Alan Mulally Führungsstil: One Ford und die Working-Together-Methode

Steckbrief: Alan Mulally (geboren am 4. August 1945) war vom 5. September 2006 bis zum 1. Juli 2014 President und CEO der Ford Motor Company. Er kam wenige Monate bevor Ford für 2006 einen Nettoverlust von 12,7 Mrd. USD auswies, den schlimmsten in der 103-jährigen Firmengeschichte. Er kam von Boeing, wo er 37 Jahre verbracht hatte: 1992 wurde er Vice President und General Manager des 777-Programms, von 2001 bis 2006 war er President und CEO von Boeing Commercial Airplanes. Innerhalb weniger Monate nach Amtsantritt bei Ford beschaffte er 23,5 Mrd. USD an Liquidität, davon 18,5 Mrd. USD in Form vorrangig besicherter Schulden und Kreditlinien, die gegen nahezu alle inländischen Vermögenswerte von Ford verpfändet wurden, und 5 Mrd. USD in Form unbesicherter Wandelanleihen. Mit diesem Geld finanzierte Ford die Sanierung unter dem Namen One Ford: den Verkauf von Aston Martin (2007), Jaguar und Land Rover (2008) und Volvo (2010) sowie die Einstellung von Mercury (2011). Ford nahm während der Krise 2008 und 2009, die GM und Chrysler in eine staatlich arrangierte Insolvenz trieb, keine TARP-Bundesmittel in Anspruch und erzielte 2009 mit 2,7 Mrd. USD den ersten Jahresgewinn seit 2005. Mulally kam im Juli 2014 in den Verwaltungsrat von Google, wechselte bei der Neustrukturierung 2015 in den Verwaltungsrat von Alphabet und blieb bis 2022, als er nicht mehr zur Wiederwahl antrat. Er ist weiterhin Director bei Carbon und Trustee der Mayo Clinic.

Das Betriebssystem „Working Together“

Working Together ist Mulallys Betriebssystem, um eine große, matrixförmige Organisation mit einem gemeinsamen Plan statt mit konkurrierenden Regionalfürstentümern zu führen. Es beruht auf einem einheitlichen Satz erwarteter Verhaltensweisen, einem wöchentlichen Business Plan Review (BPR), in dem jede Führungskraft anhand derselben Kennzahlen berichtet und jeden Punkt farblich markiert (grün: im Plan, gelb: ein Problem, für das bereits eine Lösung feststeht, rot: ein Problem ohne Lösung), und auf einem Governance-Rhythmus, der „Gems“ (Mulallys Wort für die roten Punkte) in Probleme verwandeln soll, die das Team gemeinsam löst, statt in Fehlschläge, die einzelne Führungskräfte verbergen. Das System funktioniert nur, wenn die Führungskraft die erste rote Folie sichtbar belohnt, statt sie zu bestrafen. Wenige Wochen nach Einführung des neuen Formats, die Folien waren trotz Milliardenverlusten noch durchgehend grün, zeigte Mark Fields, Präsident von Ford Americas, einen roten Status zu einem Federungsproblem, das die Markteinführung des neuen Edge verzögerte, und rechnete damit, dafür entlassen zu werden. Mulally applaudierte ihm stattdessen, und genau dieser Moment ist der Grund, warum Fords Führungskräfte im Raum begannen, die Wahrheit zu sagen.

Mulally wuchs in Lawrence, Kansas, auf, erwarb an der University of Kansas Abschlüsse in Luft- und Raumfahrttechnik und stieg 1969 als Ingenieur bei Boeing ein. Die folgenden zwei Jahrzehnte arbeitete er an Verkehrsflugzeug-Programmen, unter anderem an der Cockpit-Gestaltung der 757 und 767, bevor Boeing ihn 1992 zum Vice President und General Manager des völlig neuen 777-Programms ernannte, jenes Flugzeugs, das digitale Konstruktionswerkzeuge und Fly-by-Wire-Steuerung in die zivile Flotte des Unternehmens brachte. Er stieg weiter auf: 1994 wurde er Senior Vice President of Engineering, 1998 President von Boeing Commercial Airplanes und von 2001 bis zu seinem Wechsel zu Ford 2006 President und CEO dieser Einheit.

Bill Ford Jr. warb Mulally in jenem Sommer aus einem Grund an, der große Teile Detroits alarmierte: Mulally hatte nie ein Auto entworfen, gebaut oder verkauft. Fords Verwaltungsrat ging davon aus, dass das eigentliche Problem nicht fehlendes Ingenieurtalent war, sondern eine zersplitterte, nach Funktionen und Regionen gegliederte Kultur, in der acht globale Marken und Dutzende Plattformen um dasselbe Kapital konkurrierten, statt nach einem Plan zu arbeiten. Mulally trat am 5. September 2006 bei dem Unternehmen an, das Henry Ford ein Jahrhundert zuvor aufgebaut hatte. Vier Monate später meldete Ford den Nettoverlust von 12,7 Mrd. USD für das Jahr, den schlimmsten der Unternehmensgeschichte.

Noch bevor dieser Verlust öffentlich wurde, hatte Mulally bereits den Schritt getan, der Ford die nächsten zwei Jahre ohne staatliche Rettung überstehen ließ: Er verpfändete nahezu das gesamte Unternehmen, um Bargeld zu beschaffen, solange die Kreditmärkte noch offen waren (die Einzelheiten, und warum einige seiner eigenen Direktoren zögerten, folgen weiter unten).

Dieses Geld und die Disziplin des BPR finanzierten One Ford: alle als ein globales Team zusammenbringen, Fords Größe auf gemeinsamen Fahrzeugplattformen statt auf regionalen nutzen, nur die Fahrzeuge bauen, die die Menschen tatsächlich wollten, und den Plan finanzieren, ohne die Zukunft des Unternehmens zu beleihen. Es ist ein Paradebeispiel für Turnaround-Führung im industriellen Maßstab, und es erforderte das Eingeständnis, dass Ford nicht gleichzeitig einen Luxuskonzern und einen Massenhersteller führen konnte. Bis 2009 führten dieses Geld, die Plattformkonsolidierung und tiefe Kostensenkungen dazu, dass Ford einen Nettogewinn von 2,7 Mrd. USD auswies, den ersten Jahresgewinn seit 2005, und das ohne die Insolvenz, die GM und Chrysler neu ordnete.

Analyse des Führungsstils

Die Aufteilung 50/30/20 ist wichtig, weil Systeme ohne Rückhalt zur Bürokratie werden und Rückhalt ohne System nur guter Wille ist, der unter Druck verfliegt. Mulallys Vereinfachungsentscheidungen, die Markenverkäufe und die Plattformkonsolidierung, wurden nur deshalb so schnell getroffen, weil der BPR bereits die Zahlen sichtbar gemacht hatte, die jede Entscheidung naheliegend machten. Das System fand die Probleme, die People-First-Kultur ließ sie ehrlich an die Oberfläche kommen, und die Bereitschaft zur Vereinfachung machte aus klar benannten Problemen tatsächliche Entscheidungen statt jahrelanger Studien.

Wesentliche Führungseigenschaften

Mulally machte Transparenz nutzbar, indem er ehrliche Berichterstattung mit einer ruhigen Reaktion, einem gemeinsamen Plan und der Bereitschaft zur Vereinfachung verband.

Die 3 Entscheidungen, die Alan Mulally als Führungspersönlichkeit definierten

Mulallys Sanierungsentscheidungen verbanden frühe Finanzierung, gesicherte strategische Optionen und ein schlankeres Portfolio, das One Ford finanzieren konnte.

1. Fast alles beleihen, bevor die Krise zuschlug (2006)

Fords Verwaltungsrat hatte Mulally geholt, um eine kaputte Managementkultur zu reparieren, nicht um eine neuartige Finanzierungsstrategie umzusetzen, doch sein erster großer Schritt als CEO war finanzieller Natur. Innerhalb weniger Monate nach Amtsantritt, noch bevor das Ausmaß von Fords Verlusten 2006 öffentlich wurde, arrangierte er 18,5 Mrd. USD an vorrangig besicherten Terminkrediten und revolvierenden Kreditlinien, besichert durch Pfandrechte auf nahezu jedes inländische Werk, jedes Patent und jede Immobilie von Ford sowie auf Anteile an Tochtergesellschaften wie Volvo, und kombinierte sie mit unbesicherten Wandelanleihen über 5 Mrd. USD, zusammen 23,5 Mrd. USD an neuer Liquidität. Einige Verwaltungsratsmitglieder fürchteten, der Markt werde so viel freiwillige Verschuldung als Beleg dafür lesen, dass es Ford schlechter ging, als irgendjemand ahnte.

Mulallys Einschätzung war das Gegenteil von Verzweiflung: Kreditmärkte schließen schnell und öffnen langsam, und ein Unternehmen, das wartet, bis es das Geld braucht, bekommt es meist zu keinen Bedingungen. Er beschaffte das Geld, solange Ford noch Zugang hatte, und gab den Großteil davon als Betriebskapital für die Plattformkonsolidierung und die Umrüstung der Werke aus, die One Ford erforderte, nicht als Notreserve. Zwei Jahre später, als GM und Chrysler das Geld ausging und sie eine staatlich arrangierte Insolvenz brauchten, hatte Ford die eigenen Mittel bereits für die eigene Sanierung eingesetzt und verfügte über eine Kreditlinie, die keiner der beiden Wettbewerber hatte.

Die Lehre für Führungskräfte heute lautet nicht „nehmen Sie Schulden auf“. Sie lautet: Beschaffen Sie Kapital, wenn Sie es noch nicht brauchen, nicht erst, wenn Sie es brauchen. Sichern Sie sich Ihr Äquivalent dieser Kreditlinie, solange Ihre Zahlen noch gut aussehen, nicht Monate nach Beginn eines Abschwungs, wenn jeder Kreditgeber Ihre Verzweiflung erkennen kann.

2. Die Detroiter Staatshilfe ablehnen und den Kongress um etwas Kleineres bitten (2008)

Im November 2008 standen GM und Chrysler wenige Wochen vor dem Ende ihres operativen Bargelds, und ihre CEOs sagten das dem Kongress auch so. Mulally saß am 18. November am selben Tisch und sagte etwas deutlich anderes: Ford stehe nicht vor einer kurzfristigen Liquiditätskrise und bitte nicht um Notfallmittel, es wolle Zugang zu einer Standby-Kreditlinie, die es hoffentlich nie ziehen müsse. Diese erste Anhörung verlief für alle drei Manager trotzdem schlecht, denn jeder von ihnen war mit einem Firmen-Privatjet nach Washington geflogen, ein Detail, das die Berichterstattung stärker dominierte als alles, was sie tatsächlich sagten.

Mulallys Team korrigierte die Außenwirkung schnell. Zur Folgeanhörung am 4. Dezember fuhr er mit einem Ford-Hybridfahrzeug die rund 520 Meilen von Dearborn nach Washington, ebenso wie die CEOs von GM und Chrysler mit ihren eigenen Fahrzeugen, und Ford verkaufte seine Firmenjets. Die Substanz zählte mehr als die Optik: Die Kreditfazilität von 2006 und die Kostensenkungen von One Ford hatten Ford bereits genug Spielraum verschafft, um zu vermeiden, was seine beiden Rivalen nicht vermeiden konnten. Ford nahm null TARP-Dollar in Anspruch. Das Unternehmen nutzte 2008 und 2009 eine separate Commercial-Paper-Fazilität der Federal Reserve und schloss später ein Darlehen des Energieministeriums über 5,9 Mrd. USD ab, das für die Umrüstung von Werken zur Produktion verbrauchsärmerer Fahrzeuge vorgesehen war, Programme mit anderen Bedingungen als die Autobauer-Rettung, die GM und Chrysler erhielten.

Die Lehre: Wenn Wettbewerber um Rettung bitten, ist die Möglichkeit, um etwas Kleineres oder um nichts zu bitten, die glaubwürdigste Position im Raum, aber nur, wenn Sie Jahre zuvor die Arbeit geleistet haben, die die kleinere Bitte wahr statt nur erhofft macht.

3. Aston Martin, Jaguar, Land Rover und Volvo verkaufen, um One Ford zu finanzieren (2007-2010)

Fords Premier Automotive Group, aufgebaut durch Übernahmen in den späten 1990er Jahren, gab Ford ein auf dem Papier überzeugendes Portfolio: eine Massenmarke plus eine Reihe europäischer Luxus- und Performance-Marken. Es bedeutete aber auch mehrere getrennte Entwicklungsorganisationen, die mit Fords eigenem Kapitalbudget für Werkzeuge und Plattforminvestitionen konkurrierten, ein Arrangement, das der Plattform-Sharing-Rechnung von One Ford nicht standhalten konnte, wenn weiterhin Entwicklungsstunden in Fahrzeuge flossen, die nie eine Plattform mit einem F-150 oder einem Focus teilen würden.

Mulally verkaufte Aston Martin 2007 an eine private Investorengruppe, dann Jaguar und Land Rover für 2,3 Mrd. USD an Tata Motors aus Indien in einem Geschäft, das im Juni 2008 abgeschlossen wurde, danach Volvo für 1,8 Mrd. USD an die chinesische Geely Holding Group im Jahr 2010 und wickelte die Marke Mercury bis 2011 ab. Jeder Verkauf hatte Verteidiger innerhalb von Ford, die argumentierten, die Marke bringe Prestige oder Exportvolumen, das dem Kernportfolio fehle. Mulallys Antwort blieb konsequent: Prestige, das mehr Entwicklungsaufmerksamkeit kostet, als es an Gewinn einbringt, ist kein Vermögenswert, sondern eine Subvention, und Ford konnte es sich nicht leisten, vier Autohersteller zu subventionieren, während es einen sanierte.

Die übertragbare Lehre lautet nicht „verkaufen Sie Ihre Nebengeschäfte“. Sie lautet, dass eine echte Sanierung erfordert zu erkennen, welche Teile Ihres Portfolios Sie aus Stolz statt aus Renditegründen behalten, und dies dann ehrlich am Kapital und an der Aufmerksamkeit zu prüfen, die sie tatsächlich verbrauchen.

Was Alan Mulally in Ihrer Rolle tun würde

Wenn Sie CEO sind und in Ihrem Unternehmen jede Abteilung Zahlen meldet, die gut aussehen, während das Unternehmen insgesamt Geld verliert, besteht die Lösung nicht in einem neuen Dashboard, sondern darin, die erste ehrliche rote Meldung sicher zu machen. Mulallys Version war ein wöchentliches Meeting mit festem Format und einer persönlichen, sichtbaren Belohnung für die erste Person, die bereit war, vor Kollegen ein Problem einzugestehen. Wie auch immer Ihre Version des BPR aussieht: Sie funktioniert nur, wenn Sie der ersten Person danken, die Ihnen schlechte Nachrichten bringt, statt zu fragen, wer dafür verantwortlich ist.

Wenn Sie COO oder operativer Leiter sind, gilt die Plattformkonsolidierungslogik hinter One Ford für jeden Betrieb, der mehr Varianten oder Tools unterhält, als sein Volumen rechtfertigt. Mulallys Test (teilt das eine Plattform mit dem, was wir bereits bauen, oder fühlt es sich nur wichtig an?) ist ein nützlicher Filter für jedes operative Review.

Wenn Sie Product Leader sind, sind die Verkäufe von Aston Martin, Jaguar, Land Rover und Volvo die Fallstudie. Jede dieser Marken hatte echte Produktqualitäten, keine scheiterte aus eigener Kraft. Mulally trennte sich trotzdem davon, weil ein gutes Produkt, das nicht die Plattformökonomie des Mutterkonzerns teilt, dennoch eine Belastung für das Geschäft ist, das es finanziert. Wenn Ihre Roadmap eine geliebte Produktlinie enthält, die im Verhältnis zu ihrem Ertrag überproportional viel Entwicklungszeit verbraucht, lautet der Mulally-Test: Würden Sie sie heute noch einmal finanzieren, bei null beginnend?

Wenn Sie Sales- oder Marketing-Leader sind, liegt die Lehre in der Farbcodierung, nicht in den Verkäufen. Mulallys System funktionierte, weil der Status keine Erzählung war, sondern eine Zahl, die jede Woche mit einem Plan abgeglichen wurde. Wenn Ihre Forecasts auf optimistischen Adjektiven statt auf einem zwischen Reps und Regionen vergleichbaren Status beruhen, haben Sie keine Transparenz, sondern eine Geschichte, auf die sich alle stillschweigend geeinigt haben.

Bemerkenswerte Zitate und Lektionen jenseits des Boardrooms

„Man kann ein Geheimnis nicht managen.“ Mulally benutzte diesen Satz ständig und meinte ihn wörtlich: Eine Führungskraft, die nicht weiß, dass ein Problem existiert, kann keine einzige Ressource für dessen Lösung einsetzen. Das BPR-System existiert, weil versteckte Probleme nicht klein bleiben, sondern im Dunkeln wachsen, während alle im Raum weiter Grün präsentieren.

Gegenüber dem Lean Enterprise Institute erklärte Mulally zur Farbcodierung, der Sinn sei, dass jede Führungskraft in einem einzigen Meeting sehen könne, „was im Plan ist, wo wir ein Problem haben könnten, das wir umgehen müssen, und auch vielleicht ein Problem, für das wir keinen Plan haben“, ohne dass jemand zwischen den Zeilen lesen müsse.

Die Geschichte von Mark Fields erzählt Mulally am häufigsten, denn es ist der Moment, in dem das System entweder funktionierte oder nicht. Wenige Wochen nach Einführung des neuen BPR-Formats, als Ford trotz Milliardenverlusten noch jede Kennzahl als grün meldete, zeigte Fields eine rote Folie zu einem Federungsproblem, das den Edge-Launch verzögerte, und erwartete einen Wutausbruch. Mulally klatschte stattdessen. In der folgenden Woche kamen die Folien erstmals in einer echten Mischung der Farben zurück, weil der Raum gelernt hatte, was mit der ersten Person geschah, die die Wahrheit sagte.

Wo dieser Stil scheitert

Das Working-Together-System hängt vollständig von einer Führungskraft ab, die schlechte Nachrichten wirklich nie bestraft, ein höherer Maßstab, als es klingt. Die meisten Manager glauben, Transparenz zu belohnen, bis die erste rote Folie ein Problem offenbart, das persönlich peinlich oder jemandes Schuld ist, und dann setzt sich der Reflex zur Schuldzuweisung wieder durch. Wer ein Rot-Gelb-Grün-Board ohne diese Disziplin betreibt, macht daraus schnell Theater: Die Leute lernen innerhalb eines Quartals, welche Roten bestraft werden, und das Board wird wieder zur grünen Wand, ganz gleich, was die Farbcodierung eigentlich bedeuten soll.

Das Modell setzt außerdem eine Führungskraft mit genügend operativer Glaubwürdigkeit voraus, um alle zu bitten, einem gemeinsamen Plan mehr zu vertrauen als den Interessen der eigenen Division. Das gelingt einem Außenseiter, der in einer Krise geholt wird, wie Mulally bei Ford, leichter als einem internen Nachfolger, der Kollegen führt, die sich noch an die Zeit erinnern, als Divisionen unabhängig waren. Fords spätere Führung behielt die Struktur des BPR bei, konnte aber die psychologischen Bedingungen, die dem Raum 2006 Vertrauen in ihn gaben, nicht vollständig nachbilden, eine Lücke, die immer dann sichtbar wird, wenn ein System in der Form überlebt, aber nicht in der Ehrlichkeit, die es funktionieren ließ. GMs Mary Barra wählte einige Jahre später einen anderen Weg zu einem ähnlichen Ziel, ein Beleg dafür, dass Detroits Sanierungsproblem mehr als eine funktionierende Antwort hat.

Auch die Plattformkonsolidierung von One Ford, für Fords Bilanz 2006 genuin richtig, hat zu weit getrieben einen realen Preis: Gemeinsame Plattformen bedeuten gemeinsame Kompromisse, und ein Unternehmen, das vom Kleinwagen bis zum schweren Lkw alles auf weniger zugrunde liegenden Architekturen verkauft, wird gelegentlich ein Produkt bauen, das überall gut genug und nirgends herausragend ist. Eine Vereinfachung, die ein Unternehmen vor der Insolvenz rettet, ist nicht automatisch die Vereinfachung, die zehn Jahre später einen Markt gewinnt, eine Spannung, der jeder Operator im Stil von Jack Welch irgendwann begegnet, sobald die Krise, die die Vereinfachung rechtfertigte, vorüber ist.

Weitere verwandte Profile: Andy Grove bei Intel, ein weiterer CEO und Ingenieur als Operator, der ein Messsystem aufbaute, das so streng war wie Mulallys Business Plan Review. Akio Toyoda bei Toyota, ein zeitgenössischer Krisenführer der Autoindustrie, der sich für persönliche Verantwortung statt PR entschied, so wie Mulally sich für Transparenz statt Verleugnung entschied. Eric Schmidt bei Google, der externe Operator, der dreizehn Jahre zuvor als Chairman 2001 in dasselbe gründergeführte Unternehmen geholt wurde, für eine andere Art erwachsener Aufsicht. Frank Slootman, ein weit weniger konsensorientierter Sanierungsstil, der sich als Kontrast zu Mulallys People-First-System lohnt.