Estilo de Liderança de Alan Mulally: One Ford e o Método Working Together

Fatos Principais: Alan Mulally (nascido em 4 de agosto de 1945) foi presidente e CEO da Ford Motor Company de 5 de setembro de 2006 a 1º de julho de 2014, chegando poucos meses antes de a Ford registrar um prejuízo líquido de US$ 12,7 bilhões em 2006, o pior de seus 103 anos de história. Ele veio da Boeing, onde passou 37 anos, chegando a vice-presidente e gerente geral do programa 777 em 1992 e, mais tarde, a presidente e CEO da Boeing Commercial Airplanes, de 2001 a 2006. Poucos meses depois de assumir o cargo na Ford, ele levantou US$ 23,5 bilhões em liquidez, sendo US$ 18,5 bilhões em dívida sênior garantida e linhas de crédito lastreadas em praticamente todos os ativos domésticos da Ford e US$ 5 bilhões em dívida conversível não garantida, caixa que a Ford usou para financiar a virada do One Ford: desinvestir da Aston Martin (2007), da Jaguar e da Land Rover (2008) e da Volvo (2010), e encerrar a Mercury (2011). A Ford não recebeu nenhum recurso federal do TARP durante a crise de 2008-2009 que empurrou a GM e a Chrysler para uma falência arranjada pelo governo, e registrou seu primeiro lucro anual completo desde 2005, de US$ 2,7 bilhões, em 2009. Mulally entrou no conselho do Google em julho de 2014, passou para o conselho da Alphabet na reestruturação de 2015 e serviu até 2022, quando não se candidatou à reeleição; ele continua como diretor da Carbon e curador da Mayo Clinic.

O Sistema Operacional Working Together

Working Together é o sistema operacional de Mulally para comandar uma grande organização matricial a partir de um único plano compartilhado, em vez de feudos regionais concorrentes. Ele se apoia em um único conjunto de comportamentos esperados, em uma Business Plan Review (BPR) semanal em que cada líder sênior reporta contra as mesmas métricas e classifica cada item em verde (dentro do plano), amarelo (um problema com solução já identificada) ou vermelho (um problema ainda sem solução), e em um ritmo de governança criado para transformar as "gems", como Mulally chamava os vermelhos, em problemas que a equipe resolve em conjunto, em vez de fracassos que líderes individuais escondem. O sistema só se sustenta se o líder recompensar visivelmente o primeiro slide vermelho em vez de puni-lo. Semanas depois do novo formato, com os slides da Ford ainda uniformemente verdes apesar de a empresa perder bilhões, Mark Fields, presidente da Ford Americas, apresentou um status vermelho sobre um problema de suspensão que atrasava o lançamento do novo Edge, esperando ser demitido por isso. Mulally o aplaudiu, e esse único momento é o motivo pelo qual os executivos da Ford começaram a dizer a verdade na sala.

Mulally cresceu em Lawrence, no Kansas, formou-se em engenharia aeronáutica na Universidade do Kansas e entrou na Boeing como engenheiro em 1969. Passou as duas décadas seguintes em programas de aviões comerciais, incluindo o trabalho de projeto de cabine nos modelos 757 e 767, até que a Boeing o nomeou vice-presidente e gerente geral do inteiramente novo programa 777 em 1992, a aeronave que introduziu ferramentas de projeto digital e controles fly-by-wire na frota comercial da empresa. Ele continuou subindo: vice-presidente sênior de engenharia em 1994, presidente da Boeing Commercial Airplanes em 1998 e presidente e CEO dessa unidade de 2001 até partir para a Ford, em 2006.

Bill Ford Jr. recrutou Mulally naquele verão por um motivo que alarmou boa parte de Detroit: Mulally nunca havia projetado, construído ou vendido um carro. O conselho da Ford concluiu que o problema real não era talento em engenharia, e sim uma cultura fragmentada, organizada por função e por região, que deixava oito marcas globais e dezenas de plataformas disputando o mesmo capital em vez de operar a partir de um único plano. Mulally começou em 5 de setembro de 2006, na empresa que Henry Ford havia construído um século antes. Quatro meses depois, a Ford divulgou seu prejuízo líquido de US$ 12,7 bilhões no ano, o pior da história da empresa.

Antes de esse prejuízo se tornar público, Mulally já havia feito a jogada que permitiu à Ford sobreviver aos dois anos seguintes sem socorro do governo: hipotecar quase toda a empresa em troca de caixa enquanto os mercados de crédito ainda estavam abertos (os detalhes, e por que alguns de seus próprios conselheiros hesitaram, estão abaixo).

Esse caixa, somado à disciplina da BPR, financiou o One Ford: reunir todos como uma única equipe global, usar a escala da Ford em plataformas de veículos compartilhadas em vez de regionais, construir apenas os veículos que as pessoas realmente queriam e financiar o plano sem se endividar contra o futuro da empresa. É um caso clássico de liderança em turnaround aplicada em escala industrial, e exigiu admitir que a Ford não conseguia administrar ao mesmo tempo um conglomerado de luxo e uma montadora de mercado de massa. Em 2009, esse caixa, a consolidação de plataformas e os cortes profundos de custos se combinaram para registrar US$ 2,7 bilhões de lucro líquido, o primeiro lucro anual completo da Ford desde 2005, sem a falência que reorganizou a GM e a Chrysler.

Análise do Estilo de Liderança

A divisão 50/30/20 importa porque sistemas sem adesão viram burocracia, e adesão sem sistema é apenas boa vontade que evapora sob pressão. As decisões de simplificação de Mulally, a venda das marcas e a consolidação de plataformas, só foram tomadas com rapidez porque a BPR já havia trazido à tona os números que tornaram cada decisão óbvia. O sistema encontrou os problemas, a cultura focada nas pessoas permitiu que esses problemas aparecessem com honestidade, e a disposição de simplificar foi o que transformou problemas claros em decisões reais, em vez de anos de estudo.

Traços Principais de Liderança

Mulally tornou a transparência útil ao combinar relatórios honestos com uma resposta calma, um único plano compartilhado e a disposição de simplificar.

As 3 Decisões Que Definiram Alan Mulally Como Líder

As escolhas de Mulally na virada combinaram financiamento antecipado, opções estratégicas protegidas e um portfólio mais enxuto capaz de financiar o One Ford.

1. Hipotecar Quase Tudo Antes de a Crise Chegar (2006)

O conselho da Ford recrutou Mulally para consertar uma cultura de gestão quebrada, não para executar uma estratégia de financiamento inédita, mas sua primeira grande jogada como CEO foi financeira. Poucos meses depois de assumir o cargo, antes de a profundidade dos prejuízos de 2006 da Ford vir a público, ele estruturou US$ 18,5 bilhões em empréstimos a prazo sênior garantidos e crédito rotativo, colateralizados por gravames sobre quase todas as fábricas, patentes e imóveis domésticos que a Ford possuía, além de ações de subsidiárias como a Volvo, e os combinou com US$ 5 bilhões em notas conversíveis não garantidas, somando US$ 23,5 bilhões de nova liquidez no total. Alguns membros do conselho temeram que o mercado interpretasse tanta alavancagem voluntária como prova de que a Ford estava em situação pior do que qualquer um imaginava.

A leitura de Mulally era o oposto do desespero: os mercados de crédito fecham rápido e reabrem devagar, e uma empresa que espera até precisar do dinheiro geralmente não o consegue em nenhuma condição. Ele levantou o caixa enquanto a Ford ainda tinha acesso a ele e gastou a maior parte como capital de giro para a consolidação de plataformas e a reestruturação de fábricas de que o One Ford precisava, e não como reserva de emergência. Dois anos depois, quando a GM e a Chrysler ficaram sem caixa e precisaram de uma falência arranjada pelo governo, a Ford já havia gasto o próprio dinheiro na própria virada e tinha uma linha de crédito que nenhuma das duas concorrentes tinha.

A lição para um gestor hoje não é "assuma dívida". É levantar capital quando você ainda não precisa dele, e não quando precisa. Garanta o seu equivalente dessa linha de crédito enquanto seus números ainda parecem bons, e não meses depois do início de uma recessão, quando todo credor já consegue ver que você está desesperado.

2. Recusar o Socorro a Detroit Enquanto Pedia ao Congresso Algo Menor (2008)

Em novembro de 2008, a GM e a Chrysler estavam a semanas de ficar sem caixa operacional, e seus CEOs disseram isso ao Congresso. Mulally se sentou à mesma mesa em 18 de novembro e disse algo significativamente diferente: a Ford não enfrentava uma crise de liquidez de curto prazo e não estava pedindo recursos de emergência; queria acesso a uma linha de crédito de reserva que esperava nunca precisar usar. Essa primeira audiência correu mal para os três executivos de qualquer forma, já que cada um havia voado até Washington em um jato corporativo particular, um detalhe que dominou a cobertura mais do que qualquer coisa que eles de fato disseram.

A equipe de Mulally corrigiu a imagem rapidamente. Para a audiência seguinte, em 4 de dezembro, ele dirigiu um dos híbridos da própria Ford por cerca de 520 milhas de Dearborn até Washington, ao lado dos CEOs da GM e da Chrysler fazendo o mesmo em seus próprios veículos, e a Ford vendeu seus jatos corporativos. A substância importava mais do que a imagem: a linha de crédito de 2006 e os cortes de custos do One Ford já haviam dado à Ford fôlego suficiente para evitar o que suas duas rivais não conseguiram. A Ford não recebeu nenhum dólar do TARP. Ela recorreu a uma linha separada de commercial paper do Federal Reserve em 2008 e 2009 e, mais tarde, fechou um empréstimo de US$ 5,9 bilhões do Departamento de Energia destinado a reequipar fábricas para produzir veículos mais econômicos, programas com condições diferentes do socorro às montadoras que a GM e a Chrysler receberam.

A lição: quando os concorrentes estão pedindo resgate, poder pedir algo menor, ou nada, é a posição mais crível na sala, mas somente se você fez, anos antes, o trabalho que torna o pedido menor verdadeiro e não apenas aspiracional.

3. Vender a Aston Martin, a Jaguar, a Land Rover e a Volvo para Financiar o One Ford (2007-2010)

O Premier Automotive Group da Ford, construído por meio de aquisições no fim dos anos 1990, deu à Ford um portfólio que parecia bom no papel: uma marca de mercado de massa mais um conjunto de marcas europeias de luxo e desempenho. Isso também significava várias organizações de engenharia separadas competindo com o orçamento de capital da própria Ford por investimento em ferramental e plataformas, um arranjo que não sobreviveria à matemática de plataformas compartilhadas do One Ford se as horas de engenharia continuassem indo para veículos que jamais compartilhariam uma plataforma com uma F-150 ou um Focus.

Mulally vendeu a Aston Martin a um grupo de investimento privado em 2007, depois a Jaguar e a Land Rover à indiana Tata Motors por US$ 2,3 bilhões em um negócio concluído em junho de 2008, depois a Volvo à chinesa Geely Holding Group por US$ 1,8 bilhão em 2010, e encerrou a marca Mercury até 2011. Cada venda teve defensores dentro da Ford, que argumentavam que a marca agregava prestígio ou volume de exportação que a linha principal não tinha. A resposta de Mulally foi consistente: prestígio que custa mais em atenção de engenharia do que devolve em lucro não é um ativo, é um subsídio, e a Ford não podia se dar ao luxo de subsidiar quatro montadoras enquanto consertava uma.

A lição transferível não é "venda seus negócios secundários". É que uma virada genuína exige identificar quais partes do seu portfólio você mantém por orgulho e não por retorno, e então testar isso com honestidade contra o capital e a atenção que elas realmente consomem.

O Que Alan Mulally Faria no Seu Cargo

Se você é CEO de uma empresa em que todos os departamentos reportam números que parecem bons enquanto a empresa como um todo perde dinheiro, a solução não é um novo dashboard, é tornar seguro reportar o primeiro vermelho honesto. A versão de Mulally era uma reunião semanal com formato fixo e uma recompensa pessoal e visível para a primeira pessoa disposta a admitir um problema diante dos colegas. Seja qual for a sua versão da BPR, ela só funciona se você agradecer a primeira pessoa que lhe trouxer más notícias em vez de perguntar quem é o responsável.

Se você é COO ou líder de operações, a lógica de consolidação de plataformas por trás do One Ford se aplica a qualquer operação que rode mais variantes ou ferramentas do que seu volume justifica. O teste de Mulally, isso compartilha uma plataforma com o que já construímos ou só parece importante?, é um filtro útil para qualquer revisão de operações.

Se você é líder de produto, os desinvestimentos da Aston Martin, da Jaguar, da Land Rover e da Volvo são o estudo de caso. Cada uma dessas marcas tinha mérito genuíno de produto, e nenhuma estava fracassando em seus próprios termos. Mulally as cortou mesmo assim porque um bom produto que não compartilha a economia de plataforma da empresa-mãe ainda é um peso para o negócio que o financia. Se o seu roadmap inclui uma linha querida que consome tempo de engenharia desproporcional ao que devolve, o teste de Mulally é se você a financiaria novamente hoje, do zero.

Se você é líder de vendas ou de marketing, a lição está na codificação por cores, não nos desinvestimentos. O sistema de Mulally funcionava porque o status não era uma narrativa, era um número conferido contra um plano toda semana. Se as suas previsões rodam com adjetivos otimistas em vez de um status comparável entre representantes e regiões, você não tem visibilidade, tem uma história que todos concordaram silenciosamente em contar.

Citações Notáveis e Lições Além da Sala de Diretores

"Você não pode gerenciar um segredo." Mulally usava essa frase constantemente e a dizia no sentido literal: um líder que não sabe que um problema existe não consegue alocar um único recurso para resolvê-lo. O sistema da BPR existe porque problemas escondidos não ficam pequenos, eles se agravam no escuro enquanto todos na sala continuam apresentando verde.

Ao descrever o sistema de cores ao Lean Enterprise Institute, Mulally explicou que o objetivo era permitir que todo líder visse "o que está no plano, um problema que talvez tenhamos e precisamos contornar, e também talvez um problema para o qual não temos plano", tudo em uma única reunião, sem que ninguém precisasse ler nas entrelinhas.

A história de Mark Fields é a que Mulally mais conta, porque é o momento em que o sistema funcionou ou não. Semanas depois do novo formato da BPR, com a Ford ainda reportando todas as métricas em verde apesar de perder bilhões, Fields apresentou um slide vermelho sobre um problema de suspensão que atrasava o lançamento do Edge, esperando fúria. Mulally bateu palmas. Na semana seguinte, os slides voltaram com uma mistura genuína de cores pela primeira vez, porque a sala havia aprendido o que realmente acontecia com a primeira pessoa que dizia a verdade.

Onde Este Estilo Quebra

O sistema Working Together depende inteiramente de um líder que genuinamente nunca pune más notícias, um padrão mais difícil do que parece. A maioria dos executivos acredita recompensar a transparência até que o primeiro slide vermelho revele um problema pessoalmente embaraçoso ou culpa de alguém, e nesse ponto o instinto de procurar um culpado reaparece. Rode um quadro vermelho/amarelo/verde sem essa disciplina e ele vira teatro rapidamente: as pessoas aprendem em um trimestre quais vermelhos são punidos, e o quadro volta a ser um muro de verde, independentemente do que a codificação por cores deveria significar.

O modelo também pressupõe um líder com credibilidade operacional suficiente para pedir que todos confiem em um plano compartilhado acima dos interesses da própria divisão, algo mais fácil para um outsider trazido em meio a uma crise, como Mulally na Ford, do que para um sucessor interno que gerencia pares que se lembram de quando as divisões operavam de forma independente. A liderança posterior da Ford manteve a estrutura da BPR, mas não conseguiu replicar totalmente as condições psicológicas que fizeram a sala confiar nela em 2006, uma lacuna que aparece sempre que um sistema sobrevive na forma, mas não na honestidade que o fez funcionar. Mary Barra, da GM, seguiu um caminho diferente para um objetivo semelhante alguns anos depois, prova de que o problema da virada em Detroit tem mais de uma resposta que funciona.

A consolidação de plataformas do One Ford, genuinamente correta para o balanço da Ford em 2006, também tem um custo real quando levada longe demais: plataformas compartilhadas significam concessões compartilhadas, e uma empresa que vende de um carro compacto a um caminhão pesado sobre menos arquiteturas de base ocasionalmente vai construir um produto que é bom o bastante em todo lugar e excepcional em lugar nenhum. A simplicidade que salva uma empresa da falência não é automaticamente a simplicidade que conquista um mercado uma década depois, uma tensão que todo operador no estilo de Jack Welch acaba encontrando quando a crise que justificou a simplificação já passou.

Explore perfis relacionados: Andy Grove na Intel, outro CEO engenheiro e operador que construiu um sistema de medição tão rigoroso quanto a Business Plan Review de Mulally. Akio Toyoda na Toyota, um líder contemporâneo de crise na indústria automotiva que escolheu a responsabilidade pessoal em vez de relações públicas, do mesmo modo que Mulally escolheu a transparência em vez da negação. Eric Schmidt no Google, o operador externo trazido para a mesma empresa liderada por fundadores treze anos antes, como chairman em 2001, para um tipo diferente de supervisão adulta. Frank Slootman, um estilo de turnaround muito menos baseado em consenso, que vale contrastar com o sistema focado nas pessoas de Mulally.