ke Washington, bersama CEO GM dan Chrysler yang berbuat sama dengan kenderaan mereka sendiri, dan Ford menjual jet korporatnya. Isi lebih penting daripada persepsi: kemudahan kredit 2006 dan pemotongan kos One Ford sudah memberi Ford landasan yang cukup untuk mengelak perkara yang tidak dapat dielakkan oleh dua pesaingnya. Ford tidak mengambil satu dolar pun TARP. Ia memang menggunakan kemudahan kertas komersial Federal Reserve yang berasingan pada 2008 dan 2009, dan kemudian menutup pinjaman Jabatan Tenaga $5.9 bilion yang diperuntukkan untuk menyusun semula kilang bagi membina kenderaan yang lebih jimat bahan api, program dengan terma yang berbeza daripada bantuan kewangan automaker yang diterima GM dan Chrysler.

Pelajarannya: apabila pesaing meminta penyelamatan, kemampuan untuk meminta sesuatu yang lebih kecil, atau tiada apa-apa, ialah kedudukan paling boleh dipercayai di dalam bilik itu, tetapi hanya jika anda telah melakukan kerja bertahun-tahun lebih awal yang menjadikan permintaan lebih kecil itu benar dan bukannya cita-cita.

3. Menjual Aston Martin, Jaguar, Land Rover, dan Volvo untuk Membiayai One Ford (2007-2010)

Premier Automotive Group Ford, yang dibina melalui pengambilalihan lewat 1990-an, memberi Ford portfolio yang kelihatan baik di atas kertas: jenama pasaran massa ditambah sekumpulan jenama mewah dan prestasi Eropah. Ia juga bermakna beberapa organisasi kejuruteraan berasingan bersaing dengan belanjawan modal Ford sendiri untuk perkakasan dan pelaburan platform, satu susunan yang tidak dapat bertahan menghadapi perkiraan perkongsian platform One Ford jika jam kejuruteraan terus dihabiskan untuk kenderaan yang tidak akan berkongsi platform dengan F-150 atau Focus.

Mulally menjual Aston Martin kepada kumpulan pelaburan swasta pada 2007, kemudian Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors India dengan harga $2.3 bilion dalam perjanjian yang selesai pada Jun 2008, kemudian Volvo kepada Geely Holding Group China dengan harga $1.8 bilion pada 2010, dan menamatkan jenama Mercury menjelang 2011. Setiap penjualan ada pembelanya di dalam Ford yang berhujah jenama itu menambah prestij atau volum eksport yang tidak ada pada barisan teras. Jawapan Mulally konsisten: prestij yang menelan lebih banyak perhatian kejuruteraan daripada keuntungan yang dikembalikannya bukanlah aset, ia subsidi, dan Ford tidak mampu mensubsidi empat syarikat kereta sambil membaiki satu.

Pelajaran yang boleh dipindahkan bukanlah "jual perniagaan sampingan anda". Ia ialah bahawa pemulihan sebenar memerlukan anda mengenal pasti bahagian portfolio yang anda kekalkan kerana bangga dan bukannya kerana pulangan, kemudian mengujinya dengan jujur terhadap modal dan perhatian yang sebenarnya digunakan.

Apa yang Akan Dilakukan Alan Mulally dalam Peranan Anda

Jika anda seorang CEO yang menjalankan syarikat di mana setiap jabatan melaporkan angka yang kelihatan baik sementara syarikat secara keseluruhan sedang rugi, penyelesaiannya bukan dashboard baharu, tetapi menjadikan status merah jujur yang pertama selamat untuk dilaporkan. Versi Mulally ialah mesyuarat mingguan dengan format tetap dan ganjaran peribadi yang jelas kepada orang pertama yang sanggup mengakui masalah di hadapan rakan sejawat. Apa pun versi BPR anda, ia hanya berfungsi jika anda berterima kasih kepada orang pertama yang membawa berita buruk kepada anda dan bukannya bertanya siapa yang bertanggungjawab.

Jika anda seorang COO atau pemimpin operasi, logik penyatuan platform di sebalik One Ford terpakai kepada mana-mana operasi yang menjalankan lebih banyak varian atau alat daripada yang dibenarkan oleh volumnya. Ujian Mulally, adakah ini berkongsi platform dengan apa yang sudah kita bina, atau hanya terasa penting, ialah penapis berguna untuk mana-mana semakan operasi.

Jika anda seorang pemimpin produk, pelupusan Aston Martin, Jaguar, Land Rover, dan Volvo ialah kajian kes anda. Setiap jenama itu mempunyai merit produk yang tulen, tiada satu pun gagal mengikut terma sendiri. Mulally tetap memotongnya kerana produk yang baik tetapi tidak berkongsi ekonomi platform syarikat induk tetap membebankan perniagaan yang membiayainya. Jika pelan hala tuju (roadmap) anda mengandungi barisan kesayangan yang menggunakan masa kejuruteraan secara tidak seimbang berbanding pulangannya, ujian Mulally ialah sama ada anda akan membiayainya semula hari ini, dari sifar.

Jika anda seorang pemimpin jualan atau pemasaran, pelajarannya terletak pada pengekodan warna, bukan pelupusan. Sistem Mulally berfungsi kerana status bukanlah naratif, ia angka yang disemak terhadap pelan setiap minggu. Jika ramalan anda berjalan atas kata sifat yang optimistik dan bukannya status yang boleh dibandingkan merentas wakil dan wilayah, anda tidak mempunyai keterlihatan, anda mempunyai cerita yang secara senyap dipersetujui semua orang untuk diceritakan.

Petikan Terkenal dan Pelajaran di Luar Bilik Lembaga Pengarah

"Anda tidak boleh mengurus rahsia." Mulally menggunakan ungkapan ini berulang kali, dan bermaksud secara harfiah: pemimpin yang tidak tahu masalah wujud tidak dapat memperuntukkan satu sumber pun untuk membaikinya. Sistem BPR wujud kerana masalah tersembunyi tidak kekal kecil, ia bertambah teruk dalam kegelapan sementara semua orang di dalam bilik terus mempersembahkan warna hijau.

Menerangkan pengekodan warna itu kepada Lean Enterprise Institute, Mulally menjelaskan maksudnya ialah membolehkan setiap pemimpin melihat "apa yang mengikut pelan, isu yang mungkin ada, yang perlu kita atasi, dan juga mungkin isu yang kita tiada pelan untuknya," semuanya dalam satu mesyuarat, tanpa sesiapa perlu membaca makna tersirat.

Kisah Mark Fields ialah kisah yang paling kerap diceritakan Mulally, kerana ia detik di mana sistem itu sama ada berjaya atau tidak. Beberapa minggu selepas format BPR baharu bermula, dengan Ford masih melaporkan setiap metrik sebagai hijau walaupun rugi berbilion-bilion, Fields mempamerkan slaid merah mengenai masalah suspensi yang melewatkan pelancaran Edge, sambil menjangkakan kemarahan. Mulally sebaliknya bertepuk tangan. Minggu berikutnya, slaid kembali dengan campuran warna yang tulen buat pertama kali, kerana bilik itu telah belajar apa yang sebenarnya berlaku kepada orang pertama yang bercakap benar.

Di Mana Gaya Ini Pecah

Sistem Working Together bergantung sepenuhnya pada pemimpin yang benar-benar tidak pernah menghukum berita buruk, satu standard yang lebih sukar daripada bunyinya. Kebanyakan eksekutif percaya mereka memberi ganjaran kepada ketelusan sehingga slaid merah pertama mendedahkan masalah yang memalukan secara peribadi atau kesalahan seseorang, ketika itu naluri mencari kesalahan muncul semula. Jalankan papan merah/kuning/hijau tanpa disiplin itu dan ia cepat menjadi sandiwara: orang belajar dalam masa satu suku tahun status merah mana yang dihukum, dan papan itu kembali menjadi dinding hijau tanpa mengira apa yang sepatutnya dimaksudkan oleh pengekodan warna itu.

Model ini juga menganggap pemimpin mempunyai kredibiliti operasi yang cukup untuk meminta semua orang mempercayai satu pelan bersama berbanding kepentingan bahagian masing-masing, lebih mudah bagi orang luar yang dibawa masuk semasa krisis, seperti Mulally di Ford, daripada pengganti dalaman yang menguruskan rakan sejawat yang masih ingat zaman bahagian beroperasi secara bebas. Kepimpinan Ford kemudian mengekalkan struktur BPR tetapi tidak dapat meniru sepenuhnya keadaan psikologi yang membuatkan bilik itu mempercayainya pada 2006, jurang yang kelihatan setiap kali sesuatu sistem bertahan dari segi bentuk tetapi tidak dari segi kejujuran yang membuatnya berfungsi. Mary Barra dari GM mengambil laluan berbeza ke matlamat yang serupa beberapa tahun kemudian, bukti bahawa masalah pemulihan Detroit mempunyai lebih daripada satu jawapan yang berfungsi.

Penyatuan platform One Ford, yang benar-benar tepat untuk kunci kira-kira Ford pada 2006, juga mempunyai kos sebenar jika dibawa terlalu jauh: platform bersama bermakna kompromi bersama, dan syarikat yang menjual segalanya daripada kereta kompak hingga trak berat daripada seni bina asas yang lebih sedikit sesekali akan membina produk yang cukup baik di mana-mana tetapi tidak cemerlang di mana-mana. Kesederhanaan yang menyelamatkan syarikat daripada kebankrapan tidak semestinya kesederhanaan yang memenangi pasaran sedekad kemudian, ketegangan yang akhirnya ditemui setiap pengendali bergaya Jack Welch setelah krisis yang mewajarkan penyederhanaan itu berlalu.

Terokai profil berkaitan: Andy Grove di Intel, CEO jurutera-pengendali lain yang membina sistem pengukuran seketat Business Plan Review Mulally. Akio Toyoda di Toyota, pemimpin krisis industri automotif sezaman yang memilih akauntabiliti peribadi berbanding PR sebagaimana Mulally memilih ketelusan berbanding penafian. Eric Schmidt di Google, pengendali luar yang dibawa masuk ke syarikat pimpinan pengasas yang sama tiga belas tahun lebih awal, sebagai pengerusi pada 2001, untuk jenis penyeliaan dewasa yang berbeza. Frank Slootman, gaya pemulihan yang jauh kurang berasaskan konsensus dan wajar dibandingkan dengan sistem mengutamakan orang Mulally.